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杨巍

2008-05-13

AMT前沿论丛 2008年4期
关键词:管理部曙光层面

曙光集团流程优化这条路之所以走得如此辛苦,主要在于流程建设工作推动的策略方法有问题。

曙光集团流程优化这条路之所以走得如此辛苦,主要在于流程建设工作推动的策略方法有问题。

这个案例很典型,它比较全面地反映了一个企业因业务问题而产生了流程优化需求,继而由流程管理部门去推动、开展流程建设过程中的期望、艰难与困惑,是企业流程优化工作的一个缩影。

笔者认为曙光集团之所以这条路走得如此辛苦,主要在于流程建设工作推动的策略方法有问题,包括总体流程优化推动的模式及具体流程优化的方法论。

流程建设处境

我们看一下曙光集团在做流程建设方面的前提条件和准备程度:

* 实际业务运营中表现出因流程衔接不畅而导致的重要问题,虽然其中可能涉及其他因素,但客观上来讲,是在这些痛点上存在流程优化的需求和驱动力。

* 最高管理者薛总对流程的作用有较深刻的理解,并明确希望管理部牵头优化流程。这在方向和态度上具备了高层的支持。

* 公司集体意识仍处于绝对的以部门职能为核心的阶段,对真正的跨部门流程没有认识,流程是支离破碎的,部门怕承担也难以承担跨部门协调建设流程的责任,总体上缺乏流程优化全面开展的土壤。

在这种处境下,曙光集团具备了流程工作尝试的一些基本条件,但还处于导入期,应该以理念松土、抓住重点问题树立流程优化的标杆为切入点,而在没有这些准备的情况下不适合仓促全面铺开,更不适合以行政命令方式简单化推动。

问题分析

那么曙光集团在流程工作推动上存在着哪些问题,其根源是什么?我们可以从整体流程工作组织和具体的流程优化这两个层面分析一下。

★ 首先,我们看一下管理部在组织各部门报流程优化项目的方法。

曙光集团在市场信息通报会上讨论物流交货延迟问题后,管理部与薛总不谋而合地希望通过流程优化来建立长效解决机制。这个想法比很多企业完全就事论事地解决问题要好得多,但是由此想到由管理部组织各部门全面梳理自己的流程并选择2~3个突出问题立项时,就显得有些仓促。会上提出的问题已经是比较突出且重要的,是公司非常希望解决的,可各部门报上来计划中却没有人提这个公司层面的关键问题,而是都报几个细枝末节的或已无问题的流程。至此已经明显看到,全面梳理变成了为了流程而流程,流于形式。其实,这是一个必然的结果。因为:

* 从部门层面的驱动力看,因为没有提升流程意识、流程建设职责不明确,开展流程工作明显缺乏驱动力。

一是没有通过培训松土,让各部门意识到流程的重要性和跨部门流程的内涵。他们对什么是流程,从哪到哪算一个流程、流程优化会带来哪些好处的认识并不一致,在还是“山头主义”的环境下,部门壁垒很高,都觉得自己只能掌控部门职责内的部分。

二是责任倒挂在管理部身上,没有明确业务部门作为流程建设的主体,部门层面并没有优化流程的紧迫感。如薛总在信息通报会上并没有要求责任部门梳理流程,事后压力只给了管理部。在管理周末例会上,薛总面沉似水地再度强调了流程建设的重要性,但因为某某流程由谁负责的责任并不明确,实际上还是空对空。吴总的话虽然是非常正确的,但在责任倒挂的情况下,只能是增加管理部在流程建设上的压力和责任。

* 从部门层面的能力看,在完全以职能为核心、缺乏跨部门流程意识且流程支离破碎的环境下,部门不可能提出或承担真正有问题的流程优化。

* 从公司层面牵头方的推动模式看,单纯以行政监督代替流程内部顾问的教练作用,无法起到推动流程优化这样的管理变革类工作所需要的coach、partner的作用。

因为这些原因,部门层面实际上对流程优化没有统一的认识,没有直接看到这个事情对自己的好处,没有方法指引,他们不会重视这个工作,而且如果把真正的瓶颈问题纳入流程改进项目,只会给自己一个责任重大且难以完成的任务,只能是敷衍交差。

★ 其次,再来看为什么管理部自己主导的周转箱使用优化项目也出了问题。

管理部作为集团流程优化工作的推动部门,完成一个成功的流程优化案例为其他部门树立标杆,这是正确的。但是,李进依然是采用行政命令的方式去简单化推进,只考虑了自己部门的责任和周转箱改进措施这个事情的层面,销售部、各分公司等作为重要配合方,对这个流程优化的目标达成有重要的影响,但并没有将他们真正卷入,也没有考虑到配合方的想法和利益,可能遇到的阻力。具体表现在:

