韦武林

以信息化来改造传统企业是一项投入产出比较高的工作。这方面已有成功的例子，如黑龙江斯达造纸公司的“斯达模式”，一汽大众ERP的成功实施等。企业信息化在国外已是司空见惯，众人皆知。但在国内，许多企业的经营者对此却缺乏足够的认识，普遍存在一种认识上的误区：即认为信息化的主要功用在于办公的现代化，并藉此装点门面，而实际用处并不大。与此相反，一些IT业的人士则存在另一种认识上的误区，片面夸大信息化的作用，以为信息化可以替代企业进行决策。事实上，企业信息化首先是一种管理模式及解决方案，是与企业机制创新、管理创新等紧密相连的“一把手"工程，其次，它才是一种技术手段。如果把企业看作一部汽车，那么企业经营者就是汽车的司机，他决定着车子运行方向、路线及速度等等；企业的信息化则犹如汽车的的仪表盘，它能及时全面地反映企业内部采购、生产、销售、成本、人事、设备、财务等各种“零件”的运行状态，使企业经营者能据此及时作出行驶或维修的决策，使车子能安全、高速地驶向目的地。

以下我们通过对“斯达模式”的分析，具体说明信息化是如何改造和造福传统企业的。

一、“斯达模式”形成之前斯达公司状况

黑龙江斯达造纸有限公司(以下简称斯达公司)是黑龙江造纸厂和互联网国际有限公司(美属)及国内其它股份共同投资组建的国有控股企业。总部设在哈尔滨市，现有员工2300人，生产基地位于齐齐哈尔市北部60公里处的富裕县境内。主要产品是国家专利精制牛皮纸系列工业技术用纸和包装用纸，同时生产半漂针叶松木浆、蔬菜花卉育苗纸原浆和各种育苗纸等，年浆纸综合生产能力8万吨，总资产5.3亿元人民币。

从1968年建厂后，在计划经济时期也曾出现过欣欣向荣的景象。但在进入市场经济的过程中，传统企业旧体制与市场经济不适应的矛盾十分突出。他们面对极为严峻的现实：

（一）企业机构臃肿，条块分割，人浮于事。全厂有13名厂级领导、136名处级领导和管理人员411人，有49个分厂、处室，按传统国有企业在计划经济中形成的各系统分成条块，每个厂级领导各管一摊，部门局部利益至上的意识很浓，相互沟通困难，扯皮现象时有发生。

（二）企业物资采购、产品销售两个关键环节处于失控状态。产品销售主要是两种方式，一是中介商经销，占整个销售份额的70%；二是企业专业队伍营销，占销售份额的30%。中介商经销，他们封闭有利于公司的市场有效信息，使企业与市场隔了一层皮，旺销时利润沉淀在中间环节，市场疲软时，又无法打开销路；专业队伍营销，尽管公司在全国一些大中城市设置了销售网点，但由于销售人员信息独占，高层经理往往受制于经销人员，产品销售快慢、价格高低、回款多少，都难于驾驭，只能任凭少数人员暗箱操作、损公肥私，而产品积压、降价甩卖、拖欠货款等现象屡屡出现。在物资采购上，采购计划、价格、检验、仓储等都由厂供应处一个部门承办，没有制约、缺乏监控，采购物资价高质次、缺斤少两现象屡见不鲜，不仅是造成产品成本居高不下的重要因素，而且直接影响产品的质量。

（三）企业生产成本严重失实。过去的生产成本控制，主要是靠月财务报表进行分析，财务报表又均以计划价格计算成本。这种建筑在计划价格基础上的月财务成本，无法实现与市场变化对接，无法反映实际成本，无法对内部成本管理进行有效指导和控制，致使产品在市场上的竞争能力低下。

（四）企业数据失真，有效信息不足，决策失去可靠基础。企业内部由下至上信息流经由层层环节形成报告，由于各系统的条块领导的局部利益意识作祟，报喜不报忧，决策层得到的有效信息严重不足，甚至可能依据不实的信息做出错误决策。由上而下的生产经营指令的传递受制于庞大的指挥系统、重叠的办事机构和拖沓的工作作风，生产经营指令经过层层“加工过滤”传到基层后，不是走样，就是无所适从。决策信息系统不灵使企业只能任凭市场风浪中所左右，随时都有沉没可能。

