包华

某领导刚上任就遇到两名员工打架，一方甚至严重受伤，事情闹得沸沸扬扬。事后，在全员例会上，该领导十分简短地总结了此事：侵犯别人隐私不对，但打伤人更不对。然后，就马上转换话题，闭口不谈惩处措施。该领导难言的苦衷是：打架的两名当事人（下文以“A”“B”代替）都是公司的技术骨干，他不想得罪任何一方，万一惩罚严重，人家辞职了，人才流失的罪责岂不要自己担着？而打架后的A、B两人，虽然迫于公司管理压力没再将事态扩大，但对彼此的愤恨在工作中也是表现得十分明显。A到处散布B的恶劣事迹，B则表现得能随时投入战斗。打架事件发生后的半年里，办公室总是弥漫着火药味；而随着时间的流逝，A、B双方的态度、情绪逐渐缓和，却又表现出不同程度的抑郁，他们的业绩也直线下滑。在夹缝中的领导则备受煎熬，自动请辞领导岗位。许多经历此过程的员工感叹“领导难当”！

德鲁克说：“管理的本质，就是激发和释放每个人的善意。”多数领导者都会努力营造积极的团队氛围，可一旦遇到突发事件，如员工犯错，与同事、公司发生冲突，一些领导者则要么无所作为、应对乏术，要么情绪紧张、言行失当、行为过激，严重影响领导者和团队的形象以及工作效率。那么，团队里的冲突、失误、“刺头”真的是领导们“下马”的肇因吗？恰恰相反，许多研究者通过研究提出，犯错、失败等对于团队发展和领导者进步具有极重要的价值。在众多论述中，德韦克的“成长型思维”研究自成体系，是提高领导力的重要借鉴。

一名具有成长型思维的领导者在遇到事故、冲突时，会考虑如何让这件负面事情最大限度发挥出积极效应，即如何让当事者幡然醒悟，及时刹车，以及为旁观者敲响警钟，让差错成为“教材”，为组织添砖加瓦。

如对于上文所提的打架事件，具有成长型思维的领导者除了对A、B二人进行公开的批评教育和处分以外，会私下对A说：“我知道你受了委屈，我们都很想让B受到严惩，但如果B是防卫过当，我们该如何惩罚他？我与你一样，也在困境中，只是可能我们的感受不同，我更多的是焦虑，你还有愤怒和悲伤，我们应该共同深入探讨一下脱困之策。”私下对B说：“我知道你很不容易，忍耐了很久，但毕竟是你给别人造成了人身伤害，你看要不要主动给对方赔礼道歉？”在全员例会上对全体员工说：“我们的团队遇到了一件看起来很耻辱的事，这件事给我们的集体形象抹了黑，给我的工作带来了一点麻烦，但是A和B的错误也是我们大家学习成长的宝贵资源，让我们总结一下，我们可以从中汲取什么教训？”

在做出处罚决策方面，领导者的依据往往是判断当事人是成长型思维还是固定型思维，惩罚措施可主要针对那些不愿成长的固定型思维犯错者，对于成长型思维的犯错者来说，错误是其进步的阶梯。如果当事人坚持“我全对、对方全错”的想法，走不出固定的、自设的是非标准和自我中心，领导者则需要进行强力制裁和教育，防止事态恶化引发更多负面情绪；如果当事人是一名成长型思维者，那么，犯错本身对其来讲就是惩罚，事件发生便已经对其内心形成了触动，领导者往往不需要对其进行惩罚，而应着力帮助其平复心理以及为其提供善后行为指导。

德韦克认为，具有固定型思维的领导者更容易夸大错误的“定格影响”，所以他们担心出现差错。而一旦遇到人才犯错，对于“自己人”，他们往往选择文过饰非，包庇纵容 “自己人”，导致错误被忽略、被纵容；对于“异己”，他们则选择打压，通过严格处分、降级等惩罚，造成组织的分裂。固定思维者不愿意成长，他们不喜欢挑战，讨厌困难，遇到上级的批评会自我开脱，避重就轻。在固定型思维领导者的领导下，员工或者战战兢兢、生怕出错，或者敢于挑战制度、藐视规则，这导致团队里人与人缺乏平等，队友间没有关切，员工对团队的归属感缺失，工作的主动性不断降低。

