赵亚芳

对于一所综合性医院而言，无论是医、教、研、防的发展，还是日常精细化运营，管理人员都是高质量快速发展的重要推手。医院要想努力推动各类管理工作制度化、规范化、科学化，契合中国特色基本医疗卫生规范的现代医院管理制度，建设一支善于管理的高素质、职业化、想干事、能干事的管理人员队伍就显得尤为重要。

管窥医管队伍建设现状

通过对苏北某公立三甲医院的实地调研发现，当前医院管理人员职业化建设存在五方面问题。

●专职化程度偏低

目前，该医院共有管理人员182人，其中超半数是从卫生专业技术岗位转到管理岗位或晋升到行政管理岗位的“双肩挑”人员，涉及医学、药学、护理、医技等不同专业。从临床医学专业转到管理岗的大部分人员都不想放弃原业务工作，导致用于医院管理工作的时间少之又少，降低了管理人员整体的专职化水平。

在医院管理人员当中，“科班”出身的社会医学与卫生事业管理等专业管理人员占比极少。这一方面是由于该教育专业本身起步较晚，另一方面在高校卫生管理课程中涉及医学专业和管理学的理论知识虽多，但实践课缺乏，难以培养出符合现代医院发展的管理人才。据统计，仅有少部分对口专业毕业生进入医院从事管理工作。

●专业化水平不高

医院管理工作具有复杂性，强调理论基础与工作实践相结合。除了必要的管理学、医学知识外，管理人员还须掌握社会学、法学、哲学等诸多方面的知识。但从该医院目前的管理人员队伍来看，既接受过系统的医学知识指导，又接受过全面的管理学教育的复合型人才少之又少。在用于衡量专业化水平指标的职称方面，目前该医院专职管理人员由于受年龄、精力、所学专业等限制，晋升的职称多为政工、工程、馆员等辅系列职称，与医院管理关系不大，且这些职称晋升门槛较高。而从临床选调过来的管理人员，不能再走原职称路线，想通过管理线晋升，但管理知识储备又不足，难以通过卫生管理系列的职称考试，职称层级往往停滞不前。复合知识不全、职称晋升道路不畅导致管理人员专业化水平不高，工作没有激情，易产生职业倦怠感。

●培养体系不完善

该医院采取内部轮岗、处置重大突发事件、实施紧急医学救援、接受政治巡察、参与重大检查等方式加强管理人员实践锻炼，利用党建讲堂、干部轮训等实施职业化培训，着力提高管理人员的政治素质、管理能力和专业水平。但与院级领导、中层干部相比，基层管理人员没有针对性很强的职业培养计划，无法获得高比例的职业化培养。除了入职前为期一个月左右的基础性管理知识培训，基层管理人员只能被动接受上级部门“空降”的不定期业务培训，管理能力难以提升，从而对医院各类制度的制订和执行也就大打折扣，进而阻碍了医院高质量发展的步伐。

●职业发展路径较窄

医院管理人员职业发展路径一般分为职称晋升及职务晋升两类。在职务晋升方面，医院更注重管理工作年限、所学专业、学历等硬性条件，缺乏能上能下的竞争机制。一方面，医院缺乏系统的培养体系，对管理人员未制订个性化的职业发展路线；另一方面，行政管理人员自感职务晋升前景不明，面对程序化的工作缺乏主动性、创造力。

●绩效考核体系不健全

该医院探索多部门协作工作模式，由分管院领导或牵头部门负责、多部门参与，共同解决医院重难点问题，年底再以科室为单位，进行赋分排名。行政管理人员个人绩效参照全院医师平均绩效水平，根据人员类别、行政级别等确定绩效分配系数。这种平均绩效分配方式考核思路单一，无细化标准，难以反映医院管理人员的实际工作业绩，易造成相互推诿、资源共享不及时等问题。