（五）企业用人上存在严重不正之风。由于选拔任用管理人员不是任人唯贤，拉帮结派大搞人际关系成为一些想当官的人追求的目标；少数人长年不上班照样可以拿工资；偷拿纸张屡禁不止，权力单位更是“吃喝”工作，人才流失严重，人心涣散，企业风气每况愈下。

截止1995年末，企业累计亏损3667万元，潜亏1亿元，负债高达3.59亿元，不计潜亏资产负债率70.8%。1996年1月份尚有微利到5月末已亏损71万元，同时，纸张市场大幅度下滑，造纸行业整体走向低谷，企业已到了生死存亡的关键时刻。

二、“斯达模式”的推出和形成

如何解决企业种种弊端，迎接市场经济的挑战，对于在黑龙江造纸厂工作了几十年、从技术员到副厂长、具有深厚专业技术知识和技术管理基础、精通计算机应用技术并在美国洛杉矶受到现代企业管理制度熏陶的研究员级高工董鹰来说，是十分严峻的考验。针对企业存在的问题，董鹰在任厂长助理期间，曾对传统管理方式和手段尝试过一些改革，但阻力太大。实践证明，对传统国有企业修修补补不行。这就萌发了董鹰采用信息化彻底改革企业管理的念头。他认为：要想根除这些传统国有企业的“痼疾”，必须坚持“三改一加强”的方针，加快现代企业制度建设，大力推进现代信息化管理，对企业进行脱胎换骨的改造！

面对千疮百痍、百废待兴的企业，经过审慎思考后董鹰认为，使企业尽快摆脱困境的办法是实现资产重组，在1996年当时的大环境和政策背景下实现企业资产重组的唯一可行办法是与外商合资。通过合资将生产经营性有效资产剥离出来，组成一个新的发展主体，剩下的企业办社会部分及其他经营性公司组成负债主体。对诞生的新的发展主体通过制度、技术和管理创新，特别是运用高新技术改造传统产业，同时用信息化手段改造传统企业组织管理方式，促使新的发展主体高速发展。负债主体则利用国家各项政策，建立社区服务体系，盘活一块、搞活一块,逐渐卸掉包袱。随着发展主体高速发展进而扶持和带动负债主体还清债务，摆脱困境，最终实现共同发展。1997年4月在省政府的大力支持下，通过艰辛的努力促成黑龙江造纸厂与香港斯达集团、省国际信托投资公司三方合资组建黑龙江斯达造纸有限公司。改组后的斯达公司资产总额由原来的7.4亿元减少为5.3亿元，员工总数由原来的4800人减少为2300人，资产负债率由原来的70.8%(不含潜亏)降为60%，实现了企业资产重组，做到主、副业分离，形成一个经营发展主体和一个负债主体。然后利用外资投入的契机，改扩建替代进口的轻定量牛皮工业技术用纸生产线3150纸机工程以平衡前端生产能力，使前端几年投资积蓄的4万吨制浆能力得以释放形成规模效益。在"改组"和"改造"成功后，又进行了大胆的"改革"，转换经营机制，加强科学管理，推动管理创新，不失时机地大力推进信息化建设，运用现代化手段重塑企业新组织、新机制和新的管理系统。经过5年坚持不懈努力，形成了以信息化改造传统国有企业的"斯达模式"，具体就是“以数据为基础，把握两个市场、一个源泉，以旬成本电算化为中心，进行两级控制两级制约，促进定性管理向定量管理转变、静态管理向动态管理转变、事后管理向超前管理转变，不断追求高效益”。

三、“斯达模式”的主要做法

斯达公司从本企业实际出发，一步一步扎扎实实地推进企业信息化工作，从1996年始大致经历了循序渐进的四个阶段：

第一阶段：从1996年6月到年底，新班子一上任，首先解决观念落后、管理粗放、亏损严重问题，开展学邯钢、抓管理、降成本、增效益活动。一方面通过各种宣传媒体组织学习邯钢经验，向全体员工灌输市场观念、效益观念和成本管理意识，一方面开展目标成本管理，运用邯钢成本倒推法对各车间、部门提出降低成本硬指标，提出不换思想就换人。经过半年努力，到年底实现利润209万元，扭转连年亏损局面，赢得市场生存权，为推进信息化工作从观念上管理上奠定了初步基础。

