曾仕强

企业文化不是产品，企业文化不是制度，企业文化也不是LOGO，企业文化就是公司里隐隐约约存在、永远也说不清楚的那种氛围。

要管理中国人，不能依靠制度，因为中国人不受制度的约束。但是，我不认为这是缺点，因为环境一直在变，而制度应该随着环境变，沧海桑田之后，有谁还会遵守原来的制度？一方面鼓励创新，另一方面让人们遵守制度，这根本就是矛盾的做法。很多制度制定的时候，就要花很多时间，要修改制度也不是简单的事情，但是环境说变就变，刚制定的制度就有可能不合适。

而且制度执行起来也有一定的困难。中国人虽然嘴里讲依法办理，但大多数情况下是合理解决。当然法本身都是有弹性的，加入了人情的成分，比如说，本来规定罚你300元，念你初犯，态度良好，只罚100元好了。这在中国式的团队管理中是常有的事。

在制度行不通的情况下，我们要靠企业文化来约束人们的行为。

因为同一组织内，大家的想法很不一致。各人有一套主张，而且都言之有理。这种情况，对于喜欢讲道理、怎样讲都有理的中国人，更是一人一义，十人十义，意见相当分歧，非常不容易整合。因此有些人认为中国人不适宜实施民主化的管理。

我们最好把民主和不民主合起来想，才能够顺利地在“嘴巴上说民主，心里头想的并不是西方那一套民主”的中国社会，建立起合理的企业文化。

据说，公司的平均寿命只有7年。不到7年的公司，根本谈不上企业文化，因为什么时候会倒闭，谁也没有把握。生存期间超过7年，就需要用心构建企业文化，以期生生不息，永续经营。

事实上，公司刚成立的时候，用不着企业文化的约束，大家在蜜月期间，自然尽心尽力，对于权利、义务，并不十分计较。当时大家都关注于业务拓展得如何，没有心思去想别的事情。等到公司逐渐走上正轨，人们渐渐开始有了抱怨，本来认为无所谓的，现在也开始计较起来，正所谓“饱暖生闲事”。于是，企业文化就成为修己安人的一套准则，也是有效管理的基础。

在企业文化多元化的社会中，组织内部达成共识的意思是企业要想生存，必须上下一心，成员具有相当接近的看法，以期步调一致，产生同心协力的效果。在公司中，首先要形成以下几种文化形式。

以阴阳文化为主导文化

真正的中华文化是阴阳文化，阴阳文化永远是双轨的，有阴就有阳，有看得见的部分，就一定有看不见的部分。当你看到看得见的部分时，还要寻找看不见的部分，才不会吃亏。

我曾经看到过以下两种情况：

在某领导办公室，一个干部向他请示，领导问干部:“这件事情，你有没有跟其他的干部谈一谈？知道大家的意见如何，我才有办法作决定。你不告诉我其他人有什么意见，叫我怎么决定呢？”

一个星期以后，还是在那个领导的办公室，上次的那个干部又来请示，领导问他:“这件事情，你跟其他的干部谈过没有?”干部说谈过了，结果领导勃然大怒:“你们都谈过了，自己决定就好了嘛，何必问我？你把我当成什么人了?”

你可能会觉得这个领导吹毛求疵，成心找干部的麻烦，其实领导并没有错，错的是那个干部，他没有这样一种概念：任何事情都有性质上的差异，有的事情要先沟通，再请示;有的事情领导没同意，干部就不能进行横向的沟通。例如，干部对领导说:“大家希望公司组织出去玩一个星期，所有的干部都同意，现在请示您的意见。”你试试看，这样做等于捋虎须。凡是加薪、调整生产线、改变价格都要领导点头才可以行动。事情的性质不同，不可一概而论。

阴阳文化主要表现在：

第一，表面上是领导作决定，实际上是干部作决定。

如果公司里的事，样样都由领导作决定，这家公司是很危险的。因为很多专业性的知识领导根本不懂，这种情况下怎能作决定呢？

做干部的要体会到领导的心情，领导在不明白的情况下，你不能逼着他承认自己能力不足，没有办法作决定。一个干部，不能等待领导给你下决定，而是要帮助他找到最好的决策。干部应该拿着报告当面给领导分析，这样他才好意思问你哪个方案比较好，你若说，“目前为止，第三种方案比较好”，他就会决定采用第三种方案。

干部要帮助领导作正确的决定，而不是出难题考他，把他考倒对你没有任何好处。虽然实际上是干部在作决定，但是干部不能擅自作决定，不能拿起笔来随随便便就提申请。比如，干部打算给本公司的一个员工奖励，不能这样写：“此人表现突出，请给他若干奖金。”这样做，领导批准了，你得到了人情；领导不批准，他得到了恶名。凡是跟人的利害关系有关的，干部不能私自做主，怎么办？先口头请示，领导同意后再书面申请，否则的话，你很容易成为领导眼中的沙子。

