张东杰 中化明达控股集团有限公司

引言

当前，全球经济形势总体复杂多变，国内市场正在缓慢复苏，国内企业面临各种市场因素的影响越来越大，行业竞争压力巨大，此种经济环境对企业的管理水平和运营效率提出了更高的要求。业务部门和财务部门是企业管理的关键，各自独立运营，各自的目标和关注点均不相同，信息不共享。为打破部门壁垒，提高效率，降本增效，企业日益关注业财融合。业财融合是企业在新时代市场经济竞争中的发展趋势，也是必然的选择，是企业实现精细化管理的有利抓手。本文简要论述了业财融合的概念、重要意义，对当前环境下国内企业推进业财融合现状进行了分析，并提出具体实施路径，希望对国内企业推进业财融合工作有所帮助。

一、业财融合概述

业财融合是将业务职能和财务职能有效结合，要求业务和财务部门目标一致，信息共享，共同从企业整体去思考问题，打破部门间壁垒，减少无效作业，进一步提高工作效率，提高企业经济效益。

业财融合是双向融合，从财务部门来说，要深度参与业务，首先要了解产品、熟悉业务流程；参与了解定价方法及规则、参与成本测算；最终通过财务预算、财务分析为业务提供数据支持，为企业开拓市场、新产品开发提供有力支持。从业务部门来说，要学习财务思维，在业务开展过程中，要有经营思维和风险意识，不能一味追求销量，要对客户授信、业务盈亏、资金影响、税务风险等方面加以控制，规避企业风险，减少损失，与财务沟通确定更加直观合理的成本确认方法。

二、业财融合对于企业的意义

随着国内经济持续发展，越来越多的企业涉及多产业、跨地域发展，朝着规模化运营发展，组织架构愈发庞大；现今国际市场汇率利率变化更加频繁，更加复杂多变，企业原有的粗犷管理方式已不再适用，稍有不慎就会发生损失。企业需优化流程，统一制度、建立信息化系统，搭建一套更加精细化的运营及管理体系，以加强管理、完善内控、规避风险。与此同时，大数据、云计算、AI 等科学技术迅速发展，为业财融合提供了技术保障。业财融合可显著提升企业运营管理水平，提升效率，对企业来说有重大意义。

(一)业财融合可确保企业合规经营，提高风险管控能力

业财融合的前提是企业要有明确的规章制度、清晰统一的业务流程。业财融合是从企业整体角度出发，销售部门会根据企业统一的销售政策控制客户授信及收款进度，签单前会分析毛利率是否满足企业要求，会关注采购和物流成本高低；采购部门会依据制度进行招投标或比价，重视供应商选择，控制付款进度，对采购成本和市场行情会更加敏感；财务部门会根据制度按合同约定操作开票、收款、确认收入和成本，确认业绩[1]。相关的控制制度均有效嵌入业务流程种，且业务流程运转顺畅，形成业务闭环，提高了企业风险管控的能力。同时也确保了业务流程的完整性、及时性、准确性。

(二)有利于提升工作效率、降低成本

业财融合一般会将流程固化配置在信息系统种，明确各节点人员责权利及工作步骤，将人治转型为系统自动化制度治理，可规避发生问题后不同部门、不同角色间推诿扯皮事件发生，在实务中，业财融合后，企业在出现问题后能快速定责且有明确的解决方式。同时，业财融合打破了企业不同实体、不同部门、不同地域的限制，将同一或类似职能人员按职能划分，实现管理层级扁平化，人力资源得到充分利用。可明显提升工作效率，降低单位人工成本。同时，业财融合过程中必然会对各项作业不断梳理优化，通过持续的摸索，制定每项作业的单位标准成本及耗用量，采用标准成本法核算、分析，不断消除差异，有助于企业将单位产品的成本控制在行业较低范围内，取得竞争优势。

(三)有利于优化资源配置，提升产品或服务的品质

企业通过流程梳理及优化，可明确各项有效作业，企业相关资源会向产生价值的有效作业倾斜，减少或消除不产生价值的无效作业；同时，业务和财务部门基于对作业理解的加深，销售部门会把控客户质量，评估其付款能力、采购部门会选取质量可靠，价格公道的供应商，财务部门会综合业务部门意见制定更为合理的费用分摊方法，业务和财务部门共同努力，使得成本、毛利核算更加准确，还原了企业产品及服务的真实盈利水平，为管理层提供更加精准的数据支持，有助于企业做出增加高毛利产品的产销量决策，有利于推动企业对产品或服务的打磨升级，从而提升用户体验[2]。