第二阶段：从1997年1月到4月，借助合资契机推进现代企业制度建设，大刀阔斧地推动人事、劳动、分配制度和组织机构改革。建立集责、权、利为一体的以部为单位的组织机构，取消过多的中间层，使组织结构扁平化，把原来49个分厂处室精减到24个，精减51%；厂级领导由13人减为5人，精减55%；处级领导由136人减为47人，精减70%；管理人员由411人减为199人，精减52%，建立起强有力的竞争机制。同时积极推动分配制度改革，制定较完善的员工绩效考核体系，在中层管理人员中实行岗位工资，使其月收入比以前提高3倍，但连续三个月完不成指标就要被撤职或降职；员工实行工效挂钩，拉开工资和奖金的档次，最高收入是一般收入的几倍，甚至十几倍。分配制度的改革初步建立起有效激励机制。这些改革措施不仅调动了员工的积极性和创造性，促进了企业发展，同时也为推进信息化工作奠定了体制和机制基础。

第三阶段：从1997年4月到1999年1月，开始引入计算机管理，从抓原材料采购、产品销售和生产流程这三个关键环节入手，在管理信息化上不断推进。广泛开展管理知识和计算机知识培训，通过培训使员工的思维方式和微机应用能力适应企业计算机化管理创新的需要。自行开发编制计算机软件，建立计算机网络，推进信息化管理。建立以市场价格为依据、旬成本电算化为基础的成本管理系统，运用计算机管理完善物资采购管理系统、销售管理系统和质量管理系统。设立总经理办公室下辖的数据管理中心、网上文件管理中心。数据管理中心主要负责公司计算机网络数据流的管理控制、全国各地销售公司微机与总部的通讯、公司级管理软件的编制和系统硬软件维护。网上文件管理中心主要负责生产基地与哈尔滨总部办公自动化各种文件、图表的流向控制、公司所有文件报批审核和网上传递、高级管理人员在全国各地利用因特网办公的数据接送和整理，以及公司办公软件的编制。

第四阶段：从1999年2月至今，进一步完善管理计算机网、监控计算机网、局部工控计算机网，在公司管理的各个层面全面推进信息化管理。管理计算机网实现了在数据管理中心统一控制下对全公司的成本、销售、生产、财务、浮动工资、质量、能源、物资采购、仓储与流通、合同、价格控制、款项往来、原材料验收、人事及各种数据进行综合统计与管理。监控计算机网做到在总调度室确定各生产线设备运行工艺参数，并建立集中监测网络，使各分厂的运行参数都反映在总调度室的4台微机上；设立了工业电视系统，使调度人员在室内犹如亲临现场，对所有生产流水线上的重要参数随机监控、掌握并及时调整生产状况。局部工控计算机网实现了在主要机台实行数字控制系统，在电站、碱回收、制浆等主要分厂，利用计算机在工艺流程过程中进行产量、质量方面的控制，达到提质、降耗、高产的目的，逐步向管控一体化推进。应用CIMS和ERP哲理全面推行信息化管理，自行在网上开发销售、资金、生产计划、人力资源等十八个管理子系统，完善信息管理网络，逐步实现从定性管理到定量管理、静态管理到动态管理、事后分析到超前控制的转变，实现资源的优化配置。

从引入计算机管理至今，斯达公司先后投资500多万元，购买了上百台计算机，建成了具有169个网上工作站和33个网下ＰＣ机的管理网络。

斯达公司信息化管理的主要做法是：

（一）以旬成本核算为基础的成本动态管理系统

为解决过去主要靠月财务报表进行生产成本分析，财务报表又均以计划价格计算成本所造成的生产成本无法与市场变化对接、无法反映实际成本、无法对成本管理进行有效指导和控制的弊端，首先运用计算机手段，建立以旬成本电算化为基础的成本管理系统。即在计算机技术支持下，实现以旬为单位，每10 天计算一次公司全成本，用前10 天的成本来约束指导后10天的成本，使原来企业每年12个调整期，变成36个调整期，这样缩短了生产成本反映周期，加快了反映速度，做到随时掌握生产、经营状况。该系统将公司的产品销售市场、采购市场和生产制造过程有机结合起来，每天处理全公司几万个数据，管理生产经营的整个过程，实现对成本的全面动态有效控制。

