邓依辉

培训在人力资源六大模块中占据了一隅。培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动，使员工不断累积知识、提升技能、开发潜能，更好地胜任当下的工作或者担任更高级别的职务。企业的核心竞争力之一即为人才，在新的环境下，企业不仅仅将目光锁定在“有没有人”上，更是聚焦于“人是否好用”这点。本文以D企业为例，剖析企业人力资源工作如何优化培训体系，在现有的基础上提质增效。

优化培训体系势在必行

●进一步增强企业发展内生动力，抢滩市场

为避免传统行业市场占有率萎缩，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，部分传统企业进行资源重组，重新划分业务板块。为了顺應时代的潮流，D企业从提升培训体系入手，培训人岗匹配的人才。

●进一步提升企业形象，打造行业金口碑

对员工进行培训，除了能让企业拥有一支岗位技术合格的员工队伍外，还可以让员工获得与企业要求一致的价值观和行为准则，这有助于树立企业形象。D企业承接的项目都是涉及基建、防灾减灾等的项目，对人员专业素质要求高，需要通过专业的培训才能胜任，在此基础上，还对承担者的行为准则、思想品德方面有较高的要求。

●进一步增强员工对企业的归属感，提高团队凝聚力

归属感能够带来凝聚力，任正非曾指出“力出一孔，利出一孔”，只有每个人劲儿往一处使，齐心协力做事，方能产生效益。恰当、有针对性的培训，可使D企业中具有不同价值观、信念的员工和谐统一起来，为共同的目标踔厉奋发，达到双赢的效果。

D企业培训概况

●培训的对象

按岗位来划分，企业培训的对象大致可分为两类人员，一是专业技术人员，这类人员约占企业员工总量的九成，是培训的主要对象。二是管理人员，主要包括人事、办公室、工会等行政部门人员，以及中高层领导人员。

●培训的内容

一方面，针对专业技术人员的培训主要聚焦于专业素养的提升，比如城市地质业务培训班、广联达建模培训、测绘地理信息质量管理员培训、拱桥专题技术交流会等；另一方面，针对管理人员的培训除侧重公文写作培训、工会培训等培训外，还注重对其管理能力提升、组织战略制定以及思想上的培训。两方面的培训也存在着一些重合区域，比如新员工的入职培训、法律知识的普及以及党建类培训。从内外来分，可分为内部培训和外部培训。综上可知，目前企业培训已形成了有针对性的体系，但是在精细化方面仍然具有上升空间，对此需要在培训需求分析和培训计划的编制这块做实做精。

●培训的体系构建

培训需求调研方面，主要是采取人力资源部向各生产部门协同调研的方式，确定最终需求。

培训计划编制方面，根据对员工培训需求的调研结果，人力资源部制定培训计划，并经高层党政领导班子上会研究，最终获得审批后执行。

培训计划实施方面，在培训的方法选择中，采取的多为传统型的讲授法和案例法，进行互动式的培训较少，培训课堂上呈现的氛围较沉闷。

培训效果评估方面，采用的方式较为粗犷，采用定量的方式较少，更多倾向于以培训总结的形式体现，合并签到表，形成年度培训档案。

培训激励方面，激励政策主要体现在补贴、继续教育费用公司承担、员工晋升等方面。除以上专业素养培训存在激励作用外，其余培训的激励政策及措施上还尚未完善。

本质在于提质增效

针对上述培训方面的问题，D企业进一步优化培训的管理流程，分为调研培训需求、编制培训计划、组织培训实施、评估培训效果，再从这四步流程中进行分步优化，达到培训体系提质增效的目的。

●坚持战略性原则，分层调研培训需求

在企业中，每个人都有自己的培训需求，若细无巨细全盘收集，一是容易迷失方向，二是工作量大，最终只会得到事倍功半的结果。企业应聚焦效能层面，做正确的事。所以探究此法需要回到原点，即培训需求调研的目的是什么。培训是服务于企业战略的，应聚焦企业未来的发展和需求，变被动为主动。

如表1所示，将D企业的层级简单分为三级，其痛点和关注点虽然不同但又连成体系。如果我们的精力是100%，那么高层要花50%的时间调研，这决定了后续培训计划的方向，即什么培训主题能够有效支撑组织的战略运营，正如德鲁克所言，“我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们必须要学会‘定向，选择和努力同样重要”。高层管理者更关注方向性，所做决策在企业中起到了“定盘星”的作用，要做正确的事情必然应在大方针上下对功夫。对中层的调研精力要占30%，中层更清楚所辖部门的痛点和不足，对他们的调研可决定培训计划的内容，明晰哪些培训内容能够支持部门业绩指标达成。对基层的调研精力要占20%，基层和一般员工接触最多，调研更有实操性，通过调研可确认后续培训计划的形式，要选择接受性强、更有效的方式赋能职员成长。

