李青 智静

2021年，00后走入职场。意气飞扬的90后，乘风而来的95后，蓄势待发的00后，正成长为职场的力量担当，引领着职场新风象。新生代员工有着明显的代际职业特征，思维多变、敢于创新、追求自我，价值观与70后、80后有着巨大差异。新生代员工有特立独行的人生观与价值观，更加关注自我的发展前景和在企业能获取的未来利益，以及自己在组织中有无发展平台和晋升空间。企业如何最大限度地开发新生代员工的潜能，使得他们胜任工作岗位，帮助他们实现自我成长和自我价值，是人力资源管理者应重点思考的问题。

新生代员工的职场特征

新生代员工逐渐代替80后成为职场的主力军，处处体现着与前一代不同的胜任力特征。例如：做事缺乏耐心，不能长时间从事一项活动，经常会中途停止；职业观念多变，不喜欢循规蹈矩的工作，喜欢多样化的工作；情绪管控能力较弱，在人际关系和团队协作方面体现着强烈的自我意识；计算机水平和专业技术水平较高，有较强的创新意识，对成功有自己的界定；等等。通过这些具体的表现，总结新生代员工的几大特征如下：

●真诚

不同于其他代际的“藏拙”“内敛”，新生代员工善于用开放式的表达进行对自我形象的界定，如“干饭人”“韭零后”“躺平主义”等。他们希望有自主掌控的空间，拥有选择的权利。新生代身上的这种单纯直接的特点，可能会引发职场角色与真实自我的混淆。对于初入职场的新生代员工，职业角色的建立需要外部力量的介入和支持，管理者也需投入更多的时间和耐心。

●追优

崇拜意见领袖、追求卓越、兴趣导向是新生代员工追求进步的重要牵引力。不过，能力强的员工也容易极度自我，难以包容不同声音。此外，职场中岗位任务与个体兴趣完全重合的概率并不如想象中高，新生代员工若只在兴趣领域发力，对个体的自我鉴别能力、权衡兴趣和责任是非常大的挑战。

●敏捷

新生代员工反感刻板、守旧的工作方式，习惯以灵活、新颖的方式去处理工作。比如一位1990年出生的酒店管理者反馈，在获悉任务要求后，虽然有过往方法参考，但他更喜欢用另一种思维去完成工作目标，在过程中植入自己的“价值印迹”。当然，个体适应力强、反应速度快也容易导致耐力不够，延迟满足能力欠缺，不利于长期目标的达成。

●感性

当新事物出现时，会引来年轻人的集群，因为这是他们用来捕捉、识别同类群体的重要信号。新生代员工非常看重情绪价值，他们关注自己和他人的心理感受，喜欢活力融洽的团队氛围，甚至愿意用超出能力范围的物质条件来换取精神愉悦。工作开心、有幸福感是他们评估是否留在一家公司的重要指标。

美国人本主义心理学代表人物C.R.罗杰斯提出了“自我概念”。他认为，自我有两种含义。一种是真实的自我，即现实中的自我形象；另一种是理想的自我，是一个人期望达到的自我形象。人与生俱来就有自我实现的需要，真实的自我会受理想自我的驱动，终其一生来完成自我实现的进程。当两种自我重合或无限接近时，个体处于健康自然的状态；当两种自我评价差距太大时，个体就会产生焦虑和适应不良的行为。

因此，发挥自主性对于新生代员工来说是一个既必须也必然的心理诉求。自我意识觉醒是新生代员工群体的共性，反映了个体意识进化和社会进步的结果，是代际发展的一种客观现象，本身并无褒贬之分。管理者不应占据道德制高点去评价或批判，而应以开放的视角去尝试理解，这是代际和谐共处的重要前提。

基于胜任力培养新生代员工

胜任力概念由哈佛大学教授戴维·麦克利兰提出，指某一工作中能显著区分一般绩效和高绩效的个体特征，它可以是态度或价值观、社会角色、自我概念、特质与动机，也可以是某领域的知识、认知或行为技能等素质的集合，它们是影响个人工作的主要部分，与工作绩效相关，能够用可靠标准测量，可以通过培训和开发加以改善，它是从实现组织战略发展的角度出发，以强化竞争力、提高实际业绩为目标。任何优秀的工作业绩都是以扎实的专业理论知识为基础前提，同时与员工的个体特征也有较强联系。下文中，笔者以X企业为例，解读企业应如何基于胜任力模型，以及新生代员工的职业特征，对新生代员工进行培训。