具体措施是：

1、以扁平的矩阵式管理结构，用相互制约、控制关系形成的数据计算旬成本，确保各种进入计算机数据的真实性。各生产线的能源消耗数据由计控处录入；产品产量、质量数据由检验处录入；各单位发生的领用物资、发生费用等数据由生产线长、分厂（处室）、企管部层层审核后才能进入计算机。

2、成本计算采用实际采购物资的价格，以“后进先出法”真实体现市场变化对成本的影响，解决长期以来财务计划价格造成的弊端。

3、对实际旬成本与目标旬成本进行差异分析。成本差异分析软件计算出全公司每十天发生的近千个消耗指标、价格指标、产品指标、质量指标和费用指标的“差异”。通过计算机信息网将这些“差异”成本指标分解到公司57条生产线和各个岗位上，直接指明了全公司各个生产线和具体成本控制点的问题所在。通过“差异”分析使考核由定性转变为定量，量化分解到每个员工，消除了因人而异的“人治”管理弊端。通过对负差异的消除，对正差异的巩固，提高成本控制能力，差异分析系统直接电算出浮动工资，奖罚一针见血，使成本不断下降。

4、每旬召开一次成本分析会。在每月2、12、22日下午召开，各单位将成本差异系统中的本单位差异数据原因，形成分析用的微机幻灯片通过信息网络传到会议室演示计算机中，用数码投影仪在会议上向全公司各级管理人员进行分析汇报。同时把旬分析会使用的成本分析幻灯片，集成在管理网上的查询系统中，供员工随时查询，用于指导、分析、总结和监督生产经营活动。

5、网络信息共享的特点实现了同时交叉制约的管理方式。由企管部直接控制到分厂（处室）下辖的57条生产线的成本，由分厂（处室）分解到各成本点。这些数据信息全部在网上公布，实现了公司决策层到分厂（处室）、各部到生产线再到成本点的数据共享。在公司的管理网络上没有独享信息存在，从根本上保证了有效信息的传递，消除了“暗箱操作”。

通过采用信息技术的管理办法，不仅从根本上杜绝了成本计价失真问题的发生，而且能精确反映出生产流程各个环节第一时间的情况，每天处理全公司几万个数据，为公司旬成本控制系统的有效实施，提供了先进的手段。旬成本电算化是斯达公司内外部管理核心系统，也是面向生产经营过程控制的核算系统。通过建立以旬成本电算化为基础的成本管理系统，实现了两级成本控制，即通过公司微机网可直接控制和考核部级、分厂级和生产线级成本，通过分厂微机可直接控制和考核生产线以下的二级成本。所有管理人员都能在计算机上看到各级成本的组成情况，实现了在不同机台生产同一产品可以找出最佳成本目标的夙愿，让大家都能够为一个成本目标而奋斗，都能在各自岗位上确保目标成本。例如利用不同纸机生产相同规格和定量的产品，在质量相同的情况下，哪个成本最低？成本管理系统能快速得出结论。成本管理系统可直接计算出与成本挂钩的员工浮动工资，奖罚分明，促使全公司每个员工都全力保证目标成本，进而不断降低成本。旬成本电算化软件投入以来，吨纸制造成本从1996年的4103元下降到了2000年的2842元。

(二)建立计算机网络生产作业管理系统

通过建立计算机网络生产管理系统，实现了贯穿销售订单直至最终产品产出的生产作业科学管理，具体做法是:

1、在订单计划形成的同时，生产组织计划、期间利润、采购物资．需用资金．成品计划成本等完全自动完成，达到科学指挥生产，优化资源使用的目的。

2、生产作业计划结合机台品种的单位成本、目标单耗、计算期间内每日的消耗物资数量、中间半成品的需求量、能源消耗量,自动形成生产的整个工序的生产组织计划。

3、按计划品种提取“一品一标”，成品、各种半成品工艺操作数据和质量标准数据，同时在网络上向各工序生产现场和相关检验管理部门公示，各层次的公司员工共享信息。操作人员可以在现场公告计算机大屏幕中得到生产流程的各工序在生产周期内各阶段的生产组织工艺操作条件、产量、质量数据，在生产期间按计划协同配合达到标准化生产。

（三）建立信息化的质量管理系统。

用现代信息化手段建立信息化质量管理系统，信息反馈快、效率高，达到了事半功倍的效果。具体做法是:

1、在生产过程中产生的各类质量数据，在计算机网络中按相互关系和标准质量控制指标相比较生成各类控制图表，在生产现场公示，各工序随时根据生产运行的质量情况，及时调整生产工艺条件，为下一段工序的质量控制提供有效保证。