多举措助推医管队伍职业化进程

实行职业化导向的医院管理人员职业生涯规划，畅通职称、职务晋升发展路径，激发管理人员改革创新、干事创业的热情，有利于促进管理人员自我价值实现和医院的战略发展。

●加強医院管理人员职业化顶层设计

首先，完善医院管理人员职业化准入原则，遵循人岗适配的原则，要求新进岗管理人员具有丰富的卫生管理知识，同时以此为终身职业。从医院实际发展需要出发，制订不同阶段的管理人员引进规划，对新进岗人员进行综合考评后，为其做好个性化、职业化的顶层设计。其次，积极探索医管人员职务职级 “双线”晋升路径，进一步完善岗位管理制度，通过优化职务、职称的考评晋升通道，探索推进专业技术评聘分开的制度，及时梳理完善相关条例，落实专业技术职务内聘、岗位晋升公开选拔等工作；健全聘期考核制度，对标学习，加强聘后管理，在岗位聘用中营造人员能上能下的新局面，推进管理人员职业化发展新进程。

●完善医院管理人员专职化体系

医院应通过创新管理模式、完善各项规章制度等举措，解决管理人员专业结构失衡问题，从而实现医管队伍专职化发展目标。在保持基层管理人员专职化水平较高的基础上，根据医院临床实际需要，适当放宽中层以上管理人员专职化要求，但每周仍需保证一定比例的时间投入医管工作中去，确保他们能充分发挥管理职能并逐步增加用于医管工作的时间，直至其完全实现专职化。摒弃“双肩挑”管理模式，要求临床医技人员一旦走上管理岗位，便不再从事临床医疗工作，专职从事管理工作，充分合理配置医院管理资源。

●优化医院管理人员职业培养机制

创新与高等医学院校合作模式，通过设置丰富多样的培训、学习模式和内容，加大管理理论素养与实践能力的综合培养，争取在校园内就培养出满足医院不同专业背景、不同岗位、不同工作需要的高素质职业化管理人才。对入职后的管理人员，可借助临床多学科工作团队，建立多个行政职能部门联合培养模式。通过行政职能部门内、部门间及临床医技部门轮岗，强化行政职能部门之间、行政职能部门与临床医技部门之间的交流和融合，为处于不同职业生涯阶段的管理人员搭建逐级上升的发展平台。针对基层管理人员、中层管理干部、高层领导干部等不同层次类型的管理人员开展岗前培训、轮岗培训、院外进修、调研学习、借调锻炼等全覆盖、有针对性的培训，以PDCA方式加强对管理人员参与培训后的跟踪和考察，在考察和检验培训效果的过程中不断总结和改进培养方案。

●探索制订不同层级的职业发展路径

医院应层层筛选，划分出不同层级、不同类型的管理人员，为其制订针对性较强的职业发展路径。通过职业发展路径的规划，不同层次的管理人员能清楚地了解医院的发展目标，并将其作为自身职业发展的一部分，不断丰富、完善自我，使组织和个人同步成长。对基础管理人员，应巩固完善其基础性管理知识，使其尽快熟悉基础的管理工作，快速融入医院管理实践；对管理工作的业务骨干人员，重点加强其创新思维的培养，重视并指导其职业发展路线中晋升规划部分的设定，为其分配更具挑战性的工作，为以后晋升铺路；对中层以上管理人员，让他们在做好部门领头羊的同时注重言传身教，加强对年轻人才的指引、督促。

●建立和完善科学的医管人员绩效考核体系

一是在落实岗位责任制、明确科室职责的基础上，契合医院发展愿景，将服务质量、效能纳入核心，从医、教、研等多角度构建绩效考评模型及指标体系。二是完善绩效考核方式，规范考评方法，综合运用目标管理法、关键绩效指标法、360度民主测评等管理工具，确定上级主管部门、院领导、部门负责人、基层管理人员、患者等不同考核主体，明确考评频次，成立绩效考核部门，打造信息化考核平台。三是注重绩效考评结果的反馈与应用，将考核结果与管理人员报酬、职称、职务及公费出国、培训等挂钩；同时将绩效考评结果反馈至各行政职能部门，作为部门整体改进的依据。

作者单位 南京医科大学附属淮安第一医院