贾昌荣

一些企业设置了首席责任官（CRO），作为“CXO矩阵”中的一员，任用并授权副职高管兼任并行责。不过，职责范围常常局限于企业社会责任管理，将企业运营与慈善公益等社会活动相整合，并进行品牌社会与市场形象推广，甚至打造慈善品牌。还有一些企业设置了首席风险官、首席安全官、首席合规官等职位，作为企业运营风险与责任治理主体。然而，这几个职位均无法挑起企业责任管理的重任。企业责任管理是一项战略性、系统性、全局性的工作，上述职位只能局部且有限地实现责任管理职能，真正的首席责任官应由作为企业“领头羊”的企业老板来担任，且没有兼任之说，也就是说：企业老板就是第一责任人。

责任是第一能力

麦肯锡公司认为，领导者不应该将领导视为一种特权或权力的象征，而应将其视为一种责任和承诺，并通过引领、激励和支持他人来实现共同的目标。可见，领导是责任，而不单单是头衔与特权。

管理学家指出，人格特征有外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性和经验开放性5个基本维度。其中，只有责任感与工作绩效强相关。显然，如果企业家责任能力不足，就会给企业带来损失。纵观全球，很难找到责任能力无缺失的“完美”企业家。正因如此，才有了“教科书”上那些错误或者失之偏颇的管理决策，让管理者时常用来自省。

●对真相负责

长期以来，有企业家对员工隐瞒经营效益不佳的真相，对客户隐藏产品有瑕疵的事实，对股东股民虚构财务报表……这些导致企业的生产、经营、管理的“面子”与“里子”相背离，累积了隐患，直到危机爆发。如今，更透明的数字时代正在到来，企业将变得毫无秘密可言。随着企业数字化、智能化、数据化、云商化时代的到来，一切数据信息将变得透明且可视，信息数据开放成为必然。阿里巴巴集团前CEO张勇指出，企业要保持简单、开放、透明，为员工谋福祉。他所强调的“开放透明”就是打造一个信息对称、数据可视的开放型公司，这样才能做到对利益相关者负责。

●对行业生态负责

平台成为趋势，生态圈更是成为每一家企业都必须面对的关键词。企业家都在努力打造“两个圈”——一个是朋友圈，一个是生意圈。只有与朋友圈、生意圈建立良性连接与交互，才构成和谐的行业生态圈。华为公司每一项生意都在打造生意圈，如鸿蒙操作系统、5G技术、智能驾驶技术等，构建供应链联盟。华为消费者业务CEO、智能汽车解决方案BU CEO余承东就在扮演着平台生态构建者的角色。例如，智能驾驶技术采取三种模式建立朋友圈：零部件模式（Tier1）、HI 模式和智选模式。

另外，企业家不仅要对合作生态负责，也要对竞争生态负责。很多企业家联合同业友商构建产业联盟，就是构建竞争生态。而现实中却有很多企业家爱看同业友商的热闹，甚至大打“口水战”，这都属于破坏行业生态的行为。

●对决策负责

管理就是决策，决策权关系着企业的命运。决策是每个企业家最重要的工作，也是最令人费神且最冒险的管理行为。企业家对决策的责任在于决策质量，决策效率、决策成本与决策授权至关重要。有利于降低决策责任风险的做法有三个：

第一，决策授權优于决策集中，不搞一把手“独裁”，把决策进行分权与逐级下放。

第二，集体决策优于个人决策，吸引决策顾问团体与“班底决策”。

第三，简单决策优于复杂决策，即把决策主体简单化，不搞复杂化。

然而，现实中总是存在很多影响企业家决策的陷阱，有些是错误直觉，有些是主观偏见，有些是企业家思维中非理性的因素。之所以称其为“陷阱”，是因为企业家常常受困于经历与经验，受困于个人兴趣与偏好，受困于其他企业的成功与失败而无法获得突破。全球互联网社交龙头Facebook公司CEO扎克伯格押注元宇宙，把公司改名为Meta，结果遭遇了挫折。无奈，不得不裁员13%，超过11000人离职，Meta的市值也蒸发了73%。

●对组织负责

企业家对组织的责任在于组织设计、“搭班子”与核心人才管理，其核心是培养人才。很多企业组织效率低下，是因为企业家对组织架构治理无所作为；管理决策缺乏科学合理性，是因为没有打造合理的决策班底；招不到或者留不住核心人才，是因为企业家没建立雇主品牌，让准员工没印象，老员工没念想儿。

管理学教科书这样界定管理：管理是组织中的管理者通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。可见，管理的本质是人才协同与共创。为此，企业家必须是在人才中“和稀泥”的高手，能够解开员工之间的“思想疙瘩”，更要善于在员工制度性连接中穿针引线。

