曹永刚

獐子岛是位于大连市长海县的一个面积不足15平方公里，人口15000多人的小岛，獐子岛和其他几个更小的岛屿共同构成了长海县獐子岛镇。獐子岛镇水产资源极其丰富，尤以盛产盘鲍、海参和虾夷扇贝而名声远扬，但很长时间内獐子岛还只是被大连人或东北人所知晓。直到2006年9月28日，獐子岛渔业公司在深圳证券交易所上市，并很快创造了深圳股市第一高价股的神话，从此，几乎天下无人不识“獐子岛”，“獐子岛”牌海参也成为了长海县乃至大连市的一张亮丽的名片。

獐子岛渔业从小岛成功走向全国和全世界，“獐子岛模式”已经成为中国渔业现代化发展的里程碑。是什么让獐子岛渔业有如此精进的成长?本刊总编带着这些疑问于不久前采访了獐子岛渔业集团股份有限公司董事长吴厚刚先生。

HR：几年前，可以说獐子岛渔业因“獐子岛”而被人知晓；但现在，应该说“獐于岛”是因獐子岛渔业的成功上市和快速发展而闻名遐迩，我听不少人说、獐子岛渔业的发展更多是因为它具有得天独厚的自然资源优势，请问是否是这样?或者在您看来，獐子岛渔业的大发展主要得益于哪些方面呢?

吴厚刚答(以下简称答)：有那样的看法并不奇怪，因为很多人并不了解獐子岛和獐子岛渔业的发展史，更不了解獐子岛渔业的内在变革。首先，不用讳言，獐子岛地理位置优越，自然资源丰厚，很早就被冠以“海上大寨”“黄海明珠”“海底银行”等美称。对于大自然和造物主的恩赐，我们要永远尊重和感恩。其次，獐子岛渔业早在50年前，即在1958年，就以朴实的集体经济形式产生了，而海岛的自然资源一直存在，为什么只有最近的10年来，獐子岛渔业得到如此快速的发展并吸引世人广泛的瞩目呢?这显然有更深层次的原因，我们将其主要归结为两点：一是人才建设，獐子岛这些年不拘一格招揽各路人才，千方百计对外合作引智，是优秀人才真正激活了海洋资源；二是制度创新，獐子岛渔业过去10年里的几次制度创新，特别是两年前成功上市，极大地推动了獐子岛的发展，并率先走出了一条“獐子岛模式”的道路。

HR：獐子岛渔业立足于一个距大连尚有56海里的偏僻小岛上，想招才引智绝非易事。您能谈谈獐子岛渔业是如何做好企业人才建设的吗?

答：唐朝大诗人王勃有句诗曰：海内存知己，天涯若比邻。这用在招才引智上也很贴切，只有心无涯，才能地无界。当然，要真正搞好招才引智工作，对很多地方政府和企业来说，必须“走出去”和“请进来”，獐子岛渔业也是如此。

“走出去”要有勇气。在公司发展过程中，我们也意识到地处小岛的局限性，所以我们公司总部在2001年就搬进大连市的中心区，一下子开拓了视野，更新了观念，既看到优势，又找到差距，重新确定了企业的发展方向和战略举措。“走出去”关键在于有勇气正视自身的不足，敢于虚心向别人学习。“走出去”的目的是寻求自我提升，首先领导要带头。我记得多年前有一次去郑州参加招商会，结识了一位厦门的养鱼大户，这位养鱼大户有着二十多年的养殖经验，生意做得非常好，我想这种成功的经验一定值得我们学习，当场就给公司打电话，让公司技术人员赶到厦门与我会合去学习经验。会议刚结束，我就马不停蹄赶到厦门，与技术人员一起从他那里学到了宝贵的海产品养殖经验。尝试走出去以后，就敢于也愿意走得更远。在2005年10月，我们曾选派公司海参育苗技术人员坐上了飞往厄瓜多尔的航班，为当地企业提供技术帮助，经过几次实验，刺参育苗获得了意想不到的成功。除了不断走出去学习新技术、新方法之外，这些年，我们公司也都有计划地安排各级管理人员出去参观、学习、考察，加快提高我们自身的管理能力和营销水平。

“请进来”要靠诚意。毕竟有些专门技术和研究成果不是我们几次“走出去”就能掌握的，所以在獐子岛渔业快速发展的前期，“请进来”尤为重要。在引进优秀人才和技术项目方面，我们可以说不拘一格，敞开胸怀。早在1999年，我们就把当时担任大连市水产研究所技术员的周延军请到了我们公司内连续亏损的海珍品育苗厂，当年就培育优质鲍鱼苗800万头。从那以后，周延军连续获得鲍鱼育苗成功。如今在獐子岛，周延军几乎成为鲍鱼育苗的代名词。原辽宁省海洋水产研究所所长、国家级研究员薛真福刚一退休，就被獐子岛渔业聘为水产研究所所长，主持我们公司多年的科技工作。这样的例子在獐子岛渔业不胜枚举，成效卓著。近几年，我们在管理、营销、财务等岗位上，也都引进空降了不少高级管理人才，最终使獐子岛渔业的跨越式发展成为了现实。