2、在每周一次的质量例会上，网上各项实际质量参数与标准进行差异比较分析，不断改善生产工艺条件，达到“一品一标”标准，符合市场要求，不断提高用户满意程度。

3、公司在1999年10月通过了ISO9002国际质量标准认证。IOS9000质量体系的各种文件均在网上运行，以信息化手段达到了质量管理体系运行的要求。

（四）利用信息化手段把“控制、制约”机制贯穿于经营管理的全过程。

按斯达公司过去5.3万吨的生产能力，每年约需采购原木25万立方米、煤11万吨以及价值5000多万元的化工材料，各种物耗占纸产品成本的85%。物资采购这一块成本控制不住，降低成本就是一句空话。1997年以后，由于上了计算机网络，为物资采购各环节的相互监控进而降低采购成本提供了现代化手段。

1、加强物资管理的计划性和准确性。利用信息化成本管理过程中对物资的领出时间、领出单位、领出数量进行计算机统计，制定科学的物资采购方案，避免各分厂管理人员因盲目提报计划而造成的仓储物资的膨胀，为科学制定储备定额打下良好基础。通过公司微机网，各分厂、处室可制约到每一张领料单上，企管部物价科和成本科可制约到每一张采购票据上，真正做到两级制约。

2、物资采购与定价相分离。由市场调查、因特网查询和采购数据积累而成的物资价格数据库为采购定价提供依据，定价部门对采购违价行为有处理权（包括处罚）。

3、合同草签与审签相分离。审签部门保留合同履行单据复审权；物资采购合同在网上共享，信息在相关的管理层次中公开，以保证客观公正。

4、物资采购与验收保管相分离。物资出入与计量检验相分离，企管部稽查科拥有物资计量、质量检验准确性的监督审核权。计量衡器的称量数据在线上网，质量检验部门的质量数据自动在网上与物资进厂数量合成进厂物资数据库，与供方提供的物资数据相比较，差异超出范围的由稽查科进行核查。

供应处采购、仓储处验收、质检处化验质量、企管部物价稽查科审核等一套相互制约的网上管理程序，解决了原供应部门集采购、验收、保管于一体所产生的弊端。逐步完善了进厂物资在采购数量、质量、价格等方面的网络监控体系。1997年这套网络投入运行，便使采购平均价格下降7.5%，按当年1.7亿元的物资采购资金计算，仅此一项，就节省近千万元。

（五）建立信息化的仓储物资管理系统

仓储物资的管理要在达到物资管理基本要求的同时，合理协调采购的间断性和生产连续消耗之间的矛盾，尽量减少物资库存量，加速资金周转。

1、在计算机系统中，自动确定各种物资的最低库存和最高库存，最低库存为正常采购周期内生产消耗的最高数量，最低库存加上最佳经济采购批量数为最高库存。使物资储量在最低库存和最高库存之间，从而使占用资金最小。

2、物资库存数据库在网上向全公司公开，各单位均可在网上对需领用物资进行查询，达到合理的物资调配，消灭了重复采购。

3、应用计算机软件实现散货分区管理，使散货的动态点库更加精确。如：将存有十几万立方米的原木场分为几十个区，并进行计算机管理，使库存数据精确到每一根；存有一万多吨煤的煤库，可以精确管理到吨。

4、在存有成千上万种物资的数据库中，物资按购入日期进行排序，实现了自动按“后进先出法”出库，通过计算机程序管理实现了以物资的实际价格出库。

2000年9月对1996年以来入库物资进行了一次全面盘底，各种物资盈亏正常。由于严密地堵塞了漏洞，保证了公司目标成本的实现。

（六）建立信息化的销售管理系统

销售管理系统提高了销售工作的透明度和监控力度，信息共享使经营者对市场变化能够做出快速反应。

1、对设在全国各地的销售网点实行计算机管理。1997年以后，在中心城市设置19个销售子公司，并建立计算机网络，实行信息化管理。现在每个销售点，都必须将自己的每一笔业务往来输入计算机，卖了多少纸，什么规格、单价、货款支付等都必须通过因特网传送到公司数据库和计算机系统。公司经理层能随时通过计算机网络了解市场动态，不仅能在万里之外调度各销售网点库存产品，还能从分析差异中发现问题，随时派出审计人员封库查帐。