●坚持精细化原则，细化培训计划

当前D企业的培训计划还不够细致，虽和培训需求有所匹配，却未进行详细地划分。一是要明确培训目标、对象、责任部门、完成时间以及其他可补充的内容，如培训方式、讲师等，尽可能全方位地考虑，制定周密的计划。往往在制定时可能存在难以具象的情况，这常常是前期调研工作不够深入扎实导致的，这步也印证了调研的关键性。前期工作做扎实后，可采用解构法，逐一分析，先以侧重业务规划这一战略为例。目标再次解构可分解为提升企业规划方向的资质和提升现有业务人员水平。盘点与这一目标相关的部门则可确定对应的责任部门，再进一步细化，明确注册人员的数量，以及现有人员的情况，再选择培训方式、讲师等，进而由模糊的计划依次解析为清晰可行的培训计划。

二是明确培训经费的预算。企业可根据往年培训的历史数据、经验推算今年的费用，这就要求HR在日常的培训工作中做好台账管理，记录下每项培训的费用，便于制定预算时提取使用。在此基础上也可根据培训内容采取询价的方式进行设置。如规划类培训，可与相关协会及培训机构联系，记录费用，多方参考比较，这一部分的工作，应进行多方咨询，从而确定大致费用，越细致，定下的费用越贴近实际。这部分建议尽量坚持高性价比原则，因培训经费和效果并不一定成比例，可多方比较衡量进行制定。

三是从细化培训计划开始就对接培训效果，让高层可以清晰地看到培训投入和产出，看到投入与战略达成之间的关系。这项工作可增加培训计划的可执行性和实效性。实际工作中，可将明确的效果纳入计划，如本年度规划职称通过几人，注册资格通过几人，资质升级程度，从而加深计划的合理性。

●坚持“多样化”+“两个密联”并重，强化培训实施

这一步是将前期的计划具象化，是执行层面上的问题。一是D企业的大部分专业技术员工出差多，实际在单位的时间较少。培训实施的时候需考虑此情况，可选择多样化的培训方式，比如E-learning，借助互联网，尤其是技术法规的内部培训，可利用钉钉等软件，录制课程、上传，并在后台设置学练测试结合的培训。通过此法解除了学习的空间限制，同时也保证了确有所学。对于地点能够固定的受训者，可根据情况采取互动式教学方式，情景教学等，提升学习效率和记忆点。实操中，采用实地考察项目、参观具体工序的方式，授课者以实地项目为例讲授，远比照本宣科更为生动形象，同时也可通过参训者提问、相互研讨等方式丰富课堂形式和内容。

二是活用“两个密联”，增强培训效果。前文提到了D企业在实际培训中，激励学员培训的举措还不够完善。此时可采用“管理者承诺”和“员工发展”这“两个密联”激励员工培训，强化实效。“管理者承诺”即让高层参与到实际的培训中。实操中可请高层参与培训的一个阶段或者实施过程中的某个关键环节，比如参与培训的开幕式，也可邀请高层作为讲师、专家进行授课。通过这种方式，以上带下，能提升员工对培训的重视度。而“员工发展”则是使培训和员工成长或者其切身利益产生联系，这点体现在注册人员的继续教育上面。我们可以思考隐藏其下的底层逻辑，为什么在注册职业资格证书到期，继续注册的时候，每位员工都会主动接受继续教育？因为注册职业资格的继续教育密联了“员工发展”，只有继续注册了才可以有补贴，才可以凭借注册证书做项目，这些都和员工个人紧密相关。那么在实操中，也可利用此点，例如将培训纳入员工考核，使其和绩效的某一评价点挂钩，促使员工主动参与公司急需的培训。

●运用柯氏培训评估模式，及时评估培训效果

培训接近尾声时，意味着培训效果评估的开启。刘强东提到过“价值创造是企业的命脉，没有高价值就没有竞争力”，培训是否助力企业战略的提升，需要进行评估，确认其价值，以便今后确定培训方向、内容、方式等适时调整。在实际评估培训效果中，一定要充分重视时效性，及时运用柯氏培训评估模式进行评估。柯氏培训评估模式共有以下四级。

第一级培训效果评估——反应评估，应在培训结束时进行，将提前设计好的满意度调查表发放给学员，及时征集其培训反应，最好培训结束后立即进行，立即回收。该阶段应以培训者的感受为主。

第二級为学习评估，确定受训者在知识、技能、态度等方面是否提高。即“参训者是否确有所学”，可以通过设置与授课内容有关的试题考察学员，试题可为线上或线下笔试，也可选择实操性演练进行测试，形成打分表。

第三级是行为评估，这一阶段的评估是确定培训者的行为通过培训是否发生改变，此数据难以立即获得，需要学员回归工作后，人力资源部向其共事者、直管领导询问学员的情况，最终形成材料。

第四级为成果评估。这一阶段的评估考察的不再是受训者，而将焦点扩大到部门和组织，了解培训为组织带来的效果改变。这一阶段的评估相较前面的阶段耗时和花费都会更大，实操中可根据实际情况采取定量与定性相结合的方式进行评估。

总之，培训工作不但要从企业角度出发，也要从学员角度考虑，优先把企业要求组织的培训活动设计成员工愿意参加的学习项目，并按照针对性和个性化的方式去运营培训活动，这将大大增强培训效果，促成员工行为的改变和业务结果的达成。

作者单位 核工业西南勘察设计研究院有限公司