何欣

警惕目标管理中的“SMART悖论”

从目标管理角度看，现代职场中，每天都有可能发生这样的情况：下属问领导，“方案什么时候要？”领导回复“越快越好。”结果过了三天，下属还没上交方案。领导问起缘由，下属答道：“我以为你说的‘快是指本周内呢。” 这是很明显的由于管理者没有给出明确指令而造成的执行不力问题。在职场里，这类因目标管理出错而导致的“误会”不在少数。

目标管理的“SMART原则”认为，为了利于员工更加明确高效地工作，以及便于管理者对员工实施绩效考核提供考核目标和考核标准，目标应该具备五个特征，即具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可实现的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-bound），从而使考核更加科学化、规范化。

但管理中也有一個典型的“SMART悖论”：为了使员工更高效地工作，理应给予他们清楚、量化、结果与行为导向、节点突出的指令；但随着管理幅度变大，或管理者多线并行工作的时候，很难记住那么多节点，也就无法保证每个指令都足够清晰，所以员工反而经常会遇到“越快越好”这样模糊的指令。

但从另一个角度看，指令过于具体，往往意味着团队的协同性不够，所以“SMART原则”更适合小型作战团队。对于中大型团队、多线并行的项目、默契度高的组织而言，或许需要反其道而行之——降低管理能耗，提升员工主观能动性。当然，这对团队成员的默契度要求极高，成员关系的磨合极其重要。

谈到人与人的关系，常见的有两种：一是以利合，二是以义合。相对而言，职场关系多为前者，亲情关系多为后者，而稳固的人际关系最好是两者的组合。不信你看看“桃园结义”的刘备、关羽和张飞。而团建的本质恰好是“以义合”，是一种凝聚人心的行为。团建可以从“义”的角度帮助管理者解决很多问题，比如汉武帝喜欢带着大臣一起出去狩猎，一方面拉近君臣之间的关系，另一方面又能考察臣下的忠诚度；赵匡胤收回兵权，“酒桌”团建环节起到非常重要的作用。

团建形式有很多，给员工办生日会、给员工家属寄贺卡是团建，王者荣耀一起“开黑”、踢一场球也是团建。而对于陷入低谷状态的团队来说，大家携手打一场胜仗则是最好的团建。若想让团建办起来，让员工参与进来，让管理者借助团建提升团队作战能力，需要考虑形式与内容的平衡。

管理者如何从正向管理角度，推动员工执行力、动力与组织氛围建设，营造正能量的团队？

从目标管理角度判断团队执行力

案例

去年年底，我跟一个技术出身的营销总吃饭，聊起业绩问题，对方表示，去年团队的表现令他喜忧参半：喜的是团队业绩还可以，公司也对得起大家，工资给得比较到位，绩效考核激励制度也很清晰，大家干劲儿十足，都想把业绩搞好；忧的是很多业绩属于“靠天收”——研发给力、市场看涨、客户不挑、政策宽松等条件完备，但万一来年这些‘加持没了，就得看自己的真本事了。目前公司的技术能力还不错，高层也愿意在研发上投入，但团队执行力总跟不上：一方面团队成员能力有欠缺，有时工作不够细致；另一方面有的成员又过于追求完美，总是重复犯错。他困惑于一个问题：“既然不缺投入、不缺发展前景、不缺关怀，那么员工的执行力为什么还是不尽人意？”

“魔鬼存在于细节中”。我建议他，如果员工执行能力不够但动力没问题，那就从目标管理的细节中寻找“魔鬼”。目标管理是管理者应该关注的重点，其中隐藏了执行力的五个诊断点，也是必须思考的五个问题（详见第17页表1）。

●善于用人

是否把合适的人放到了合适的位置？这需要做到两点：第一，管理者要参与人才甄选，主动选找合适的人才；第二，要确保人才与组织的“四个匹配”：匹配行业特征、匹配企业文化、匹配岗位要求、匹配领导风格。执行人员的能力不够，源头是管理者选人的匹配度低。

●责任到人

谁是责任人，是否有具体的销项计划？这里包含两个要求：第一，有精准的责任人，没有责任人会导致“无的放矢”，责任人太多会导致“三个和尚没水喝”；第二，销项计划必须具体，有明确的目标导向、时间节点、考核要点，尽可能做到“SMART”，不然要么就是无头苍蝇，要么就是“大忽悠”。

●工作资源

执行者是否得到上级或协同部门的配合？管理者需要主动为团队协调矛盾，帮助大家协调资源，把握住一个原则：要么给资源，要么自己来做。如果要授权，那么就必须考虑给予相应资源。赋能不光要考虑能力的培养，还要有资源的支持。

