摘要：现在企业不但需要人才，还需要将人才的知识在企业中有效传递。对企业知识结构明确的内训师更要肩负起企业培训和知识传递的责任。文章介绍了内训师对于现代企业发展中新的角色和使命，提出了一种内训师快速培养的模式，并且结合案例，分析了该模型实施的过程以及效果。

关键词：知识传递；内训师；胜任力

中图分类号：F276.3文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）05-0146-02

知识爆炸式增长，新知识直接用于生产的频率加速，不断追求创新使得企业不得不加速自我知识充电，加速新业务开发周期，不断适应新环境以在激烈的市场竞争中保持优势的地位。知识增长和产品更新的加速本质上是要求支持企业运作的最基本要素——人不断的知识充电，熟练新业务，适应变化环境。将具备合适技能的人放到合适位置做合适的事情已经成为企业人力资源战略管理的核心要素之一。

然而，人的能力和配置很难完全的自适应知识更新，业务变化，环境变迁。培训、调整是当前解决问题的主要手段。面临当前的竞争环境，培训效率和效力的高要求使得企业内训师的天然优势越来越突显，内训师实际上不只是在讲授知识，更是企业绩效直接的影响者。

一、内训师的新职责

现代企业的内训师已经不只是肩负讲授知识的任务。更重要的是肩负结合企业战略目标，全面分析问题，制定迎合企业战略目标的培训计划，反馈培训效果，为人力资源提供可靠的资料以支持人力资源部门做出正确的人事招聘，调整，继任计划等一系列任务。内训师的工作目标不是完成培训，而是提高员工素质以提高企业绩效。支持企业绩效的提高，内训师需要高效准确的培训技巧，需要自我开发课程的能力，需要直接提供人力资源计划决策支持，可以说内训师已经成为企业战略目标实现道路上核心的执行人员之一。

培训是提高企业绩效的手段而不是目的，当今培训创新主要有包括：内化、E化、磁化、M-Learning、行动学习、培训基地建设。其中内化是创新培训的重中之重，它既可有效利用的企业自身资源、又能培养一些培训方面的优秀人才、同时也给具有授课天赋和兴趣的员工提供了很好的展示平台。

内训师是培训内化的一线力量，相对于外聘讲师，对企业自身，企业员工，企业业务更加的熟悉，对企业存在的问题的理解更为深刻。作为企业的一分子，内训师对企业自身的发展更关心，具备天然的工作动力。

二、内训师快速培养模式

（一）胜任力模型

课程开发，内训是企业内训师最核心的工作。企业岗位课程针对性较传统课程更强，以岗位胜任力为指导，开发岗位课程是课程开发的基本思路。

所谓胜任力是指在一个组织中绩效优异的员工所具备能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力、自我概念、价值观和特质。它具有三个重要特征：（1）与任务情景紧密联系，具有动态性，会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响，在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素；（2）与员工的工作绩效有密切关系，它可以预测员工未来的工作绩效；（3）能够区分组织中的绩效优秀者与绩效一般者。优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性差异，组织可以将胜任力指标作为员工招聘、考评以及提升的主要依据之一。

胜任力模型提供了一个整合人力资源功能和服务的通用工具和方法。它能帮助组织、管理者及所有员工甚至整个社会在未来最具挑战的时代实现更高的工作效率。运用胜任力模型已经为选拔、任用、培养和考核各级员工提供着指导。

岗位的胜任力可以直接反映到对岗位员工技能的要求，从而成为岗位课程开发直接的依据。充分的调研，调查研究，依据胜任力要求确定岗位能力需求是内训师首要完成的任务。

（二）金字塔式的培训内化过程

所谓金字塔式的培训内化过程就是在专业讲师，专家的帮助下迅速培养标杆内训师，使标杆内训讲师在授课技能、课程复制，提升学习力等方面全面提升。再通过标杆内训讲师向企业内训师队伍磁化培训内容。最终使企业内训师具备课程培训能力，高效全面地对员工进行培训，取得优异的培训效果。图1，描述了这样的金字塔结构。

