周海源

清晰的目标能够激发人们努力找寻实现目标的路径，能够激发人的恒心和毅力。

目标成就了水晶大教堂

1968年春，罗伯特·舒勒博士立志要在加州建造一座水晶大教堂。他向知名的设计师菲利浦·约翰逊表达了自己的构想：“我要的不是一座普通的教堂，我要在人间建造一座伊甸园。”

约翰逊接着询问他的预算，舒勒博士坚定而坦率地说：“我现在一分钱也没有，所以100万美元与400万美元的预算，对我来说没有分别。重要的是，这座教堂本身要有足够的魅力来吸引大众捐款。”

教堂最终的预算为700万美元。而这个数字对当时的舒勒博士来说，不仅超出了他的能力范围，也超出了他的理解范围。

当天夜里，舒勒博士拿出一张白纸，最上面写着“700万美元”，然后又写下了10行字：

(1)寻找1笔700万美元的捐款。

(2)寻找7笔100万美元的捐款。

(3)寻找14笔50万美元的捐款。

(4)寻找28笔25万美元的捐款。

(5)寻找70笔10万美元的捐款。

(6)寻找100笔7万美元的捐款。

(7)寻找140笔5万美元的捐款。

(8)寻找280笔2.5万美元的捐款。

(9)寻找700笔1万美元的捐款。

(10)卖掉1万扇窗户，每扇700美元。

60天后，舒勒博士以水晶大教堂奇特而美妙的造型打动了富商约翰·科林，并得到了他的第一笔100万美元捐款。

第65天，一对听了舒勒博士演讲的农民夫妻，捐出第一笔1000美元。

第90天时，一位被舒勒博士精神所感动的陌生人，生日当天寄给舒勒博士一张100万美元的支票。

8个月以后，一名捐款者对舒勒博士说：“如果你的诚意和努力能筹到600万美元，剩下的100万美元就由我来支付。”

第二年，舒勒博士以每扇窗500美元的价格，请求民众认购水晶大教堂的窗户，付款办法为每月50美元，分10个月分期付款。6个月内，一万多扇窗户就全部售出了。

1980年9月，历时12年，可容纳一万多人的水晶大教堂竣工了，它成为世界建筑史上的奇迹和经典，也成为世界各地前往加州的人必去瞻仰的胜景。

并非每个企业或者每个人都要建一座“水晶大教堂”，但每个企业、每个人都应该有一个清晰的目标。清晰的目标能够激发人们努力找寻实现目标的路径，能够激发人的恒心和毅力。只要你有足够的恒心、毅力并依靠组织的支持，目标就是可以达成的。

美国盖洛普调查公司通过调查研究找到了影响员工效率的12个因素，排在前两名的分别是：我知道公司对我的工作要求；我拥有做好我的工作所需要的资料和设备。可见，优秀员工最关心的依然是目标和目标支持手段的问题，也正是这些因素促使他们获得好的业绩。试想，如果员工连工作职责和目标都不清晰的话，他们的工作意愿又从何谈起?

所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标是行动所要达到的预期结果，是组织对个体的一种心理引力。作为一种诱因，它具有引发、导向和激励的作用。只有不断启发一个人对高目标的追求，才能启发其奋发向上的内在动力。当员工明确了为达到某个目标而工作的时候，他们对责、权、利便有了更清醒的认识，因而一旦引发需求(即工作意愿)，他们就会产生实现目标的强烈动机。

那么，目标激励作为一种非常重要的激励措施，企业应该如何利用它，又该如何建立有效的目标激励机制呢?

目标源自责任

制定有效的岗位目标，必须建立在明确的部门职责、岗位职责和流程职责的基础上，这样的目标对工作才有导向作用，否则就会陷入“该做的不考核，不做的倒考核”的误区。通常塑造企业的责任机制可以从以下三个方面考虑(如图1)：

1、设计和界定部门职能，明确部门权责

在分析企业战略和工作细分的基础上，按职能类型对工作进行分组，以职能结构化、任务模块化为原则，合理界定各部门的权责；对需要跨部门完成的工作，合理界定相关部门的管理边界，避免职能空缺和职能交叉；将部门权责通过命令链形成有机的整体，明确部门内部员工及各部门间的相互关系，确保职位的权威性和命令的统一性。

2、设计和界定岗位，明确岗位权责

岗位是企业最基本的工作单元，同时也是流程中的节点，对岗位工作、权力、责任进行准确描述是实施岗位管理的基础。将岗位职责与权限、岗位之间的关系、岗位工作的关键流程节点以岗位说明书的形式规定下来，这样就把企业的工作任务分解到各个部门、岗位和个人，层层落实，杜绝责任缺位、权责不对等和管理真空。