三、当前企业业财融合的现状

当前国内企业对业财融合参与意愿很高，与此同时，失败的案例很多，个别企业重形式而忽略实质，推进局限于物理形式调整，如仅调整了组织架构、设置了财务共享中心、进行了人员区域化整合，但并未重新梳理制度，优化流程，改善考核目标，导致业务和财务职能上并未实质打通，业务和财务还是独立分割、各自运营，并未实现有机整合，导致业财融合推进失败。存在的问题主要有：

(一)领导层支持力度较弱，未在企业内营造良好氛围

企业领导层不能强力支持推进业财融合工作，不注重内部宣贯彻，未在企业内部营造良好积极的氛围，导致员工不重视业财融合，对其知之甚少，对推进工作漠不关心，依然沿用原有工作思维和工作方式，不愿改变工作习惯，不能遵循并执行新制定的制度和流程。企业实质上没有按照业务和财务的职能调整组织架构，没能突破部门、实体、地域的壁垒，两部门依旧各自为政，信息不对称，无法实质性融合。

(二)业务财务考核制度不同，导致工作目标不一致

对业务部门和财务部门考核目标不同，业务和财务的考核指标也不同，业务只关注销售和生产，财务仅关注核算和预算，例如，销售部门考核指标一般是销量、销售收入、订单签约等市场相关指标，财务部门一般是结账及时率、正确率等财务相关指标，两部门没有统一相关考核指标，导致部门间关注点和工作目标不同，无法协同，不能紧密合作相互支撑，同时也容易造成业财之间的矛盾，如销售部门为提高销量会倾向于更加宽松的授信政策、给予客户更高的折扣；由此引发的应收回收期长、订单毛利率低等问题会增加财务部门的工作量。

(三)人员素质相对不高，思维相对固化

企业中个别人员缺乏全局概念，站位不高；不重视持续学习，专业能力不足；思维固化不接受新理念，坚持原有工作方式不愿改变、坚持部门及个人本位主义，这些都是推进业财融合的一大障碍。

(四)信息化水平落后

在数据经济时代，大数据、云计算、AI 等技术发展迅猛，对重复大量工作和跨地域工作应尽量借助信息系统完成，信息系统是推进业财融合必须的重要保障，而个别企业信息化水平落后，大量重复性繁琐工作仍然要依赖人力手工处理，工作效率低下；同时，没有开发适合企业业务流程的完整ERP系统，各业务单元结构松散，不能紧密衔接，甚至连内控执行，单据流传递都不能嵌入系统完成，更不要提自动生成凭证等功能实现了，异地的审批、信息交互等也存在严重的滞后性，上述情况导致各部门员工工作量加大，长期高负荷工作，根本无暇理解并执行业财融合的工作要求，导致融合失败。

四、业财融合的实施路径

鉴于业财融合的现状，国内企业应结合实际，规划明确的实施路径，持续推进业财融合。

(一)确定业财融合的目标

企业应清楚知悉通过业财融合预期要达到的目标，明确通过业财融合能达到什么效果，优化哪些工作流程，取得什么进步。例如，企业设定目标为将销售、采购、财务凭证生成及财务分析等工作全部串联，实现以订单为维度将资金收付、票据、收入成本、应收应付、账龄分析、凭证生成、自动生成分析等功能实行系统化集成[3]。

在制定目标时要做好市场调研、理清自身资源、了解自身管理水平及信息化系统功能，确保目标与企业战略相匹配。

(二)确定实施步骤

企业需结合实际情况设定符合实际的实施步骤、指定责任部门、设定时间表。比如，企业鉴于自身系统开发资源有限，需分两期实现业财融合，一期计划为销售和采购订单与财务资金收付打通；二期计划为继续开发系统实现订单与收入成本、应收应付挂钩的功能。指定销售部、采购部、财务部负责此项工作；明确一期二期工作计划的时间表。

(三)统筹制定考核目标，推进部门协同

企业应统一内部数据口径，并在公司总体目标下对业务和财务部门制定目标趋同的考核制度，设定同时兼顾财务与业务的考核指标体系，确保部门间利益导向趋同，打破部门壁垒，实现跨部门共享收益、共担风险，激发部门及员工的积极性和活力，有动力协同推进具体工作。