●过程跟进

是否有人跟进过程，是否有应变机制？执行中最忌讳的管理行为就是“有布置、无跟进”，做“甩手掌柜”。除了安排相关人员跟进之外，一定要建立过程沟通机制，确定和下属常态化、紧急化、灵活化的沟通方式，如建议下属多久、什么情况下与自己沟通、什么情况下自行决断，或希望下属采取什么样的任务反馈方式及有哪些具体要求（例如呈现方式必须是PPT或图表等），减少过程沟通中的模糊指令。

●有效复盘

是否定期对经验教训诚实地进行总结？执行中既要做正确的事，也要正确地做事，还要把今后的事做好。因此团队需要定期复盘，将经验、教训总结出来，避免组织重复犯同样的错误，这也是节约成本的一种做法。

以“反向SMART”降低管理能耗

案例

一家连锁企业店长曾向我讲述了他的“成长的烦恼”。

两年前，他作为管培生加入门店，当时只带了三个下属，隶属于生鲜部，每天收货、布场、做盘点，忙得不亦乐乎。虽如此，他对每个下属的工作情况、节点考核依旧了然于胸。尤其是每周一上午铺排任务的时候，三个下属的本周工作什么时候做完、什么时候检查，主力单品什么时候过期、什么时候上DM海报，他都能如数家珍，令下属钦佩不已。

很快，他从“店长管培生”成为真正的店长。这个成长令他“痛并快乐着”：一个门店五六个部门、几十号人，每个部门都有各自的工作节点、关键事项。如果说之前他是在单线运转，那么现在就是多线并行，很难再像过去那样对下属的任务节点了然于胸，有的时候甚至要下属来提醒他；同时，由于他直接向老板汇报，所以老板也会提一些工作节点。渐渐地，这些节点变成了办公桌上的便利贴、手机日历下方的小点。有时他忙着忙着，或者一个电话结束，猛然一抬头，才发现节点过了，要么忘了催下属，要么忘了主动向领导汇报。更让他痛苦的是，当下属问他“方案什么时候要”这类问题的时候，他往往下意识地回答“越快越好”，结果很多下属在他并不清晰的指令下，往往把“越快越好”操作成了“越慢越好”。团队效率在下降，他却深陷琐碎事务之中，越来越难以兼顾节点。

这位店长的“成长的烦恼”，内因并不复杂：管理者在带小团队时，由于单线运作，很多事情可以親自去跟，能做到事必躬亲；但管理中大型团队时，由于多项工作或项目并行，管理者如果再想靠自己记住一大堆工作节点，或者在大多数场景下能给下属提出明确的节点要求，这对管理者的脑力、精力都是巨大的挑战。换句话来说，“情境领导”、SMART原则这样的管理策略，适用于中小型团队，或者相对单线管理的场景。一旦管理幅度增加、多项目穿插运作，管理者就很难对每一个下属、每一项工作都做到了然于胸。此时，管理者的第一重心应是提升下属的主观能动性而不是亲力亲为盯紧所有节点——与其自己去追节点，不如训练下属主动对节点负责、主动对接汇报。

那么，管理者如何让下属的主观能动性更强？如何让自己在多线并行时更省力地调度下属？这就要用到“反向SMART”：训练下属的“SMART能力”（详见第18页表2）。

所谓“人才”，就是能够和管理者的能力、精力互补，能够做管理者做不了的事情的人。缺乏主观能动性，听从指令行事，需要消耗管理者的精力去指挥调度，这样的人，只能称为“人手”。人才让管理者省心，人手让管理者费心。因此，要想把下属培养成人才，就必须提升他们的主观能动性。管理者在安排工作的时候，应从三个维度锻炼下属的“SMART能力”：

●带着节点来汇报

一定要让下属先提出工作节点，由管理者来修正或确认。任何工作，如果总是管理者先提出清晰的指令，那么既会增加“管理能耗”，也会潜移默化地使下属产生“等靠要”思想。因此，管理者要抑制住下达清晰指令的冲动——就算你心里有自己的标准，也要让下属先提出他认为合适的完成节点，然后你根据自己的判断进行修正或确认。这样既省心，又能推动对方去主动思考。

文首提到的失败案例，如果是主观能动性已经被锻炼出来的下属，就有可能逆转情形，变成下面这种结果：

下属：“领导，方案什么时候要？”

管理者：“越快越好。”

下属说：“今天是周二，那么我本周四前把方案发给你可以吗？”

管理者：“周四要跟老板汇报，就周三下班前发给我吧。”

这样就完成了一次很好的“反向SMART”：虽然管理者的回答也出现了“越快越好”这样的模糊语言，但由于下属进行了“反向SMART”的追问，最终依然可以以明确的节点作为收尾。