* 没有取得中高层的明确支持,没有向项目的主要配合方传递清晰的要求,无法引起配合方的重视。

这里只是管理部自己发起了这个改进项目,并没有一个中高层作为sponsor,对此事关注并明确传达公司的期望与要求,在这个流程建设尝试初期,大家缺乏对流程建设的认识,信心不足,方法成熟度低,在这种环境下,缺少了sponsor的支持,推动将非常难。

* 流程优化方案和执行上需要的主要参与方如销售部、分公司等没有被卷入,这样拿出来的优化方案是否可行首先打个问号,即使可行,在推行上也不可能顺利。

从项目启动到改进措施出来,管理部仅组织自己部门相关人员及财务、IT部等相关部门列出了具体的操作和执行计划,没有邀请销售部、分公司等各主要配合方参与进来,没有与他们进行沟通并达成共识,也没有在改进措施形成过程中充分了解现状及问题的症结,也没有让该流程的主要执行方参与方案讨论,这样靠部分人的理解和要求仓促拿出的方案很可能存在纰漏,导致方案可行性差。

建议对策

基于上述对曙光集团流程优化工作现状和存在问题的分析,笔者觉得曙光集团现阶段可以从以下两个层面的方法论上进行改进:

★ 从流程优化的总体推动方法上

* 从为流程而流程,全面梳理转变为:理念松土先行,抓住1~2个突出矛盾开展流程优化项目树立标杆。

首先,在高层已经有流程意识的情况下,针对部门经理的流程理念、方法的培训是最首要的任务,应先开展起来。结合实际的业务问题让部门经理层意识到流程的作用,增强跨部门流程的意识,了解流程优化的思维方式、方法和案例,这样大家关于流程的思维和语言逐步并到一个轨道上,统一共识去推动流程优化的开展。在此基础上,对核心骨干的理念和方法培训也需要持续进行。

其次,抓住1~2个突出的矛盾,开展流程优化项目,切实为业务和管理带来成效,形成示范效应。如同一个城市的公路网无法在几个月内完全建起来一样,可以将重要的主干路段一个一个地建起。比如,目前已经发现的物流交货延迟的问题,既然如此重要,公司迫切希望解决,就可以考虑选择为重点建设项目,将此问题涉及到的主干流程从流程模型—主流程—各工作环节—底层的表单模板,解决原来各管一段、部门衔接间的瓶颈问题。

* 从责任倒挂、行政监督转变为:明确业务部门为流程建设主体,流程管理的职能部门作为内部顾问提供专业引导和帮助。

首先,必须明确业务部门作为流程建设的主体。业务部门作为负责某领域业务或管理的owner,本身就要承担该领域流程不断积累和优化的职责,所辖流程运行出现问题时,高层最先质询的应是他们。建议通过公司流程管理制度正式明确部门的流程建设职责,并通过培训、沟通等方式得到部门理解。

其次,作为企业的流程管理部门,应承担内部流程顾问的角色,一方面提供专业的流程建设方法论,另一方面应能牵头主导某领域的重点流程建设项目,既要起到教练的作用,又是业务部门的合作方。尤其涉及多个部门的主干流程建设时,应从公司层面总体把握流程建设项目按既定的方法开展,并帮助统筹建设方案的可行性。这涉及到管理部门定位、职责的转变,并对其专业能力和资源提出了更高的要求。

★ 从对某个具体的流程优化项目的推动上

具体到某个重点流程优化项目,也应按照既定的方法论开展。可以由内部顾问或请外部咨询公司帮助推动。以下几个方面对项目的成功至关重要:

* 取得尚方宝剑:应正式立项,成立联合项目组,获取明确的高层支持,如请某位中高层做sponsor,明确传递公司的重视和要求。

* 参与和承诺:作为对达成项目目标有重要影响的组织,应有实质性代表纳入到联合项目组中,共同形成方案。这需要在项目启动前与相关组织的负责人沟通此事的重要性,获得重视,获得资源及其他配合方面的承诺。

* 项目中勿忽视4个关键点:通过正式文件明确项目目标和范围,并在项目组中达成共识和明确知晓;对流程现状的真实全面了解是项目成功的根基,切不可急于求成忽视或偷工减料;流程优化方案要能有效达成共识并经得住挑战,所依据的分析方法和内容应尽量客观,用事实和数据说话,避免一味拍脑袋;流程方案出来后应做相应的力场分析,通过所有可能的动力及阻力,检验方案的可行性。

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