(四)打造内部信息系统

信息化系统是推进业财融合必不可少的工具，系统可将业务流、资金流、单据流、内控点、财务核算及分析等独立模块整合串联，将繁杂的重复性工作交由系统自动完成，能解决通过大量人工手工记录海量数据问题，可大幅提升企业的运营效率，减少人为操作风险，提升数据准确性与及时性。企业需做好系统调研，重视并投入资源，打造适合自身的信息系统，同时注重对系统数据的维护及运营，为业财融合提供技术保障。

(五)重视内部宣贯，定期进行培训

企业领导层要立场坚定，强力支持业财融合工作开展，在企业内部要持续进行宣贯，统一思想，取得共识，营造良好的氛围，让员工理解业财融合的意义。对企业人员定期进行操作培训，撰写工作手册，明确其工作步骤、责任与权利，使员工知悉应做工作，如何做，应何时完成，确保工作流程每一个环节都能顺畅执行。同时，重视对实际执行情况定期检查及考核。

五、业财融合的具体层面

企业在设定业财融合目标后，可以结合业务流程、部门职能对业财融合进行分层，先就每一个层面做到业财融合，最后借助系统化实现整体融合。以生产型企业为例，可以划分为如下融合层面。

(一)销售业财层面

通过销售预测、目标制定、领地划分、执行跟踪、渠道商管理、分析报告等多种功能，实现“目标—业绩—回款—分析—评价—激励”销售全流程数据的协同互通，帮助企业实现销售财务一体化管理，以快速反馈激发销售潜力。

首先，业务财务两部门共同梳理销售的管理制度、业务流程、业绩提成政策、月度分析方式及整理部门的需求。共同解决流程障碍，明确审批权限及议事规则，统一业绩提成口径及政策，摸清现状和目标之间的差距。其次，先手工后系统运营，实现销售全流程管理：销售目标的设定及审批—销售订单管理—销售回款及应收统计—销售业绩统计—销售提成计算—销售业绩分析—销售考核[4]。最后，通过系统化实现以上销售业财层面管理，销售订单可自动生成财务凭证，自动生成收款单、应收单、账龄分析等单据，进行计划与实际差异分析；实现数据共享，可BI 展示；提升效率，减少手动工作量。

(二)供应链业财层面

基于高度透明的需求侧和供应链数据，整合所有关键利益的相关者，帮助企业建立数字化且透明化的供需连接体系，从整体上进行供应链协同管理，提升企业的供应决策模拟和即时调整能力。

首先，采购部、仓库、运输、财务等部门共同梳理管理制度、业务流程、整理部门需求，摸清现状和目标之间的差距。其次，先手工后系统运营，对供应链进行全流程管理：结合销售和运营计划制定供应计划—对供应计划的执行及调整—招投标管理及比价，明确供应商—采购订单及进度跟踪—物流及仓储管理—入库及出库—付款结算及应付款账期管理。最后，通过系统化实现供应链业财层面管理。系统可自动传递采购订单、出入库单据，四部门信息共享，可自动生成应付单、付款单、应付账期表等单据，进行采购计划与实际差异分析，实现数据共享，可BI 展示。

(三)人力业财层面

人力部门结合企业战略规划、业财预测的销售计划、采购计划，对人力成本进行精准实时的预测、管控及投资回报分析，以数据驱动人力精细化管理、推动人才战略落地。

如人力部门可根据各项具体生产作业的总产能、单位标准工时测算出各项作业所需岗位编制，提前进行招聘，规避人员冗余，控制人工成本。

根据不同的业务性质和管理需求，企业还可设置一些其他层面的业财融合，如项目层面、资产管理层面、租赁业务层面、融资业务层面。整体原则就是打通各部门壁垒，将流程统一化，嵌入内控点，确保企业形成内部信息共享，可及时应对市场变化做出调整的管理机制。

六、结语

综上所述，业财融合是企业提升管理水平的发展趋势，是企业实现精细化管理的必然选择，可打破企业内部部门间壁垒，显著提升企业运营效率、优化企业资源配置、促使企业持续不断的打磨产品及服务从而提升用户体验，对于企业实现战略目标有重要的意义。国内企业应结合实际情况，提前设计筹划，制定具体可行的实施路径，持续不断地解决面临的问题，探索出适合企业自身的改进之路，以完成业财融合，提升企业综合实力。■