王　钦

自国资委提出中央企业减少企业管理层次的原则要求以来，中央企业开始了“扁平化管理”行动。对央企来讲，要想实现扁平化管理的目标，必须跨越战略迷失、组织虚置和流程失控这三大瓶颈。实际上，这三大瓶颈不仅仅是中央企业没有跨越的，对于广大民营企业集团而言，亦如此。

战略定位：走出扁平化指向的迷失

一个现实、可行、明确的战略定位是扁平化的具体的指向，否则企业所做的仅仅是“形式上”的扁平化，最终是“舍本逐末”。

战略定位实际上就是企业的“选择”与“集中”的过程，即选择适合的经营范围，然后集中力量“做强”。这也是所有优秀企业所经历过的。韦尔奇曾提出通用电气所从事的行业，必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出，并将原来管理体制的8个层次减少到4个层次甚至3个层次。三星集团最终将核心业务定位在电子、金融服务和贸易，剥离了石化、飞机、汽车和轮船等业务，出售或取消了28家子公司，使子公司减少到45家。

目前，我国企业普遍存在经营范围分散、管理层次过多的问题。有的企业经营范围从高科技的集成电路到海洋食品的生产，再到照明设备等等，涉猎十几个甚至几十个行业，而这些企业又按地域或原有的行政划分隶属于各个子公司、孙公司或重孙公司，形成了一些企业管理层次多达五层以上。也难怪一个企业的老总在上任时惊叹，“怎么摆在面前的几百亿元资产，突然又找不到了，好像泥牛入海”。……