王　京　冯　莉

威望迪环球集团以经营自来水起家，其前身是成立于１８５３年的法国通用水务公司（ＣＧＥ），曾是法国排名第一的私营企业，至今威望迪的水供应和水处理业务仍然遍及全球１００多个国家。

２０世纪８０年代后，ＣＧＥ开始涉足国际传媒娱乐业，特别是让－玛丽·梅西耶（Ｊｅａｎ－Ｍａｒｉｅ Ｍｅｓｓｉｅｒ）入主后，ＣＧＥ被迅速改组成巨型跨国传媒集团。１９９８年，梅西耶决定将ＣＧＥ改名为Ｖｉｖｅｎｄｉ（威望迪），这个名称来自拉丁语ｍｏｄｕｓ ｖｉｖｅｎｄｉ（意为"生活方式"），有引领生活潮流的意味，时髦而自信。

从２０世纪９０年代后期起，威望迪在传媒业开始大规模高速并购行动，威望迪酷似传说中的"贪食蛇"，以惊人的"胃口"吞并众多企业，成为一个横跨报刊、广播、电视、网络四大媒体及出版、电信、环保、公共事业等行业的巨型跨国跨媒体"巨无霸"企业，曾经排行世界传媒业第二，其扩张之快令人骇然；但规模的扩张并未给威望迪带来期望的盈利，它几乎在成为一个"巨人"的同时，就开始急速失血。进入２００３年，威望迪的"失血"似乎仍未止住。威望迪传媒集团原本极为复杂的经营项目，在两年之中又变得越来越单纯，甚至有人猜测它是否最终要回到发家的自来水业务上。威望迪的未来走向固然令人关注，但是对我国传媒界来说，这家巨无霸企业近年来兴衰成败的启示和教训更值得业内人士研究和汲取。

启示之一："拜占庭式企业"的风险和"赶时髦"的代价

英国财经杂志《经济学人》（Ｔｈｅ Ｅ-ｃｏｎｏｍｉｓｔ）曾经把威望迪称作"拜占庭式企业（ｂｙｚａｎｔｉｎｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ）"，^①这类企业意味着"以极其复杂的经营机构和机制进行运作，并且缺乏透明度"。……