除了直接引进人才和技术之外，獐子岛渔业还有一个别具一格、收到奇效的做法，这就是全面实施“借脑工程”。我们始终把自己的研发中心定位为联系“两高一优”(高院、高所、优秀人才)的桥梁和纽带。在2003年，獐子岛渔业与大连水产学院正式联姻，实现了全面合作。之后，我们又与中科院海洋所，中国水产科学研究院黄海所，中国海洋大学，大连轻工学院，辽宁、山东、福建水产研究所等多家大专院校、水产科研院所建立广泛的联系与合作，聘请了近20位海洋生物技术和管理专家组成了科技顾问团。2006年1月，獐子岛渔业被国家科技部、发改委、财政部、海关总署、税务总局等五部委认定为首批国家级企业研究开发中心，同时被国家人事部外国专家局认定为国家级引智成果基地。

HR：獐子岛渔业的根在海岛，公司的创业者大都是海岛上的“岛民”，包括您也是土生土长的獐子岛人，请问您怎么看待海岛人的性情和品格?另外，这些年，獐子鸟渔业吸纳了大量的外界人才，是否也存在一些文化的相容问题呢?

答：因生存条件和地理环境的差异性，海岛人和大陆人的确有很大的不同。简单地看，岛上人最大的弱点就是自闭、排外、包容性不强，对一些新事物先是怀疑，然后观望，再是评价。但岛上人一个很明显的优点则是佩服强者、遵循规律，凝聚力和合作意识都比较强。在獐子岛渔业的发展过程中，我们一直非常重视企业的文化建设，而这种文化的底蕴还是天然地来自源远流长的海洋文化。

通过半个世纪的沉淀，獐子岛渔业这种“敢立潮头、勇为人先、创新奋进、求实发展”的核心精神和企业文化得以逐步确立，并且非常独特和鲜明，同时在继承传统与发展创新中又形成了企业的核心价值观。有了共同的企业文化和核心价值观，我们就很容易整合各方面人才和资源，形成合力，共谋发展。

通过塑造企业文化，可以很好地推进企业内、外部文化融合，有利于人才的引进和团队的建设，但在实际工作中，还需要一些具体的整合之法。毕竟对于獐子岛渔业来说，这些年发展速度非常快，现有

员工人数已达4600人，其中獐子岛本地员工仅有2000多人，而且公司主要管理与营销人员大都是引进的空降人才。在我们看来，最有效的整合方法就是大力开展企业培训工作。我们除了定期安排企业骨干员工、后备力量去参加各种培训班和出国考察之外，还大量引进先进的企业培训课程。其中在2005年，獐子岛渔业曾与一家管理咨询公司合作，斥资300万元为公司40名中高级管理人员安排为期16个月的专业化培训，培训内容涉及企业管理流程、组织架构、财务管理以及人力资源管理等全方位内容，既提高了各位管理人员的综合能力，又使管理团队得到充分的交流和磨合。

结合各种培训，公司还适时提出打造职业经理人队伍和现代产业工人队伍的人力资源管理目标。2006年又明确提出要实施生产型向经营型企业的战略转型，确立了“市场牵引，管理先行，文化助推，战略提升”的工作方针。这些战略和方针以及具体的管理模式都通过培训活动得以全面推行和顺利实施。

HR：您刚才提到獐子岛渔业的大发展离不开制度创新，请您介绍一下企业制度创新的情况，另外这种制度创新与人才队伍建设是否也有着一定的关联呢?

