周锡冰

家族化管理并不是按照人们“喜欢或不喜欢”或“好还是坏”的标准来决定其是否应当存在下去的，而是在一定市场环境和社会政治环境下的企业制度选择行为，其选择的结果则在很大程度上影响企业的成长和竞争力的形成。

家族企业批判与再造是为了适应WTO后时代中国家族企业与国外跨国公司竞争的预演，是家族企业的一场从灵魂到肉体、从思想到行为、从个人到企业的全面的再造活动。

只有生存下去，企业才能谈发展。在中国，家族企业把批判和再造作为企业重大战略来执行也显得特别重要，而现在没有现成的经验可以参照，它不同于实行现代企业管理制度的企业，因此，形势就更加严峻，家族企业批判与再造是为了适应WTO 后时代中国家族企业与国外跨国公司竞争提前进入预演，是家族企业的一场从灵魂到肉体、从思想到行为、从个人到企业的全面的再造活动，这场活动不是空穴来风，不是头脑发热，也不是灵感一动，更不是某个经济学家的思想体现。

家族企业乃至中国所有的企业要走向未来、走向现代化，批判与再造是一条必经之路。要实现再造，必须首先完成批判，我们只有用批判才能清除那些旧思想、旧观念、旧行为。因为现在随着中国市场经济的深入，原来我们那种“摸着过”的传统做法已经不适应当今企业了。

所以，家族企业要把自己的企业缔造成全新的企业，就必须有全新的思维。这就是我们一再强调的为什么要批判、为什么要再造。我们现在只有依靠团队的力量，依靠系统的力量，依靠制度的力量。

批判、再造和基业常青，原本没有任何关联的几个词语如何让家族企业永续经营和基业常青呢？笔者认为，那就是建立在家族企业批判自我、改造自我的基础上的，如果一个家族企业敢于打破自己的竞争优势，在顾客、价值、创新为起点的基础上进入一个没有人竞争的蓝海，那就是批判、再造和基业常青的最佳关联。

当然，我们所渴望的中国家族企业，包括所有企业的伟大成功，把中国家族企业打造成为百年老店，推动中国家族企业持续发展。但要实现这一切，的确是很难。因为中国家族企业在发展过程中往往会陷入两大怪圈，严重制约着企业的发展。一是“轮回”的怪圈。中国家族企业大都是三五年一个轮回，你方唱罢我登场，大家前仆后继、赴汤蹈火，但都难做到基业常青。二是个人“英雄主义”的怪圈。在特定的时期、特定的阶段，一个企业的命运往往维系在一两个人或几个人身上。这种现象严重制约着中国企业的可持续发展，同时也制约着中国家族企业的可持续发展。作为一个企业要摆脱这样一种怪圈，就必须要形成一种良好的制度，形成一种系统的支撑力量，才能避免个人英雄主义时代的再次发生。

批判和再造就是基于中国家族企业的现状提出的，一些家族企业在再造和批判中搞学习、批判、教育，这是中国家族企业在陷入这两个怪圈之后的深入思考。中国家族企业开展这些活动的根本目的，也就是希望一旦中国家族企业制度再造完成:CEO 不在中国家族企业中了，中国家族企业也能在制度的框架内健康发展。

在一些华人家族企业中，家族成员较普遍地直接参与管理，控制了几乎全部的关键职位。如在台湾家族企业的主要经营层中，具有亲戚关系者占到90% 以上。内地的情况也基本如此，如一项对中国私营企业的调查表明:在接受调查的企业中，已婚企业主的配偶近一半在本企业做管理工作，13%已成年子女在本企业做管理工作。用“自己人”或“熟人”似乎也是华人企业的优势所在，而同时也是企业成长的主要障碍。这也是家族企业在特定文化和制度环境下经久不衰而又需要不断变革改造的主要症结所在。在家族化管理的企业，决策速度富有效率，能快速、灵活地反映市场需求。当环境改变时，华人家族企业通常能比竞争对手更快速地调整价格、消化库存、降低成本。而且，通过企业家之间的社会关系网络，家族企业可以形成相互依赖、互通有无的组织间网络。这不仅可以降低市场风险、相互支持和学习，同时，也是降低成本的有效组织方式。可以说，华人家族企业正是通过这一组织优势赢得国际竞争，但家族企业的“富不过三代”、决策权和控制权经常被滥用、家族利益与企业利益不分导致的混乱等等，都是家族企业难以克服的主要问题。

中国大多数家族企业在改革开放以来的20 多年，获得了迅速的成长。可以观察到，这些家族企业在进入新市场和适应市场需求变化上的决策和行动快捷、机制灵活、善于利用社会关系网络和资源，这些都是相对于国有企业的竞争优势所在。但不少企业发展的个案表明，当企业发展到一定阶段而进入较大规模的或全国乃至国际性的、多元化经营时期，家族化管理就经常严重地制约企业的发展，甚至给不少企业带来难以逾越的危机，一些企业在市场竞争的“生存检验”中消亡。在最近几年，不少家族企业开始积极地改造家族化管理，如从市场聘请职业经理，引入专业化的管理服务。可以说，较大规模的家族企业正在酝酿一场“管理革命”。同国外成熟的家族企业相比，我国的绝大多数家族企业还处于初始阶段，并且还处在第一代创业者手中，随着年龄老化以及知识陈旧，一些家族企业的领导人的更替势在必行。

家族化管理并不是按照人们“喜欢或不喜欢”或“好还是坏”的标准来决定其是否应当存在下去的，而是在一定市场环境和社会政治环境下的企业制度选择行为，其选择的结果则在很大程度上影响企业的成长和竞争力的形成。现实的发展表明，不少企业坚持家族管理方式，是与现实环境紧密相关的。

有企业家宣称：家族企业至少还要存在50 年！实际上，家族企业会永远存在下去。家族企业已经有很悠久的历史，它还将有很久远的未来。但家族企业要生存发展，就必须不断适应环境变化而进行改造。我们不难看到，许多企业的家族管理方式在竞争和生存的压力下变得更为理性化，企业以“趋利避害”的态度审慎地对待家族的或特殊性的关系，如在不少家族企业，“老板”宁愿出钱“养”起家人或亲戚，而不愿将他们安插在重要的岗位上，变“任人惟亲”为“任人惟贤”，变“情感管理”为制度化管理、透明化管理，变“人治”为“法治”。这些变革往往是一个痛苦的过程，也是一个重新学习和再造的过程。方太的董事长茅理翔先生在退出总经理位置后，学会淡化控制的一种方法是经常出差讲学和写作，这样，既可以让接手做总经理的儿子有足够的空间自我决策，而不是受到他可能的无所不在的干预，同时，他在讲学交流中学习和反思，从而站得更高，看得更远，对公司的管理真正起到指导和董事长的作用。但做到这样潇洒是不容易的，茅理翔先生自己说，他也是在经历一段痛苦的时期后才找到这条“大道”的，何况他幸运地有着一个非常优秀的儿子。

一个成功的企业和一个产品成功的企业是不能同日而语的，产品成功的企业往往是短命的，而作为一个成功的企业，它标志着这个企业更加成熟、更加健康，拥有蓬勃的活力与过硬的市场竞争力，能够长久地生存与发展下去。

一个成功者的失败，都源于他曾经的成功。成功者的持续成功，只来自于成功者对自己的不断批判性超越。所以，中国所有的企业包括家族企业只有通过批判与再造，通过市场化、民主化、法治化的轨道，才能成功建成现代企业制度。

（摘自《中国中小企业》2007年第12期）