2023年12月，新东方旗下的“东方甄选”发生了“小作文事件”。透过“小作文事件”，人们看到了“东方臻选”团队的散漫与不负责：“小作文”的“版权”之争、直播间公共评论区成为团队成员“争战”的阵地、作为CEO的“东方小孙”会议上摔手机、主播“天权”直播中“再摔手机”并吐槽粉丝……这是作为主播的核心员工之间的组织冲突，却泄愤于直播间，更把负面情绪传达给直播间观众。当然，事后“东方小孙”免职，主播“天权”停播3个月，重新起用并重用董宇辉……总算是给股东、员工、市场与社会一个相对负责任的交代。

●对行为负责

很多企业家把自己视为“家长”，把员工比喻为“熊孩子”。企业家真正的角色是“第一领航员”“第一责任人”“第一服务员”，绝对不是指手画脚、一手遮天的“大家长”，而是愿意为员工提供支持与服务，并愿意为自己及员工行为负责的总责任人。“东方甄选”的董事局主席俞敏洪的一个观点很正确，“老板必须心甘情愿为员工打工，公司与员工本是相互成就的关系”，这里的“打工”是为员工提供支持与服务。并且，员工出现问题，企业家要愿意对员工行为负责，哪怕员工闯了“祸”。

2023年12月，董明珠在格力电器2023届大学生入职仪式中再次提及孟羽童，称其在工作中不尽如人意，只想着用格力平台当网红，在公司中产生了不好的影响。视频中董明珠还称“当时在实习生节目中是看中孟羽童勤奋，选来做秘书，但是一个文都写不出来”。结果，12月14日，“董明珠怒斥孟羽童”的话题引爆微博热搜。孟羽童是如何在董明珠眼皮底下通过面试、笔试和试用期考核的？为何能在格力任职长达一年之久？董明珠的这番言行不但是对自己的企业家品牌不负责，也是对格力集团的雇主品牌不负责，更是对自己选才与用才能力的否定。

●对绩效负责

在企业里，常常是上级向下级要业绩，层层加码，没有达标便对下级“大棒惩罚”甚至“开刀问斩”。其实，一家企业经营绩效的直接责任人是企业家，是企业的“一把手”，企业家对企业经营绩效的主要影响有三点：

第一，优秀的企业家善于为企业找路，如抓商机、找项目、拓生意，并设计企业发展路线图。

第二，优秀的企业家会用人，把会做事的人优化组合并用到极致，创造高价值。

第三，优秀的企业家会设计商业模式，规划合理的商业逻辑与变现路径。另外，对绩效负责的企业家还善于进行绩效检讨，并找到解决问题的方向或者鑰匙。

●对社会负责

管理大师德鲁克认为，管理者必须使自身利益服从公共利益，所有管理、每个决策、每次行动，都必须立足于对社会公众的责任。德鲁克所强调的就是企业社会责任，即企业在创造利润、对股东和员工承担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任，包括吸纳就业、投资教育、推动创新创业、投身乡村振兴、促进绿色发展、参与公益慈善等诸多方面。这有利于企业提高利润与投资回报率、强化品牌建设并增加品牌资产、建立社会信任与良好公众口碑、提升企业创新创造能力、提升员工满意度与忠诚度、降低运营成本等。企业家的社会责任观念与意识至关重要，这关系到履行企业社会责任的战略、路径与项目。

自我责任管理为先

一个团队的气质与精神取决于团队领导人，企业家所思、所讲与所为皆会对团队成员产生重要影响。如果企业家富有责任精神与能力，包括责任意识、责任行为与责任担当，下属也自然会学习与效仿。

●树立纠偏调优理念

现在很多企业里流行的OKR工作法强调“复盘”，纠偏调优。这对企业家自我责任管理同样重要，但不同的是企业家的工作不可能像中基层员工那样普遍性讨论与公开复盘，有些只能对副职高管开放，有些可进一步放宽至中层管理人员。企业家可做得更细致一些，做到“日复盘”，不断进行自检自核，规避或解决问题。这需要企业家具备反思能力与应变能力，即韧性能力，也就是企业家在逆境事件冲击下，领导企业迅速自我修正、恢复并持续成长的能力。

2021年在“双减”政策的影响下，新东方全面关闭K12业务、K9学科类培训服务等核心业务，而这部分业务约占新东方营收的60%。但是，新东方在俞敏洪的带领下没有倒下，而是陆续开创了“东方甄选”“新东方文旅”等直播业务，开创了新局面，稳住了市值。