答：在这10年中，獐子岛渔业自身的体制改革主要有三次。第一次是在1998年，当时在我们岛外，很多地方都已经实现了渔船私有化，但在獐子岛内，还是最传统的集体所有制，吃大锅饭，体制僵化滞后，结果是前两年公司就累积亏损了5000多万元。所以，我们下决心进行产权制度改革，将集团公司的非核心业务统统剥离，将分散的基层企业收归上来，重新界定了清晰的产权关系，明确了责任权利。这一次改革是最难的，但效果最明显，没出两年，獐子岛渔业和獐子岛镇都发生了翻天覆地的变化。第二次是在2001年，獐子岛渔业又根据形势需要推进体制改革，实施股份制改造，渔业公司正式改制成为股份有限公司。在这之前，獐子岛渔业是一个政企合一的乡镇企业，资产归镇政府所有，企业的董事长、总经理和副总经理全部由镇党委、政府领导兼任，往往党委会就是董事会，镇长办公室就是总经理办公室、我本人当时就是镇党委书记兼渔业公司董事长。这次变革影响同样深远，也使我个人从国家公务员彻底转身成为职业经理人，这对公司的发展还有很多益处：一是使公司建立起了现代企业制度，实现了所有权和经营权的彻底分离；二是使股东利益有了制度保证；三是使公司经营者团队激励政策更加先进和有效。公司采取经营者团队成员薪酬和股权激励等方法，将经营者的利益与公司的效益直接联系起来，增强他们的责任感和使命感，调动了积极性和创造性，使得公司效益持续增长。第三次是2006年公司上市，这使得公司由獐子岛人完全持股变成了公众公司，为企业未来的长远发展奠定了完善的制度基础。

在上面的分析中，显然可见企业体制改革与人才队伍建设的关系。企业机制创新就是要以人为本，充分焕发全体员工的积极性，高度解放企业生产力，最终实现人与组织的协同发展。

HR：今年年初的时候，有报道说您捐出自己的部分股份奖励给公司高管，以激励大家更好地为了獐子岛的发展贡献力量，不知道您这种做法是出于怎样的考虑，或者您看如何才能建立企业内部长久的激励机制?

答：那是今年1月份，我与公司管理团队签署了《大连獐子岛渔业集团股份有限公司首期(2008—2010年)股东提供股票用于管理团队激励计划》。根据这个计划，我本人将从个人持有的848万股公司普通股中提供212万股，通过有条件定向转让方式，用于管理团队的长期性股权激励，按当时的市值看股票价值超过两亿元，但后来股市低迷，这部分股票的市值大大缩水了。我之所以这么做，并不是主要为了通过股票转让来激励管理团队，因为管理团队中的大部分人收入都是很可观的，而主要是彰显我们企业高管人员，特别是做为董事长的我，对我们企业核心价值观——责任、合作、执行、感恩的理解和践行，让所有投资者和企业员工更好地了解我们管理人员和獐子岛渔业的追求和责任。企业发展到一定的时候，推动我们前进的动力不再仅仅是物质激励，更多的是事业心和使命感。

当然，任何企业的首要激励机制还是在于薪酬制度的设计上。獐子岛渔业作为上市公司，不仅有完善的股权激励机制，还有一整套富有竞争力的薪酬体系，要让所有员工始终非常清楚地看到，个人的收入报酬是与企业的经营效益紧密关联的。

HR：您带领獐子岛渔业发展的成就大家有目共睹，在獐子岛大家都津津乐谈，朗朗上口。而您在尊师重教，育人助学，鼓励獐子岛人成长进步等方面也做了大量工作，令人难忘。獐子岛渔业和您本人对獐子岛来说有着深刻的影响，能谈谈您在这方面的看法和做法吗?

答：应该说，我本人的成长和獐子岛渔业的发展都离不开獐子岛人民的关心和支持，獐子岛15000个居民都是我们獐子岛渔业的股东。随着獐子岛渔业的上市，海岛人开始与世界有了更紧密的接触，很多信息和知识也自然而然地传递给海岛的每一个人，也让海岛变得更加开放、更加市场化。财富可以影响人，但真正能够改变命运的还是教育，所以我们始终关注和高度重视教育，这些年不仅大力支持岛上的中小学建设，还在大连市设立200万元寒窗基金，为大连水产学院捐资319万元建设教学楼，提供500万元支持中国水产科学院实施的精英计划。

HR：您从基层工人做到企业中层，再到镇里镇长、书记，后又专做企业董事长、总裁，您个人的职业生涯发展很成功，也很独特，您能说说您是怎样成功地进行这些角色转换的吗?在这个过程中最需要哪些方面的能力?作为优秀的企业家，您又最看重哪些方面?

答：我个人的职业发展虽然有自我选择的成分，但更多是组织培养和历史大潮推动的结果。在我的成长过程中，一方面受到家境的很大影响，我自幼家境贫寒，生活俭朴，不自觉中形成不断进取、不畏险阻的性格；另一方面就是敢于实践、肯于学习，在实践和学习中有意识地锤炼合作精神和奉献精神，这些都有助于我比较顺利地完成相应的角色转换，在这个过程中，我个人尤为看重两点，一是要坚持市场化，保持公平性；第二要有责任心，保持良好的心态。

企业家应该具备什么样的能力和品质也往往因人而异。我比较推崇这几个方面，一要高瞻远瞩，把握方向；二要胸怀宽广，运筹帷幄；三要鞠躬尽瘁，事业为重。