陈春花

全球金融危机爆发，让珠三角很多直接生产国外订单的企业忧心忡忡，危机来了我们该如何以对？不过，也应看到乐观的一面：一是中国企业终于有机会做自己的品牌了；二是中国市场格局将会重新改变。

在这个“冬天”，我们应该在危机中审慎地回顾自己的成长历史——我们到底该怎么做？

事实上，从经济规律角度看，从2000年开始，中国企业就应该转型，但是我们没有。“产业衍变”要经过四个阶段：第一阶段是创业阶段，即这个产业本没有，因为有了需求，因此有了产业。新产业一出现大家都会抢着做，百分之百的企业都能活，但随着太多企业抢占资源，就会有一部分企业受到伤害，一部分形成规模化运营。于是，进入到第二阶段：规模阶段。在规模阶段企业不会停止发展，产业会继续向前；第三个阶段叫积聚阶段。这个阶段可能会有40%左右企业被并购；第四个阶段是均衡阶段，会有60%左右的企业被兼并或被淘汰掉，剩下的40%又实现均衡发展。

从创业、规模、到集聚，前三个阶段，中国企业经历了30年时间，现在要从规模到集聚阶段转变了。其实，即便是没有这次金融危机，这个阶段也会到来。于是，我们说“剩”者为王的时代到了。

那么，到底谁是“剩“者？

中国真正市场化是从1992年开始的，从那个时候到现在，中国企业起起伏伏经历了很多坎坷。如果用平均寿命去衡量，2006年，民营企业平均寿命只有5年，到2007年这个数字就变成3年8个月，而2008年的数字是2年9个月。但是在美国这个数字平均却是40年，日本是20年。

为什么中国企业的平均寿命这么短呢？这次金融危机其实只是个导火索，背后更重要的问题在于企业如何实现持续增长。如果一个企业做1000万，但可以活10年甚至100年，它应该是一个很好企业；如果一家企业做1000亿，但只能活两三年，反而不值得欣赏。

在危机爆发之后，外部环境开始逼着企业转型，以前很多增长方式不可能坚守了，比如很多企业喜欢高盈利，现在可能就要放弃；有些企业喜欢以自己对产品的认知方式来运作市场，现在就得站在顾客的角度去认识产品……

现在中国企业需要从规模增长转型为价值增长型。一般来说企业成长需要满足三个条件：第一是它必须要满足顾客价值，就是你必须知道谁是你的顾客；第二是实现行业价值。因为一个企业能不能发展，一定要基于整个行业的成长；第三个是员工价值，这也是三个价值里面最主要的。如果一个企业能够很好地释放员工价值，就能够满足顾客的价值，也就能够推动整个行业的成长，如此，这个企业自然是一个价值型企业。

我们所说的转型，是指基于价值链的全面转型，其中也包括供应商转型，因为供应商决定了整个产品的质量，这也是企业改造中比较难做的地方。

先期开始转型的企业就有可能成为行业的领袖，它会成为真正的“剩者”。