主动积极的幻觉

眼下，“主动积极”是一种时尚。经理人经常宣示：我们要直面困难，掌控局面。一般来说，这种宣示的意义是指迎难而上，不要等别人来想办法解决问题，并且要在问题演变成为危机之前把它解决掉。尤其是，主动积极还往往被当作“被动反应”的对症药，而后者是等到局面失控才采取措施。但是，针对外部敌人的“攻击性行动”，真是主动积极的同义语吗？

一家保险公司的管理团队有一次就钻进了主动积极的死胡同。这支团队的领导者曾产生一个新想法：不再接受越来越多的庭外和解索赔，而是扩大公司的律师團队，以便在法庭上完成裁决程序，而不是总接受庭外和解。这可以说是一种非常积极的态度。但有趣的是，团队对这种做法带来的收益进行预估后发现，公司可能胜诉的案件带来的收益，不能抵消诉讼总量增加带来的成本上升。

如果我们只是对“外部敌人”采取积极的攻击性行动，我们其实还是在被动反应——不管我们怎么称呼它。只有当我们认识到，我们自己才是问题的始作俑者之一，才能做到真正的积极主动。这种主动，是我们思考和探索方法的结果，而不是情绪状态的产物。

组织的设计和管理模式、人们对工作的定义，还有我们在思想和交往方面所接受的教育，造成了根本的学习障碍。所有的组织都在某种程度上遭遇着这类障碍。上期我们介绍了彼得·圣吉总结的“组织学习实践的7种障碍”中的前两个：“我就是我的职位”“对手在外部”。本期继续介绍障碍3、障碍4，迈出消除学习障碍的第一步——识别障碍。

执着于短期事件

组织机构中的交谈都被事件所主导：上个月的销售额、新的预算裁减、上季度的利润、谁得到升迁或被解雇、竞争对手新推出的产品、我们推迟发布新产品的通知，等等。可它转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了我们对这些长期模式的理解力。

我们对个别事件的执着，其实也是生物进化给我们的程序编码中的一部分。试想，你要构思处于生存竞争中的洞穴人，对宇宙的沉思冥想能力将不会是一项优先设计标准。重要的指标会是察觉左侧后方的剑齿虎，并迅速做出反应。今天，组织和社会所面对的主要生存威胁并不是来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程：军备竞赛、环境恶化、公司产品设计或质量（相对于竞争对手）的下滑等等，这些都是缓慢渐进的过程。

如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前做出预测，以便做出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造。