第二，管理要因人而异，实行双轨制。

西方的管理以事为中心，中国人的管理以人为中心。在中国式团队里面，制度的作用有限，人比较重要，如果用错人，什么制度都没有用。相同的制度，不同的人，执行的结果会千差万别。任何东西到中国人的手里，都会被修改。外国的东西传到中国后，没有一样是原原本本的。

美国人看到一张工程图，会认为这是专业的东西，没人敢改动，会完全照这张图去执行。日本人看到一张工程图，会认为是上级的命令，也没人敢改动。只有中国人会拿起笔来随手就改，很少会按照图纸去执行。

就因为这种特殊的文化氛围，中国式团队管理一定要双轨制。既要有制度，又不可能完全照制度执行。制度是很僵化的东西，制度只能管理例行的事物，没有办法管理例外的事物，而中国人的管理有例行就会有例外。

建立默契的上下级关系

两个西方人之间做生意，可以坦白相告:“我的进货成本是10块钱，赚你两块是非常合理的,所以我卖给你12块。”在中国就不行，对方听了会很不高兴:“我们是好朋友，还要赚我两块钱，那算什么朋友?10块吧。”他不管你亏不亏本。所以中国人之间做生意，通常这样说:“我们是好朋友，我一毛钱都不赚你的,我12块买的,卖你还是12块。”对方就很感动,虽然他知道你已经赚了两块钱。

中国人的特点是，不要紧的内容会讲得很清楚，要紧的内容永远含含糊糊。

当对方跟你讲话含含糊糊的时候，他其实是尊敬你。当领导对你说，“你看着办吧”，那就是对你的一种重视。当你的领导对你再三交代的时候，他其实是对你一百个不放心。

另外，领导的意见与你的意见不同，他完全没有反对你的意思。有时候，就因为上下级之间没有默契，才会导致乱七八糟的局面。但有些时候，话是永远讲不清楚的，所以建立默契是十分必要的。

中国式管理的起点永远是两难的：准备也不对，不准备也不对；做得快也不对，做得慢也不对；听话也不对，不听话也不对……中国人永远是反反复复的，一切只有三个字：看着办。

其实这一方面，美国人也在学我们，只是学得不像而已，中国人的这一套到了美国就叫情境管理。情境管理就是当情境发生变化的时候，要采取不同的措施。

中国人最清楚，一切都在变，任何事都不能马上作决定，当干部的要多多去了解你的领导，跟他充分配合。如果你不去了解领导的意图，领导会觉得你目中无人，最后倒霉的还是你。

凡是一件事情仓促作决定的，后面肯定惹来一大堆问题，没办法解决，这叫做后遗症。凡是三思而行的，后面基本上就没有麻烦。所以，中国人喜欢在最后一刻作决定，这样所有的变数都考虑进来了。

管理是很复杂的，凡是喜欢简单明了的人，干脆去搞工程而不要搞管理。工程问题是有固定答案的，而管理问题绝对没有固定的答案。凡是告诉你什么是正确做法的人，你一定要小心，他是在害你，因为环境随时在变，没有绝对的对错。

建立起承上启下的机制

在中国式的团队里面，最难做的不是领导，也不是员工，而是干部。西方的团队管理的重点是领导，他们的CEO是非常重要的。日本式的团队管理的重点是员工，他们的员工最难得，只要领导交代的事情，他们绝对全力以赴做好。只有中国式的团队管理的重点是干部，在中国，员工很好当，领导很好当，干部最难当。干部所处的位置是上压下顶，日子很不好过。

中国的员工一般都怕老板，但是不怕干部。员工和干部讲话多半都不客气，但是碰到领导，都会规规矩矩、客客气气。很多情况下，干部没办法把基层员工的意见反映到上面去，就因为员工的话通常很不客气。

凡是干部赤裸裸地把员工的心声向上反映的，都会自找倒霉。但是不反映也不行，万一真的有一天，员工都不来加班，领导就会批评干部:“你平常一点情况都不了解，你究竟在干什么？”如果干部承认他知道，就更错了。“知道为什么不向我报告？你不能解决，我可以解决。”

那干部应该怎样做，才能避免这种进退两难的局面？其结果不言而喻。中国人最讨厌胳膊肘向外拐的人，在你的领导面前，你的胳膊肘永远要向里拐，这样他才会放心。

（摘自《中国式团队》 北京大学出版社 2007.9 定价：36元）