李永 安韩颖

某粮食国有企业（以下简称“A国有企业”）自成立以来，规模不断发展壮大，管理水平不断提升，面向企业的业绩考核体系也不断得到优化和发展。然而，其面向个人的考核体系还不够健全，基础还有些薄弱，一些管理手段受困于无依据而缺少关键抓手，这些问题与该企业当前发展水平和高质量发展要求不相适应，需要企业认真思考并做出有益尝试。

开展考核的意义

●实现组织目标需要

组织行为管理的“八条圣经”告诉我们，人性不都是完善的，有一些是缺乏自觉性的，因此，组织为了实现目标价值就要开展管理和激励。传统管理方法往往重定性而轻定量，没有把定性建立在定量的基础上，以致各类评判结果更多由主观判断组成，掺杂了较多的人情、关系等因素，降低了决策的科学性和公信力。因此，提高资源分配依据的量化程度尤为重要。

●转变作风需要

A国有企业部分基层机构工作中存在劣币驱逐良币的情况，表现为偷奸耍滑的得到实惠，任劳任怨的却成为“幕后的无名英雄”。组织想奖优罚劣却苦于无依据，原因之一在于缺乏科学的考量依据。一支军纪涣散的队伍，打胜仗是侥幸，吃败仗几乎是必然，而一支作风优良的部队，则往往是在铁的纪律与锻造中铸就胜利。

●人才发现需要

人岗匹配不仅是人力资源管理的关键内容，也是领导人员的重要任务。领导人员的时间、精力是有限的，因此他们很难面面俱到、洞察一切，迫切需要更好的手段和方法。基于胜任力素质模型所开展的考核和分析可以更客观地反映员工的性格、爱好、专业、能力等特点，帮助领导人员拓宽视野，提升管理效率。

●改革发展需要

完善分配机制，突显激励作用，是很多国有企业改革努力的方向。从整体上看，国有企业通过完善的考核可以向员工释放明确的信号，便于统一工作的思路、目标和方向；从具体执行上看，考核是将干部员工的工作表现、工作成绩都拿出来“晒一晒”，将肯干事、干实事的人凸显出来，将滥竽充数的“南郭先生”暴露出来，形成倒逼之势，在促进工作质量提升的同时，也能够使薪酬分配、职级晋升、职务调整等诸多事项有据可依。

●从严治企需要

“显规则”不发力，“潜规则”必肆虐。破除潜规则的根本之策是强化显规则，以正压邪，让潜规则失去土壤和市场。考核制度越健全，工作成效标尺越清晰，越有利于扶正祛邪。

当前考核体系建设存在的不足

●统一规划不够

A国有企业目前有33家分（子）公司、400多个直属库、3.5万名在岗员工，目前，只有少数下属企业、部门开展了对优化考核体系的探索，更多员工考核工作的开展缺乏相对统一的规则和框架；同时，个别下属企业虽然建立了全员考核体系，但是缺乏科学设置和成建制的运作，体系性有待加强，缺乏政策支持和持久动力。

●体系性职能错配

根据组织行为学的研究结果，任何组织的考核工作天然需要自上而下地推进。一方面，A国有企业中具备专业素养的人力资源工作人员往往较为年轻，缺乏管理经验，在企业中也缺乏话语权；另一方面，个别领导人员仍更多地关注“做蛋糕”的企业业绩考核，倾向于以经验去“分蛋糕”，对职能考核这种见效慢、周期长、一旦做不到位容易引起员工不满的重要工作缺乏推进动力，再加之干部交流等因素的影响，实施动力更为不足，导致该企业出现“应做是共识、不做是选择”的现象。

●制度设计重视不够

有观点提出：“制度体系应该由天才设计，使蠢材都可以运作。”这一观点突出了制度设计的重要性。A国有企业在面向不同下属机构、职能部门等的职能考核制度设计中不同程度地存在“任务驱动”的情况，以“有”为目标，先把成绩和亮点挖出来、展现出来，而对细节考虑不够全面、深入，对执行阶段的“最后一公里”投入精力不够，以致制度真正投入运行后错漏缺陷较多，或者需要大修大补却仍难以落实，或者由于执行成本过高而束之高阁。