●实施责任级别管理

企业家应对责任进行级别化管理，把工作根据重要性划分为三六九等，分清轻重缓急。企业家应坚持“要事优先”原则，这有助于提高效率和减少时间浪费。否则，企业家就会陷入忙碌但无效的状态，不断地做着琐碎、不重要甚至是无意义的工作。相反，如果企业家能够对任务进行分类、评级和排序，优先处理那些对于组织目标和战略有最直接、最重要和最紧急影响的任务，就能更好地利用有限的时间和资源，实现预期的目标。

在一个战略周期内需要这样做，在一个战术周期内也应该这样做，甚至每一天都要这样做，分清工作的主次，解决最应该做且最急迫的事情，这就是工作上的“要事优先”。什么是“要事”？第一，必须做的事；第二，时限将至的事；第三，对企业利益最大化的事。可见，“要事”就是既重要又紧急且有价值的事。这需要企业家亲自建立“工作清单”，并进行等级化排序。很多企业家依赖于秘书安排工作日程，这样做的最大危害是秘书未必能读懂企业家的思维与内心，尤其是战略思维也未达到企业家的高度。

提升工作授权质量

管理就是授权，没有错，但授权质量却尤为关键，这体现出企业家的识人与用人能力。若授权不当，责任应全由企业家来扛。授权有两个价值：

第一，激励下属，让具有专业性的员工展现专长，把工作做到极致。

第二，解放管理者。企业家应把没必要亲力亲为的事情“甩”出去。

管理大师彼得·德鲁克指出，“授权通常被人误解了，甚至是被人曲解了，这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己负责的事，这才是有效管理的一大改进”。他认为，管理的本质就是激发人的善意。管理者每天要面对既可爱又不完美的人，面对人性中的善与恶，以及人的潜能、长处和弱点。这也说明，授权必须针对那些富有正能量且具有潜能与长处的员工，那些充满负能量的员工，能力越大破坏性越强，授权反而会有损企业利益。因此，企业家对员工授权首先要慧眼识人，并对授权做出激励。

●推行开放共创管理

开放式共创的本质是“集智”“融智”与“创智”，把大家的智慧集中并加以融合，联合共创并共享成果。在企业内部，可以开展全员共创，而在企业外部，基于生态圈也可以搞联合共创，即一体化共创。这是企业家整合与共享思维的体现，也是企业家轻资产运营模式的实践，体现了企业家对创新与成本负责的精神。可见，一个人想要把事做成做好，与其单打独斗，不如集中更多的利益相关者参与共创，这才能把事情想得全面，消除死角、盲区与漏洞，才能做到消除风险与规避危机。

●组建责任管理智库

俗话说：兼听则明，偏信则暗。企业家规避风险的一个很好的办法就是建立责任智库，开启专家辅助决策（PAD）之旅。当然，责任管理智库成员可能会涉及企业战略、组织、技术、业务等多方面，且彼此具有资源与能力互补优势，具有内外（员工与外部客户）互补、上下（职位高低）互补优势。不过，进入责任智库的成员未必全部是专家，也包括企业高管、中层管理人员及基层关键业务或核心技术岗位的员工，甚至包括供应链上的核心客户。如果有可能，作为竞争对手的友商也可以进入责任管理智库。

●接受全员监督管理

长期以来，企业流行的管理思维是“母鸡带小鸡”，即以企业老板为核心的家长式科层管理体制，“上级管下级，一级抓一级，全都向老板来看齐”，企业老板是绝对的权力核心。在这种治理机制下，员工没有人敢当面说企业老板坏话，也没有人敢在社交媒体评价评论，甚至连有益于企业的意见与建议都不敢提。员工觉得在企业有利益可图，没有必要得罪企业的“当家人”，而那些中高级管理人员更是在企业老板那里获得利益，“马屁精”居多，只报喜不报忧。如此，企业家成为信息“孤岛”，被虚假信息与滞后的数据封闭，“茧房效应”显著。对此，企业家只有主动出手，主动接受下级管理，才有可能听到即时且真实的声音。因此，真正负责的企业家，一定是愿意听真话且主动去听的管理者。

有效界定与分配责任

经济学家萨缪尔森指出，“企业家是推动企业发展及企业机器运转的心脏”。企业家就是“火车头”与“发动机”，应大胆地以自己为英雄，否则就会“将熊熊一窝”。华为创始人任正非曾对员工说过，“当仁不让，要敢于承担责任，不要害怕成为重要的人”。这句话告诉我们，只有让员工敢挑重担，敢于承担风险并对结果负责，企业家的管理责任才算落地。