2、提高销售工作的透明度。通过计算机网络化管理使销售工作的透明度极高，企业经营者可以通过计算机网络对客户了如指掌，使以往销售人员动不动就要挟厂长、经理的情况、销售人员吃里扒外与客户联手对付企业的情况都在高度透明的计算机网络管理下消失了。例如：前几年，沈阳销售点的负责人，经常以客户挑剔，必须降价才能销出为由相要挟，由于客户都在他的本子上，他不干，客户就可能丢掉，只能哄着他干。实行信息化管理后，要挟的资本没有了。去年，这位负责人又故伎重施，总经理放下电话就把他解聘了。

3、通过公司计算机信息网与Internet 网相连，整个营销管理从动态排产计划、产品入库、发车到产品销售、回款、库存和国内外市场信息等各种数据全部进入计算机网络，实现无手工计帐运行，使分布在全国的销售网共享全国各销售子公司和总公司的销售、生产和经营，使每个子公司经理都能站在总经理的高度来看市场，使市场开发能力和产品销售能力不断增强。总经理利用信息网大大提高了市场应变和销售决策能力以及对销售人员的控制能力，解决了“山高皇帝远”所产生的诸多问题。

1996 年以前,各销售点每年亏损400多万元，回款率平均85%左右。1997年通过计算机网络调控销售后，在销售人员没有增加的情况下，公司自销份额上升到90%以上；销售形势迅速好转，2000年产销率达102%，回款率达103%。

（七）建立适应信息化的组织管理结构

1、在计算机技术和信息化网络强有力的支持下，在组织结构上实行扁平化管理，取消大量中间层，采取事业部制结构，在各事业部之上设有由高级经理所组成的、并由8名参谋管理人员、两个计算机中心13台计算机支持的总经理办公室，协助总经理管理这些多功能的事业部。

2、在权利配置上将决策管理分为两个层次，一层是由高级经理人员组成的总部，负责战略决策以及对下属单位的监督和协调，一层是各分部负责运作管理，并根据需要进行网络分级授权。进一步完善了决策分工，使高层经理摆脱了日常运营性事务，能够专注于战略性经营决策，既加宽了高层经理人员所驾驭的范围，增强了决策的预见性和科学性，又有效调动了中下层决策者的积极性和自主性。

3、运用计算机进行管理不仅成为每个人必须具备的能力（因为绝大多数岗位离开计算机就无法工作），而且使各种管理人员数量大大减少。以往3 个人甚至10个人的工作，现在只需要1个人加1台计算机和网络就足够了，既节省了人力成本，又简化了组织管理程序、提高了工作效率。这在没有将信息化应用到企业管理的情况下，是不可想象的。

(八) 建立信息化的人力资源管理系统

应用信息化实现了集岗位描述、岗位工资、员工基本信息、系统信息、培训、调配、考核奖惩、职称评定管理为一体的人力资源管理系统。

1、员工考勤进行IC卡方式管理，员工的非正常缺勤，由计算机自动给出异常处理提示，再由全厂唯一的考勤员来进行核对，按考勤规定对固定工资数据库进行处理。

2、与旬成本、旬产量、旬质量各项指标挂钩的浮动考核工资(包括基本工资的50%加效益浮动工资)，下不保底上不封顶，按每旬完成情况，自动在网络上以生产线为单位，计算形成工资表以发放工资。

3、应用信息化使培训员工的方式多样化，出现了包括网络视频长距离教学．电算教学．计算机模拟训练在内的立体式教育培训。公司加大了人力资本投资力度，加强全员培训，培训的内容不仅仅是技术、技能，而且包括思想道德、科学文化等全方位的素质教育。现在斯达公司65%的员工已培训结业，管理人员全都能熟练使用计算机，形成了一支具有较高素质的员工队伍。

4、全公司的岗位描述、员工基本条件、月、年的考核结果、人员调配等都进入到计算机网络中，在不同层次中公开，实现岗位公开竞争，用人公开化。

计算机人事管理系统的公平客观性，极大地调动了员工的工作积极性。每一名员工关心的是为公司做了什么，成本降了多少。原来存在的“大锅饭”现象在员工的思想意识中失去了滋生的土壤。激励机制的建立、经营机制的转换、员工素质的提高，又为提高信息化管理水平打下了坚实的基础。