具有成长型思维的领导者，他们虚怀若谷，勇于直面困境、接受挑战，愿意投入更多的时间和精力开展调研、学习和成长，他们相信一切事物都可以直接或通过转化促进团队成长。对他们而言，下属犯错既是教育资源，也是证明其领导力的机遇，他们要通过有效处理负面事件，最终实现让所有人得到成长的目标，包括通过总结教训打造权威，鼓励成员探索纠错方法，提升团队的向心力。在其领导下，每个员工都被信任，都能感受到公平、安全和被关怀，人人都尊重真理、道义和伦理，愿意开展合作交流，不断探索组织和个人的发展。

惩罚本身令人厌恶，模糊、不公的惩罚更会让整个团队人人自危。问题越严重，惩罚越要公开，领导者要想把惩罚打造成团队学习素材，就必须先培养自己的成长型思维，然后培育成长型团队。

首先，领导者培养成长型思维的基础是与下属之间建立强关联，而打造这一关联的绝佳方式就是了解员工的生活。私下交流能让领导者洞察员工生活中的一些细节，并分享个人信息，比如学习心理学的心得，这个周末的计划 ，等等，这有利于打造更加稳固、深刻的关系——当员工感受到领导者很在意他们时，他们会以更积极的方式去回应，哪怕是在惩罚中也能感受到获得关注与支持。

其次，领导者还要学习成长型思维下的交流方式，不断反思打破固定思维带来的习性障碍。比如一个员工的办公桌很乱，周围地面很脏，多数人的反应是：这个人可真邋遢！而成长型思维领导者的“语言包”则是这样的：一看你就是一个很有个性的人；你是不是太专注工作，没时间学习整理；你的技术工具用得好，但是不是还不会使用清扫工具，其实扫帚比小程序更容易操作，等等。为了判定自己的思维方式，领导者可以随时自问自查：我是否不应那么急于为自己的错误辩解？我能否从他人的反馈中学到更多？我是否有办法为自己创造更多的学习机会，积累更多的经验？……通过自问自查，领导者可打破固定思维带来的习性障碍。

再次，打造成长型思维的团队。成长型思维领导者应着重打造有爱的集体，在这里，虚心、好奇、重启的氛围往往超过评判、评价、一棍子打死的固化思维；应坚信人是不断成长的，一时得失只是时间长河中的一朵浪花，即使是犯错，也应该有重来的机会；应聚焦发展，宣传一切皆有可能，引导员工从失败中学习，而不是“你真棒”“你完了”的定格评价；还可以宣传名人名言，如比尔·盖茨的“庆祝成功固然美好，但更重要的是要能汲取失败的教训”，丘吉尔的“成功并非终点，失败也非宿命”，等等。

最后，领导者要培养自己坚毅、韧性、共情的品性，以带领团队持续成长。成长型思维的培养不是一蹴而就的，需要领导者持续学习，勇敢走出舒适区。基于人的惰性和自我防御心理，一些“经验丰富”者特别容易回到固定思维，不愿动脑筋，只图快刀斬乱麻，他们往往容易忽视事件中当事者携带的情绪，以致惩罚不当埋下祸根。共情力能够让领导者自觉进行换位思考，分析犯错者的心态和情绪，分析其他员工对此事的看法及事件发生的环境基础，不武断评论，而是通过真心交流，达到触及他人内心的效果，使犯错者从内心认识到自己的错误，同时感受到即使自己犯错，领导者仍对自己寄予希望，从而甘愿受罚并积极改善，让惩罚更加有效。

[本文系河南省高校人文社科研究项目（2023-ZDJH-610）不同心理类型决策特点研究；河南省教育科学规划重点课题（2024JKZD14）积极思维训练防治抑郁的实验研究成果]

作者单位 南阳师范学院教科院