曙光集团流程优化这条路之所以走得如此辛苦，主要在于流程建设工作推动的策略方法有问题。

曙光集团流程优化这条路之所以走得如此辛苦，主要在于流程建设工作推动的策略方法有问题。

这个案例很典型，它比较全面地反映了一个企业因业务问题而产生了流程优化需求，继而由流程管理部门去推动、开展流程建设过程中的期望、艰难与困惑，是企业流程优化工作的一个缩影。

笔者认为曙光集团之所以这条路走得如此辛苦，主要在于流程建设工作推动的策略方法有问题，包括总体流程优化推动的模式及具体流程优化的方法论。

流程建设处境

我们看一下曙光集团在做流程建设方面的前提条件和准备程度：

＊ 实际业务运营中表现出因流程衔接不畅而导致的重要问题，虽然其中可能涉及其他因素，但客观上来讲，是在这些痛点上存在流程优化的需求和驱动力。

＊ 最高管理者薛总对流程的作用有较深刻的理解，并明确希望管理部牵头优化流程。这在方向和态度上具备了高层的支持。

＊ 公司集体意识仍处于绝对的以部门职能为核心的阶段，对真正的跨部门流程没有认识，流程是支离破碎的，部门怕承担也难以承担跨部门协调建设流程的责任，总体上缺乏流程优化全面开展的土壤。

在这种处境下，曙光集团具备了流程工作尝试的一些基本条件，但还处于导入期，应该以理念松土、抓住重点问题树立流程优化的标杆为切入点，而在没有这些准备的情况下不适合仓促全面铺开，更不适合以行政命令方式简单化推动。……