(九)建立信息化的资金管理系统

1、编制了旬、月资金计划管理的计算机程序，每一个单位在旬末的三日前，必须按要求的资金类别填报资金计划，经各部长、正副总经理逐级批准后，由网上发布到执行部门，按计划使用资金。

2、经批准的各类资金计划，可实现按类别、单位、期间等自动进行查询，实际使用资金与计划进行比较考核。

3、超出计划使用资金的，除特殊情况外一律不予办理。

4、资金的使用在网络上向公司决策层公开，阻塞了资金使用中的漏洞。以往具有权力特征的资金使用，通过资金计划管理系统得到了规范。信息化使资金运作效率大大提高，同时也对高层管理人员形成了制约。

(十)建立信息化的办公与决策系统

斯达公司改变传统的办公形式，通过计算机管理实现办公自动化。

1、在公司内实现了网络化无纸办公，包括了文件、图文流向控制、公文起草、审核、签批、发布．收回和归档等功能。数据管理实现了企业各部门(包括全国各销售分公司和企业内部各部门)各种数据的收集处理。

2、信息化使管理突破了地理位置的限制。公共信息的发布采用网络电子公告板向各部门和客户发布公告。高级管理人员无论在全国，甚至世界任何地方，都可以通过流动办公室，用因特网或者远程拨号系统与局域网对接，进入公司的信息化管理系统，实现了随机异地办公。

3、为了适应企业发展需要，2000年公司总部在哈尔滨市正式落户，管理决策中心与远程400公里的生产基地通过384kDDN专线和3M跳频微波建立了广域网实现了视频、数据和语音同步传输，在总部如同在400公里以外的生产基地一样，有如亲临生产现场，浏览生产线数据，操作管理网络终端，及时下达公司的各种决策。

4、在总部建立了自己的网站，安装了DNS服务器、防火墙、E-mail、Web、FTP服务器，实现电子商务功能，目前已具备了网上订货、签约的能力。

经营决策是管理的核心，做好决策的前提是拥有及时、充分和有效的信息。以前企业经营者依托原有的管理体系，因信息不灵，不仅很难预测瞬息万变的市场走势，而且对企业内部各个环节的情况也是若明若暗，只能根据上年度的生产经营情况安排下个年度的生产计划，既难以规避决策风险，又很难抢抓商机。通过建立办公自动化系统确保了来自各个渠道的各种信息快速和准确，为决策者在瞬息万变的市场竞争中捕捉市场商机、提升决策的科学化水平、加快企业对市场变化反应速度、实现企业快速发展提供了有效的信息支持。斯达公司已能借助它的网络平台，对国际市场的相关纸品价格进行即时跟踪并做出反应，甚至加拿大某家造纸厂停产检修的信息，都能纳入管理层的决策视野，并及时对本厂产品的价格和产量进行调整。

四、“斯达模式”的成效

信息化管理的强大功能，使公司的管理模式发生了根本性转变，管理效能产生了质的飞跃。由于引入现代信息与网络技术重塑生产、经营和管理体系，在原国企黑龙江造纸厂母体中生长出一个产权明晰，制度规范、机制灵活、管理科学的现代化企业，形成一整套构筑于信息与网络技术基础上的决策、控制、组织及管理体系。

四年来,斯达公司突破重围高速发展并带动和扶持负债主体黑龙江造纸厂脱困致富，抵御了1997、1998年来势凶猛的进口浆纸产品低价倾销对全行业的冲击，在国内造纸行业不景气的情况下，保持了较强的增长势头，取得了很好的经济效益。产品在国内市场享有很高的声誉和竞争优势。1997年之前，我国的精制牛皮纸和胶带纸市场，几乎被外国产品所垄断，但自斯达公司建立旬成本核算体系及远程网络营销体系后，外国产品逐渐退出中国市场，斯达已占国内市场国产同类纸的60%多的份额。

至2000年，斯达公司浆纸产量达到53502吨，比1996年增加14730吨，增幅38.0%；产品销售量54491吨，比1996年增加15719吨，增幅40.5%;上缴税金2744万元，比1996年增加922万元，增幅50.6%。吨纸制造成本逐年下降，1996年4103元，1997年3750元，1998年3792元，1999年2970元，2000年2840元，四年累计下降1263元；利润逐年上升，1996年209万元，1997年1351万元，1998年1553万元，1999年1903万元，2000年达到4035万元。四年累计上交税金8027万元。2001年已形成了8万吨生产能力，新增加的3万吨产量，都是替代进口国内急需的轻定量牛皮工业技术用纸，市场广阔，附加值高。