可见，企业家的领导者责任就是努力培养部下成为敢于担责且勇于负责的英雄。

●该承担的责任不下放

授权的本质是“分责”，但有些责任永远无法下放，有些责任必须扛在肩上，不能把责任推向副职高管与中层干部（如战略、决策等），直到离开企业“领头羊”的位置。2023年12月，京东商城运营岗的一位员工在公司内网发布千字长文，谈了从自己的视角看到的京东公司现存的一些问题，如促销机制复杂、部门联动性差、平台生态对POP商家的支持不够、企业组织臃肿等。 对此，董事局主席刘强东予以回复，并做了自检：出现这么多问题，当然都是我管理不善，我非常自责……

●该公开的责任必公示

管理最忌讳的“暗箱制度”“模糊制度”与“临机制度”，责任管理一定要做到透明化。“暗箱制度”是指制度不公开，操作时也不公开，总是讲“内部处理”。“模糊制度”体现为制度模棱两可，弹性过大，责任不明。“临机制度”则是问题出现了，才临时制定制度，不被员工理解，也难于服众。责任制度一定要想在前面，定在前面，公示在前面，执行时有“法”可依。

●该现身的时候不隐身

有一种“隐身老板”，平日里“垂帘听政”，面上的CEO成为木偶，甚至如跳梁小丑般拙劣地在员工面前表演着。企业老板离员工太近不可行，离员工过远甚至不露面更不可取。在战争中，关键时刻为什么指挥官要靠前指挥？就是因为人在阵地就在，士气就在，人心就在，这是激励的价值与榜样的效应。从来就没有一支军队，指挥官临阵退缩，剩下的士兵还信心十足并打胜仗！因此，企业家至少要和一部分人（核心员工）常常在一起，并在关键时刻与所有的企业员工在一起。

2006年，德州航空零部件公司遇到困难，不得不紧缩开支，员工工作越来越辛苦，收入越来越少。企业家耶特·哈兰认为此时保住员工的工作岗位比尽可能多发奖金更为重要，于是选择了与员工在一起并如实公布财务细节，赢得了员工的信任。

●该带头的时候不畏缩

“为什么员工总是不愿意多承担一点责任？” “为什么员工没有像我们一样努力工作？” 许多企业家都会问这样的问题。主要原因就是员工缺乏主人翁意识！这就需要企业家做好样板：在问题面前不回避，在困难面前不畏缩，在危机面前敢承担。很多企业家在企业的艰危时刻会给员工写公开信，或者发内部电子邮件，或者召开全员大会，讲形势、摆道理，与员工一起共克时艰。如此，员工才会乐于与企业共渡难关。

●该决断的时候不犹豫

盖洛普调查公司的一项调研数据显示，企业家最典型的特点具有高果断、高独立、高坦率、高理论、高支配等特质，具有决断力的企业家才能做出高效的决策。尤其企业营商环境“高频变化”的时代，果断应对至关重要。即便是刚愎自用，也可能比唯唯诺诺要强，哪怕决策不被人理解。

●该冒险的时候不保守

德鲁克在《创新与创业精神》一书中指出，“企业家总是搜寻变革，对它做出反应，并将它视作机遇而加以利用”。可见，冒险是一种胆量，是一种勇气，是一种创新手段，更是一种责任，冒险会创造新机会。企业家的首要责任就是持续寻找、发掘战略性商机，并付诸实践，否则企业是没有生命力的，即便盛极一时也终将走向衰落。企业家需要富有冒险精神，并为冒险的结果承担责任。冒险精神可概括为企业家大胆决策，勇于进入不确定性领域，从不确定性中寻找确定性机遇，并担当失败后果的开拓精神。

比亚迪集团总裁王传福就强调，“要想成功，最关键的还是要有冒险精神”。在他的眼中，“所有的事情都是简单的，只要敢于冒險，只要竭尽全力，则万事可为。当然，冒险并不是想干什么就干什么，想怎么干就怎么干，而是需要聪明地冒险，用技术和经验做前提，以增大成功的胜算”。

●该心狠的时候不手软

企业真正的危机，便是企业家的领导力危机。在用人上，但凡称得上企业家的无不“心狠”，因为企业家对“资本”两个字理解得最透彻：能创造价值的员工是知己，拖企业后腿儿的员工是负担。

杰克·韦尔奇被任命为通用电气CEO时就确信，全球竞争的时代很快就会到来，届时将只有最扁平化、最有竞争力且数一数二公司才能幸存。于是，韦尔奇大胆改革：把所有主要部门的执行官换成同意自己理念的人，并把其他人全部开除。这次改革总共裁减了10万个工作岗位，包括很多中层管理者。尽管他的凶猛风格为他招来了“中子杰克”的恶名，但他却给通用电气带来了前所未有的成功。

作者 咨询式策划专家、提问式培训师