付嘉成 张振国

2023年以来，为进一步贯彻党的二十大精神，增强企业核心竞争力，国务院国资委推陈出新，发布了中央企业“一利五率”考核体系，为国有企业高质量发展指明了方向。在此背景下，如何结合考核体系，聚焦企业战略，科学评价企业人效水平，探索盘活存量人力资源的有效途径，成为企业实现精细化管理的重要内容。

本文利用平衡计分卡技术，以H机场集团为例，将“一利五率”考核体系要求同集团战略有机结合，根据功能定位，构建出适用于本集团的差异化人效评价模型。

平衡计分卡对人效评价的适用性分析

H机场集团是某省人民政府直属的大型航空运输服务企业，主要承担省内机场的规划、建设、运营、管理以及机场商业资源经营等职能，功能定位为省属公益类企业，对区域经济建设发展具有重要的资源集疏功能和辐射带动作用。

近年来，H机场集团在省委省政府和民航局的正确领导下，聚焦“构建中原融入世界的空中桥梁”的使命愿景，主动融入国资国企改革浪潮中，抢抓机遇，加压奋进，初步形成了横跨欧美亚三大经济区、覆盖全球主要经济体的货运航线网络，航空枢纽能级持续提升。当前，集团旗下控股十余家子企业，秉持“主辅并举，统筹发展”的经营理念，将旗下企业划分为主业板块（主要为机场管理、航空客货运服务、飞机维修等客货运保障）与辅业板块（主要为酒店餐饮、商贸、广告、航空配餐、房地产等商业资源经营管理业务）分类管理。

平衡计分卡主要通过将学习与成长、内部运营流程、客户与市场、财务四个层面绘制成战略地图，定性与定量相结合进行指标选取与赋值评价，四个层面层层递进、层层推动，实现财务与非财务、定性与定量、长期与短期等维度的平衡，将组织战略落实为可衡量的指标和目标值。

据此分析，平衡计分卡对H机场集团的人效评价具备良好的适用性。这体现在以下两方面：一是国有企业作为国有资本的生产经营组织形式，同时具有追求国有资产保值增值的商业属性和实现国家调节经济目标、服务社会发展的公益属性，平衡计分卡的“平衡”理念决定了其与国有企业绩效评价具备较强的匹配性。二是企业绩效的达成是企业众多员工绩效达成的汇总，人效作为企业绩效的重要组成部分，從本质上来讲是企业绩效的一个贯穿始终的分解因子，由此可以看出，平衡计分卡对企业绩效的评价用于人效评价同样适用，差异主要体现在评价指标的选取方向和数量方面。

分层面搭建战略地图

明确了平衡计分卡适用于人效评价后，便可以从企业战略愿景出发，结合平衡计分卡的4个层面，匹配相应的人效提升战略，绘制人效战略地图。

●总体战略：聚焦全员劳动生产率提升，实现高质量发展

全员劳动生产率是“一利五率”考核体系中同人效挂钩最为紧密的考核指标，从战略层面上衡量了企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，应当作为企业评价人效的顶层设计。

●财务层面：紧扣“公益”“企业”双重定位，持续提升价值创造能力

H机场集团的功能定位决定其同时具备服务大众的公益属性与利润获取的企业属性，对保障能力与盈利能力同时提出了要求。由此分析，主业板块应当以提升保障能力、扩大客货运服务范围作为核心出发点。辅业板块应当以获取超额利润为核心出发点。战略出发点的差异决定了主业板块公司与辅业板块公司应当适用差异化的评价模式。

●客户市场层面：业务“量的提升”与服务“质的提升”双向发力，以服务品牌建设促进业务发展

持续拓宽市场，提升客货运保障能力，推动航空枢纽能级跃迁，是H机场集团“构建中原融入世界的空中桥梁”使命愿景的必然要求，也是获取良好经济利益的必然前提。这在战略层面就要求，一是要加大市场开发力度，实现业务增收。二是以真情服务推动服务品牌建设，赢得市场良好口碑。三是要确保民航运输安全，彰显对客户的高度负责，保障企业长治久安。

●内部运营层面：强化内部运营管理，优化要素投产效率

人力资源要素的投入产出效率，很大程度上决定了企业防范外部风险与流动性风险的能力。高效的投入产出效率可以充分实现“人尽其用”“物尽其用”，进一步满足客户与市场需要，推动业务发展。

●学习与成长层面：加大科研投入，优化人才生态，推动素质提升

在国家科教兴国、人才强国、创新驱动发展战略背景下，科研创新能力、人才培养能力已经成为企业实现高质量发展的逻辑起点，也是企业改进管理环节、提升运营效率的必要保障。

“一利五率”考核体系中，同人力资源挂钩的全员劳动生产率和科研经费投入比例（衡量科研创新工作的推进力度）分别作为评价体系的顶层设计和底层支撑，实现了人效提升战略与“一利五率”考核体系的有机结合，增强了战略制定的科学性。