五、“斯达模式”的启示

斯达模式的运作是成功的、有效益的，但并不是说企业买了计算机、上了网，斯达模式就一蹴而就了，它的产生是与企业原有的产权结构、组织形式、运作模式等诸多利益格局的根本性变革互为基础和条件的。应用信息技术实现企业管理现代化，实质上是一个体制创新、机制创新、管理创新的过程。

--体制创新是斯达模式形成的前提。黑龙江造纸厂利用合资契机，对产权体制进行了改革，并按照现代企业制度要求运作，明晰了企业产权，优化了生产要素配置，转变了职工观念，增强了干部职工对改革的承受能力，为斯达公司大力进行信息化改造创造了有利条件。

--机制创新是斯达模式形成的基础。计算机网络技术运用于企业管理，使经营者、生产者及各类人员置于严密的监控之下，堵塞了一些人的灰色收入和消极怠工现象。但激励和约束是一个统一体，通过深化人事、劳动、分配制度改革建立有效的激励机制和竞争机制必不可少。同时开展包括长距离教学、电算教学、计算机模拟训练在内的全员性立体式教育培训活动，65%的员工都已培训结业、管理人员全都能自如使用计算机。经营机制的转换、激励机制的建立、员工素质的提高，为提高企业管理信息化水平打下了坚实的基础。

--管理创新是斯达模式形成的关键。首先精减组织结构和管理人员，采取事业部制结构，实行扁平化管理，为信息技术的应用提供了组织保障；而计算机网络技术的开发和应用，又为企业支撑起了一个高效快捷的扁平化组织结构，避免了过去始终没有跳出的精减-恢复-膨胀的怪圈。同时改革决策与管理程序，使高层经理摆脱了日常运营性事务而专注于战略性经营决策，又有效调动了中下层管理人员的积极性和自主性。如果还按原来的管理形式，层层干预，层层审批，即使有了计算机和网络，也不会解决中间梗阻问题。

——斯达公司的信息系统，真正解决了管理者与生产者信息的不对称，实现了企业经营的全透明运行，管理者和生产者互相监督，互相促进，使全公司的每一个员工都能站在总经理的高度上贡献于这个大家庭，组成了强大的团队力量。

——斯达公司的企业信息化过程是一个由简到繁、逐步完善的循序渐进过程，如果没有从1996年至今这一“本土化”的开发过程，斯达公司不会取得今天的效果。从20世纪80年代初，我国企业从国外引进MRP-II，耗资超过80亿元人民币，但真正出效果的企业不足5%；目前国内已有260多个企业实施ERP，但成功率不足10%。这与企业急于求成和流于形式有很大的关系。

“斯达模式”的可贵之处在于：它从我国国有企业的客观实际出发，把信息化运用于传统产业和传统国有企业的改造，走出了一条有自己特色的企业管理新路子。产权制度、经营机制、组织结构等一系列改革为采用信息技术强化企业管理创造了条件，同时又通过信息技术的广泛应用反作用于企业改革，形成了一种良性互动。可以说，现代信息技术是 “点金术”，使传统产业和企业恢复生机和活力，焕发出强大的竞争力。正是从这个意义上讲，斯达模式的创新和应用，是企业管理的一场深刻革命。

随着我国入关在即，企业的信息化建设已引起越来越多企业的重视。但由于流程型企业在计量、定额方面与机械制造等离散型企业有较大的差别，因此，不能直接引用目前较成熟的MRP-II或ERP软件。“斯达模式”为我国的传统企业，特别是制糖、造纸、石化等流程型企业的信息化建设提供了宝贵的经验。随着这些经验的推广和计算机等硬件价格的大幅度降低，我国传统企业已迎来信息化的高潮。如下图所示的某制糖企业的信息化建设，为其降低产品成本和提高企业竞争力提供了强有力的工具：

某糖业集团网络结构示意图

事实说明，企业信息化既不是某些企业经营者眼中的那种“花瓶”，也不象某些IT人士所说的那样万能。它是先进的管理思想与信息技术相结合的产物，是企业体制创新、机制创新与管理创新的平台和工具,是提高传统企业效率和效益的一种最经济的手段。