实施路径和改进策略

万目不张举其纲，众毛不整振其领。根据组织行为学研究结论，人是趋利避害、高度灵活的，企业只要用好职能考核手段，将激励与约束并重，绝大多数员工都将拥护变化，从而达到“一子落”而“满盘活”的效果。

●明确基本原则

中央八项规定只有600多字，却内涵丰富，直面现实问题，展现了强大的效用和生命力。国有企业想要什么样的人，就应制定什么样的职能考核办法对人才进行鼓励和引导。中国人民大学刘松博等教授基于研究认为，考核制度要“尽量简单、耗时要短、解决问题、面向未来”，避免由于复杂烦琐而难以执行。

●保障规则公平

根据组织行为学的研究结论，当员工感到自己受到公平对待时，会产生积极情绪，从而以多种积极方式对组织管理予以回应。A国有企业在职能考核中只有确保制度规则的公平与合理，方能得到干部员工的认可与支持，尤其是对于考核标准、考核程序等关键环节的设计要科学、严谨，充分借鉴360度考评、平衡计分卡等方法，同时，大力落实管理层评审等纠偏机制，畅通员工反馈渠道，保障机制的实施。

●尊重客观规律

曾国藩提倡聪明人下笨功夫。在职能考核完善工作过中，所谓笨功夫就是尊重事物发展规律，不走捷径，不追求一步到位，先迈出方向正确的第一步，如可采用OKR目标管理等方法，给予充分的时间保障和数据积累，同时利用PDCA循环不断复盘、改进、打磨、优化，实现迭代升级。

●做优制度设计

执行成本与执行效果成反比。A国有企业在设计制度时要以服务实际工作为第一要务，通过细致的思考、分析，拿出相对成熟的方案，給出具有较强操作性的工具和措施；可以借鉴积分体系、工作任务分时分类清单制度等优秀方法，基于霍夫斯泰德文化维度理论对我国人民价值观特征的研究成果进行深入、科学的分析，并结合实际增加业绩、行为、创新、成长等考核维度，力求建立“天才的设计，蠢材也可以运作”的简洁高效的考核体系，避免出现“牛栏关猫”“华而不实”等缺陷，并在执行中不断优化。

●分步实施

在A国有企业当前“三级架构、两级法人”的组织架构下，其数量最多、最具普遍性和代表性的单位个体是直属库，解决直属库考核问题，就能够解决95%以上的管理问题。A国有企业首先应把主要精力放到解决直属库的考核问题上来，成立专门组织机构和骨干专班，利用体制优势，总结现有经验并加以改进，通过开展全员讨论、沙盘推演、攻防辩论等，形成一致意见后进行共享；其次，应开展试运行，并定期总结、提升，形成成熟方案后进行全面推广实施，将相关数据纳入人力资源系统，积累丰富数据。

●强化结果运用

“考什么”决定“干什么”，考核结果的运用是考核工作的落脚点和灵魂所在。A国有企业要将考核结果广泛运用在薪酬兑现、级档调整、干部调整、选拔任用、培训教育等环节，深化结果运用，充分发挥考核的“指挥棒”“风向标”“指南针”作用。

●落实容错纠错和激励机制

干事业总是有风险的，不能期望每一项工作只成功不失败。推动考核的过程充满各种各样的困难和问题，A国有企业需要从机制上保障、物质上奖励、精神上激励，并结合建立尽职合规免责事项清单等办法，旗帜鲜明地为担当者担当、为负责者负责，切实解除干部员工干事创业的后顾之忧。

九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。只有实事求是、脚踏实地、久久为功才能看到考核带来的成效，但无论如何，尽快行动都是明智之举。

作者1单位 中国储备粮管理集团有限公司山西分公司

作者2单位 中央储备粮洪洞直属库有限公司