●带着建议来汇报

一定要让下属先提出问题的对策，管理者来指导或完善。管理者安排工作时，有时会遇到下属“博弈”的场景，比如提出这个任务太重、指标太高、不知道该怎么完成，或提出一大堆问题以佐证自己难以完成属于不可抗力。此时管理者一定要记住一个原则：凡提出问题者，必附带建议，不然就是牢骚或抱怨。

在操作上，管理者要抑制住自己先给建议的冲动，必须让问题提出者自己先思考对策。比如，如果HR提出，由于公司工资低，所以人不好招，那么管理者要这样问：“如果公司目前暂时无法提高薪酬，你对招聘工作有什么建议？”管理者在人才使用上要适当“示弱”，不要太过“聪明”，否则不利于锻炼下属的承责能力。久而久之，所有下属都会把工作问题归结为不可抗力，从而放弃思考。客观上来说，一个组织的问题是经年累月形成的，不是短时间内忽然出现的。主动思考，改变可以改变的，接受不能改变的，这是一个人的“环境适应力”。

●带着成果来汇报

一定要让下属先对成果作出预期，由管理者来评估或支持。挑战性任务的成果，如果是自己参与设定的，动力自然就会更强。管理者需要根据自己的经验，以及公司对该项目的预期，合理地评估成果的有效性，并考虑给予必要的支持。“凡给我任务者，必赋我资源”，这是管理者对下属工作参与度的体现，也是下属对自己工作掌控度的体现。

团建活动：形式与内容的平衡艺术

案例

我曾受邀参加过河北一家公司的全员团建，公司HR告诉我，不算外地员工，公司本部有100多人，但当我坐上大巴时才发现，两辆大巴都没坐满，缺席者众多。问及原因，HR答曰：“因为工作太忙，个别人请假。”

到了团建场地，爬山、夺红旗、喊口号、信任背摔……从早晨分组开始，活动一直持续到夕阳西下。过程中，不少员工抽空出去打电话，公司老总年事已高，就拉上几个高管蹲在一旁抽烟聊天。晚餐菜式不错，酒过三巡之后气氛热烈。

返程时，我和HR坐在一起聊天。她说，她大学毕业后先后在两家公司工作过，经常遇到团建有人请假的情况。一开始她还管管，后来她发现老板也默许，她也就不再较真儿了。我内心由此产生一个疑问：团建对管理者到底有什么意义？

晚餐中，我和总经理交流甚多，这让我了解了管理者对团建乐此不疲的四个动机：第一，拉近团队的物理距离。管理者平时忙，人也很少在团队，希望借团建的机会和大家走近一点。第二，了解团队的情况。员工在办公室的表现只是表象，很多对公司、同事的看法，换一个相对随意的场合，可以聊得更透。第三，帮助解决一些协同矛盾。职场的正式关系属于“公对公”，双方都有利益、面子，很容易谈崩；换到体育馆、餐桌前，大家放下身段，用兄弟关系再谈，有些心结就容易解开。第四，团建时管理者同一时间跟大家都见面，看到团队整齐划一，会给自己带来一些“安全感”——人心没散，队伍还带得动。

与管理者的积极态度相反，员工不喜欢团建。有的员工认为，团建就是喊口号、打鸡血、做运动，活脱脱变成了工作之外的“另一项工作”。也有的员工认为，“团建学不到东西，背摔一下，有啥意义？而且还要担心摔坏脊梁。”其实，不少员工在意的是，团建除了身体累，心也跟着累。

为了搞清楚年轻员工对团建的看法，我曾问过三位销售人员，他们心目中好的团建是什么样子的。A回答：“不要太累，也别太无聊。”B回答：“最好别搞工作主题，什么熔炼执行力、打造钢铁团队，无趣又很累，完全没兴趣参加。”C回答：“多少要有点意义吧，毕竟老板的钱也不是大风刮来的。我们公司团建去乡下，吃农家乐、散散步，还给乡村小学生做了支教。我是党员，这种社会公益我觉得是有‘加分项的。公司团建也可以去敬老院，或者去给综艺节目海选当观众……”

这三个员工的回答，很好地体现了员工对团建的三个关注点（详见第21页表3）：非正式沟通（生活化）、非严肃主题（创造情感协同）、多元化意义（有益于社会、对个人产生积极影响）。

仔细想想，我们在呼吁团建形式多样化的时候，首先应该了解员工参与团建的关注点。管理者需要建立一个团建系统，重点关注“频率”“尺度”这两个关键词。一家公司应至少每半年或一个季度组织一次团建，一把手最好参加。从员工的表现度及参与感而言，一把手在与不在的时候，员工的表现会有细微的差异——权力就是一种评价权，当评价者在场的时候，被评价者的表现欲就会增加。一个部门最好每个月能有一次团建，最好还能邀约其他部门的关键人员一起参加，以促进内部协同。小的工作组可以随时团建，吃饭、喝酒、唱歌也是团建，形式不限，但最终目的是缩短感情距离，促进内部协同。同时，一定要关注年轻人对团建的想法。