●基于胜任力进行培训需求分析，制定培训计划

X企业从属服务行业，是一家高端酒店。X企业首先从组织层面、工作层面、个人层面来进行培训需求分析，并以重点区分表现优异者和平庸者为主要目的。从组织层面上看，人力资源部门从企业的整体战略目标、人力资源整体工作效率来进行培训的总体设计；从工作层面上看，人力资源部门全面分析企业各岗位的工作职责和具体任务，并有针对性地对员工的知识和技能进行培训；从个人层面上看，人力资源部门对员工培训需求进行充分分析和掌握，充分考虑新生代员工的态度、知识、技能的具体表现，制定差异化培训内容，满足特定岗位、个性化员工的需要，且突出新生代员工的主体地位。培训不仅是立足于当下，解决现有问题，还要定标准、立规矩、着眼于长远。举个例子，X企业在培训学员时，负责客房的培训师录制了铺床流程标准及房间物品摆放标准视频，此外，培训团队还根据X企业的实际情况撰写了服务标准制度及流程，涉及前厅、中餐、西餐、会议、客房等多个部门，以便學员后续的参考学习。

●明确培训目标，开展多元化培训

X企业摈弃过去的填鸭式教学，打造传统学习与网络化学习相结合的模式，将案例分析、角色扮演、项目小组等方式有机结合。比如通过任务参与式，赋予新生代员工头衔，让其主持或策划部门活动，教师在其角色扮演过程中发现不足，提出修正意见，让员工在实际参与中有机会展示自己的才华，也可以发现自己的问题从而获得成长。X企业打造“人才培养机制”的企业文化，有效激发与赋能新生代员工主动提升自己。关于企业文化培训、酒店总经理入职培训、新员工入职培训、优质服务系列、待客之道等培训，都可以通过线上云课堂学习和线下交流培训实现，保证每一位成员都符合专业服务标准。随着员工综合能力的不断增长，他们能够接触到不同专业领域的培训，例如财务、市场销售、会员渠道、人力资源、集团供应链、工程安保、新媒体应用、运营服务等课程，实现自我增值，继而发展更高的职业目标。此外，X企业还针对内部人才进行管理力的成长系列培训，增加更多专题性、外延性、通用性等主题学习及职业发展机会，让新生代员工有成长晋升的机会，有完善的职业晋升通道。

●完善培训评估机制，持续激励员工主动参与培训

任何一个人都有可能在培训过程中产生散漫、懈怠的状态，甚至中途离场。为了确保员工高效参与，培训管理部门需要不断完善培训评估机制。X企业根据柯克帕特里克的四层次评估模型，从反应层、学习层、行为层、结果层四个维度来确定评估内容。安排专人跟踪培训整个过程，定期测评效果，比如通过技能标准来检验评估培训效果，使人才培养目标得到有效落实；培训评估还可以引导员工进行自查，及时发现培训中存在的隐患，做好反思和归纳总结。此外，将培训与激励相结合，根据岗位胜任力和工作绩效进行评价，评估结果与年底的绩效工资相挂钩，依据实际绩效进行奖惩，对优秀的员工给予物质奖励、荣誉称号或是职务晋升等奖励，对于考核不合格的员工进行惩罚或调岗，引导他们更好地参与到培训活动中。通过用心的、持续的激励，让新生代员工自发形成一种积极向上的学习动力，使其尽快成长为企业的中坚力量。

人才是各行各业竞争的根本所在，将胜任力模型应用于新生代员工培训体系可以与企业发展战略密切结合，满足新生代员工自我发展的对新型培训的需求，激活员工个体能量来实现组织愿景，驱动企业战略目标顺利实现，将员工的综合能力与市场核心竞争力相融合，解决人才培养和业务脱钩的困境，实现组织和个人发展的双赢，帮助企业实现高质量发展。

[本文系江苏省高职院校青年教师企业实践培训资助项目（2023QYSJ051）]

作者单位 金肯职业技术学院