3、规范和优化业务流程，明确流程权责

业务流程的规范与优化具有几方面的作用：一是保障系统内工作的流畅；二是实现跨部门的工作协作；三是便于设置有效的监控；四是清晰各环节的责任。通过流程将部门、岗位、信息连接起来，将组织整合起来。

激励源自意义

有了明确的责任还必须制定长期和短期的目标，以此来引导员工向目标的方向努力。在目标制定和分解过程中，要充分利用好员工的心理特点，让员工感受到工作的意义和价值，特别是通过员工的广泛参与，让员工真正认可组织和岗位的目标，从而激发员工的积极性和创造力。

1、建立自上而下的纵向分解路径

通过自上而下的目标分解和过程沟通，让员工明确本岗位所承担的任务与总任务、总目标和总过程的关系，能够激发员工为公司目标而努力工作的热情(如图2)。反之，如果员工没有认识到其工作对公司总目标的贡献和意义，就可能产生“可做可不做”的想法，这将极大地影响到工作质量和员工的情绪。

2、建立有效的目标沟通机制人们普遍有一个明显的心理特点，那就是对于亲自参与的事情会积极配合、尽心尽力去完成。目标激励机制中一个很重要的机制就是全过程的沟通，包括目标分解过程中的沟通、目标执行中的沟通和目标执行结果的沟通。缺少了沟通，目标激励的效果就会大打折扣。特别是让员工参与目标的制定，能够让其认清工作的性质和难易程度，在思想上做好充分的准备。员工所选择的往往是他们认为重要的、感兴趣的，比起被指派的任务来说，他们更愿意面对自己所选择的挑战，也敢于承担这样的责任。

蒙牛在目标制定过程中就非常注重全员参与。在制定2004年年度目标时，蒙牛15位高管进行了整整两天两夜的封闭讨论。2003年，蒙牛的销售额仅仅45亿，但2004年牛根生提出的目标却是90亿!最初，绝大数高管都

说不可能，因为一年要翻一番太难了，况且乳业是一个资源依赖很严重的行业，当时蒙牛所掌握的奶源根本不足以支撑起90亿的销售额。牛根生却说：“我们先别说90亿的销售能不能做到，我们先来看90亿目标到底有没有瓶颈，如果有瓶颈，怎样解决；如果没有瓶颈说明是有可能完成的。”经过分析讨论，蒙牛要实现90亿的销售目标，必须提高奶源产量，扩大生产线，扩张渠道，加大营销力度。然后，牛根生与高管们又进一步分析如何实现以上目标，以及各个部门应该分摊的任务。经过两天两夜的讨论后，蒙牛管理层发现制约蒙牛达到90亿销售目标的瓶颈都可以解决，原本对目标的不信任一扫而空，并且明确了实现90亿销售目标的方法以及各自担负的责任。这样，蒙牛的管理层就充满自信地朝着目标奋进。试想如果没有经过这两天两夜的讨论，蒙牛的管理层必定会对目标缺乏信心，甚至会在工作中抱怨连连，而现在，蒙牛的管理层却胸有成竹，并充满干劲。

目标落脚于奖励

目标激励发挥作用的一个很重要的落脚点就是将目标的完成情况与报酬、职业发展等因素密切结合在一起。

1、建立短线激励机制

即时激励是激励中的最有效的方法之一，研究表明有效激励的黄金时间就是事件发生后的30秒。尽管实现长期的目标和整体的目标非常重要，但为了确保激励的效果，我们还必须将其分解为一个个阶段目标并辅之于短线激励。如果说实现目标的道路是一条漫漫长路，那么短线激励就像路边的一个个加油站和维修点，通过每一个短途的加油和修理，路上的每一个车辆才能驶向目标和终点。

通常采用的短线激励方法有阶段排名、薪酬发放与调整、特殊奖励、表彰奖励等方式。企业也可以根据自己所处的发展阶段、员工的需求特点、企业的资源状况、外部市场竞争环境等条件进行针对性的设计。

2、建立长线激励机制

根据马斯洛的需求层次理论，员工不仅具有低层次的生理需求，而且还有高层次的自我实现需求。仅仅依靠短线激励，很难满足员工，特别是高层和关键岗位骨干人才的自我发展愿望。所以，目标激励方式还必须长短结合，将公司的发展和员工个人发展结合起来。长线激励是无形的，却是客观存在的。

通常长线激励方式包括：企业使命和发展远景等相对抽象的目标；公司的发展方向和发展前景；职业生涯规划以及与之相关的双通道的晋升通道；股票、期权等长线物质激励方式。

保险业的泰斗班费德文有句名言：“我们都需要目标和期限。伟大的目标激励我们，让我们变得兴奋；而有了期限之后，我们就会跑得更快!”

作者单位：山东中烟工业公司济烟组织人事处

本文编辑寇斌