不同公司不同岗位的员工具备不同的行为特征，适合不同的学习方式，学习时间。这是外部讲师很难把握的“培训沟渠”。但是专业讲师有着很好的授课技巧，标杆内训师有着优秀的课程复制能力，这样就可以通过标杆内训师在课程内化的过程吸收了专家讲师的精华，并结合自己企业的实际进行升华。

此外，依照成功培训经验来看，要遵循三条原则来组织企业内的培训：培训情境应该与工作情境保持最大程度的一致性；要使得受训者不仅要知其然，还要知其所以然；在受训者已经能正确地完成工作几次之后，仍然向其提供持续的培训以强化这一学习效果。显然内训师可以充分保障上述的培训三原则。

（三）快速培养模式

内训师需要发现问题，开发课程，完成培训三个主要方面的工作。内训师的快速培养也就是要紧密围绕这三个方面。从而快速实现培训的内化，图2描述了按照针对内训师培养的时序图。

在这个培养模式中，要充分和专家、外部讲师合作，最终完成内训师内化的过程。初次调研发现问题确定培训目标和基本方案完成第一个里程碑即确定大纲。在这个过程中广泛地调查，专家的分析可以帮助企业内训师明确问题，制定方针。然后再次深入地调研是为了完成有效的课程设计，以生成课程方案即第二里程碑。最后分层次的磁化内训师，使内训师充分的掌握一流的授课技巧，完成从专家到培训员的课程复制。最终完成由内训师开展企业内普遍的培训工作。

事实上，优秀的内训体系可以有效地改善企业培训动力弱，缺乏培训文化，培训机制不合理，员工参与不积极，培训效果效率低下等现在企业培训存在的问题。

三、应用案例

企业内训一直是杭州移动人力资源开发发展战略的重要组成部分，是提升公司核心竞争力的一条重要途径。为了快出人才，多出人才，出好人才；塑造更完美的企业文化，强化员工敬业精神；更有利地胜过竞争对手；杭州移动在企业内训上一直追求打造一支卓越的内训师队伍。杭州移动已经具备一支有规模的内训师队伍，且分成了初级和中级，有比较系统的内训师管理制度。现阶段杭州移动需提升的是内训师的进阶授课技巧、开发部分内训师课程并内化、系统完善内训师的管理制度，形成整个内训师队伍从选拔、培养、晋升、激励、淘汰的良性循环。

鉴于以上背景，杭州移动本次项目有三大目标：完善内训师制度，进阶培训内训师，开发内化部分课程。具体内容如下：

完善内训师制度：

1.制定内训师的激励、淘汰制度；

2.完善内训师的选拔、培养制度；

3.制定内训师授课规划。

进阶培训内训师：

1.对原有的内训师队伍进行分阶；

2.对不同层次的内训师进行不同的进阶培训；

3.制定一定时期内培养内训师的规划。

开发内化部分课程：

1.开发通用类课程，例服务礼仪，情绪压力管理、营销技巧等；

2.课程内化给部分优秀的内训师；

3.课程轮训（由内训师进行）。

图3，描述了案例流程，它实际上图2模式的实际应用

四、结语

内训师队伍提升，内训师的制度完善，工教矛盾如何解决，内训师队伍持续性建设问题，课程开发与内化是企业内训系统建立的核心问题。培训工作是企业人事工作极其重要的环节，不仅关系到企业的发展，更关系到员工自身的发展，是一个企业和员工休戚与共的课题。各部门相互配合，通过细致工作，为企业培养一支充满活力的内部培训师队伍，从而为提升企业整体人才质量提供支持，为营造学习型企业文化提供空间，最终是让企业在激烈的市场竞争中始终具备竞争力。

作者简介：林莹铭（1977- ），供职于中国移动杭州分公司人力资源部，经济师，浙江大学工商管理硕士。