分清职场PUA与善意的批评

2009年，婚恋专家尼尔·史特劳斯首次提出了PUA（Pick-up Artist）一詞。PUA原指善于使用技巧和陌生人进行搭讪，从而建立联系，其本意是打开“社恐”人士的社交障碍。但在不断的“娱乐化”变异之后，PUA慢慢变成了一种情感操纵、精神控制。

2022年初，深圳某公司独特的“开工利是”遭到网友的疯狂吐槽。打开利是封，里面没有一分钱，只有老板写的 “格言”，如“加入这家公司你必定改变它，要么更好，要么更坏”“有勇气承认自己的错误，而不是去辩解”“成就别人，愿意为别人的成功而付出”等。老板企图给员工洗脑，还将其作为开工利是发给员工，被网友戏称“新的一年，新的PUA”。

无独有偶，2022年3月，大连一家公司在招聘启事中称：“本公司提供全国最低薪酬，家境不好的人就不要来面试了。”一个喜剧综艺里也有类似的言语：“我们是一家崇尚奋斗的公司，想赚钱的人就不要来了。”但后者毕竟是喜剧演员的台词。如果公司把喜剧当作认真的行为，要么是在PUA别人，要么是把自己活成了一出喜剧。

作为一种恶劣的职场手段，PUA通过精准打击员工的自信心，让员工降低自己的价值判断，从而任公司摆布，或心甘情愿地接受不公平的待遇，比如：交办一个不可能完成的任务，员工完成不好就加以猛烈打击；多次公开或私下否定员工的能力，使其认为“能进这家公司是自己的福气”；贬低员工的价值，使其认为“是领导赏饭吃”。

管理者在使用人才的时候，要通过带教、磨合来提升人才效能，助推团队业绩的达成，这个过程中必然会有批评、指导行为。那么，善意批评与职场PUA到底有什么区别？简而言之，二者的动机不同、手段不同。

在动机上，批评与PUA的最大区别在于：一个教人向善，一个拉人下水。在表现形式上，PUA主要有以下三种手段：

●降低价值感

通过两种表现降低对方的价值感。要么“放大缺点”，即刻意找到对方的一个缺点，将其无限放大，让其无地自容，比如“像你这种普通学校毕业的人，就不配做这种工作”“像你这种身高的，能有人喜欢就不错了”；要么“对比相杀”，即找一个“别人家的孩子”，不断夸大对方的优势，比如“人家小谁谁又懂事成绩又优秀，你八辈子都赶不上，再努力都没用”。这种行为在有些父母身上也无意识地存在着。

●恶意提高难度

将工作难度提升至无法完成，并且抽走所有可能的资源，让员工拼尽全力依然失败，只剩下对自己的否定和深深的悔恨。就像一个将领让下属带两千人去跟八万敌军搏杀，同时还不及时供给粮草，一旦下属失败就造舆论，烘托其无能，让其对自己产生怀疑，进而任上级摆布。

●莫名冷落

无端地疏远对方，给对方冷脸，让对方受到伤害又无法言说，进而影响其正常工作。这种手段不仅打击对方的自信心，还要冷落、边缘化对方，让对方艰难挣扎，被迫接受不合理要求。

而批评在表现上与PUA最大的区别在于，在指出对方不足的同时传授其改进的方法。同样，可以按上述三种手段所在的场景来逐一击破：

员工存在缺点，管理者可以指出来，但一定要给出改进的建议，让对方能够克服缺点，变得完善。比如，“你是普通学校毕业，这一点的确不如别人，但你的实践经验比其他几个人丰富得多，你可以多谈谈你操盘的项目”“你的身高是个劣势，但你的工作能力强，一样不比别人差”等。同时，少提“别人家的孩子”，多谈对对方的合理建议。

工作完成得不好，管理者可以指出完成不当之处，提出对应的整改意见，但不恶意打击人。

给予对方必要的关怀，同时希望对方也能变得主动，多交流、反馈，而不只是被动祈求机会。

总之，批评下属的目的是让他们意识到问题，进而找到整改点，变得更完善，而不是打击对方自信，降低对方价值感，进而使其屈服。

从员工动力角度分析，影响企业执行力的要素可以归结为四个字：钱、台、人、懒。但执行力的好坏不光要看员工动力，还要看目标管理中管理者对组织能力的推动。

作者 人才战略及组织管理专家