人效评价指标体系搭建

●分层面选取指标

财务层面：根据财务层面的战略方向，结合功能定位差异化选取人均营业收入、人均利润作为评价指标。考虑主业板块在保障民航运行安全的前提下，扩大服务覆盖面的公益属性，应选取人均营业收入作为主要评价指标，人均利润作为次要评价指标。辅业板块根据其持续“造血”“反哺”集团的盈利性功能定位，应选取人均利润作为主要评价指标，人均营业收入作为次要评价指标。如此才能更好地实现财务层面的评价标准同功能定位的良好契合，更好地满足企业战略需求。

客户与市场层面：客户与市场是企业的生存之本，如何在充分保障业务顺利进行的同时，提升客户体验，是服务业永远的追求。因此，H机场集团应当选取人均工作量和服务质量作为人效评价指标。人均工作量方面，主业板块选取人均客货运保障量，辅业板块选取人均服务人次，服务质量方面选取人均投诉件数作为评价指标。安全方面，如在评价周期内，发生责任原因征候及以上事件，则客户与市场层面不得分。

内部运营层面：高效的内部运营、合理的成本投入，是企业优化生产要素配置、保障业务推进、提升市场认可的重要支点。据此分析，选取人事费用率（人事费用率=人工成本/营业收入）、人工成本边际收益（人工成本边际收益=Δ营业收入/Δ人工成本）作为评价指标。人事费用率用以衡量人工成本投入产出比率是否合理，是企业控制人工成本投入的根本依据，尤其对民航运输这种劳动、资金密集行业而言更是如此。人工成本边际收益用以衡量员工的增减是否为企业带来了整体运营效率的提升，是企业持续提升人效水平的驱动因子之一。

学习与成长层面：在创新驱动发展、科教兴国、人才强国战略背景下，企业在科研创新、人才培养方面的投入，是营造一流人才生态、推动企业高质量发展的逻辑起点。因此应选取研发投入强度、学历层次、专业技术资质的提升情况作为评价指标。在推进科研创新方面，选取研发经费投入强度作为评价指标。研发经费投入强度也是“一利五率”考核指标体系的构成要素之一，衡量企业在科研创新方面的投入比例，是促进企业产、学、研、用深度融合，不断提升科创成果转化和产业化水平的决定性因素。在推动员工素质提升方面，选取学历层次情况、具备专业技术资格情况作为评价指标，用来衡量企业员工文化素质与职业技能的提升情况。

●权重设计及一致性检验

本研究使用层次分析法（AHP），结合生产运营实际，经研判定性赋予指标重要程度，构建决策矩阵，运用python进行一致性檢验，并进行权重计算，进而得到4个层面及各层面指标的权重，分业务板块形成H机场集团人效评价模型（见第82页图1）。

人效评价模型在企业发展中的应用

人效评价模型在H机场集团中具体的应用场景及功能特点表现为以下三方面。

●为企业人效“把脉”

H机场集团可依据行业水平或自身历史生产运营完成值，科学设置评价标准，将生产运营数据同人力资源数据代入运算，获得量化得分，从而实现对旗下企业人效水平的科学衡量，并能以低评分层面、指标为切入点，结合生产经营实际，找准问题环节，为探寻优化策略提供参考。

●为企业绩效考核助力

根据绩效考核、薪酬发放周期，企业可以合理设置人效评价周期，使人效评价成为绩效考核的一部分。通过量化评价、强制分档、考核应用，实现人效评价与薪酬兑付的贯通，进而发挥薪酬的激励约束作用，推动整个机场集团的稳定健康发展。

●为企业发展指路

人效评价作为完善管理体系建设的一环，可以为发展研究、战略制定提供决策支持。一是平衡计分卡4个层次的关联与递进关系，揭示了企业战略的实现逻辑，即通过加强学习型企业建设，推动业务流程优化，持续扩大市场规模，从而获得良好的经济效益。二是评价权重不仅是各层面、指标考核重要性的体现，同时也是战略方向的体现。从权重设置来看，客户与市场层面居于首要地位，占比高达43%，这也说明客户与市场层面是提升人效水平最具性价比的层面。H机场集团应当把市场开发与满足客户需求作为战略重点与成本投入重点，拓宽市场覆盖范围，持续提升保障能力，实现“人尽其用”。三是从人效评价层面进一步强化安全意识。按照模型设置，如发生责任原因征候及以上事件，则客户与市场层面（占比43%）不得分，这也意味着问题企业的人效评分无论如何也无法达到评价总分的60%，在普遍认识中是不及格的，诠释了“不建立在安全生产基础上的人效，是无意义的人效”的底线思维。

在当前不断变化的市场环境中，高人效水平越来越成为企业抗风险能力的体现及提升核心竞争力的重要因素。企业可参考本文模型搭建过程，依据行业水平或自身历史完成值，合理选取人效评价指标，科学设置指标权重及评价标准，实现对本企业人效水平的量化评价。持续发挥人力资源管理对推进整体战略落地、提升核心竞争力的支撑作用，将人效提升战略的引领作用贯穿于生产运营的始终，加快推进用工机制和考核体系创新，强化人才培养，打出赋能企业高质量发展的“组合拳”。

作者单位 河南省机场集团有限公司