王小龙 滕斌圣

“商业模式”从某种意义而言，是商科学习“王冠上的明珠”。对很多企业家和管理者而言，如果只选一个概念来进行学习，那“商业模式创新”也许会是最抢手的选择之一。

究其原因，“商業模式”涵盖各种商业要素，是“势道术”的有机统一。其创新，要么产生新的市场，要么产生新的收入，要么摆脱竞争的围追堵截，或者兼而有之，总之是让企业进入“蓝海”。而各类资源的重新配置，是一种“发明创造”，由“风险承担”与“创新”所构成的企业家精神，在这一过程中展现得淋漓尽致。

不同的学者和实践者，对“商业模式创新”有大量不同角度的定义和解读，以下简单列举一些，以体现其多样化和统一性。

举例一：通过对典型商业模式创新企业的案例考察，看出商业模式创新的3个构成条件。

1. 提供全新的产品或服务、开创新的产业领域，或以不同的方式提供已有的产品或服务。

2. 至少有多个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。

3. 有良好的业绩表现，体现在成本、盈利能力、独特竞争优势等方面。

举例二：“创新理论”鼻祖熊彼特认为，创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5种形态：开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。

举例三：相对于传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：

1. 商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。

2. 商业模式创新表现得更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。

3. 从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可盈利产业领域，即便提供已有的产品或服务，也能给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势。

类似的举例很多，但这类描述较为抽象，所举例子也往往是粗线条的内容，不过仍可以让我们一窥商业模式创新的梗概脉络。

与这些相对抽象的归纳类框架相对应，本次案例从另一角度入手，将详细讲述一次商业模式创新的“思考过程”和“心路历程”。结合思路、框架，便于体会商业模式创新的要点，如果可以举一反三，相信有利于企业家对自身商业模式的创新与创造。

创新的起点：深耕+变局+好奇心

所有的“困局”都是“机遇”，因为有问题就需要有解决办法，而企业家就是这个过程的操盘手。

对于1976年生人的邱朝敏而言，深耕媒体与广告行业多年的创业经历，让他对于行业的变化有第一手的敏锐判断。“集团的下属公司经营公交车广告业务，收入不断减少，广告销售变得困难，这种现象看似简单，但背后的原因分析起来却可能有着巨大的商业机会。”

2010年前后，曾经的“七彩集团”在商业领域的声望如雷贯耳。七彩门窗、七彩影视、七彩科技、七彩公交车广告等业务板块，以集团拥有的“传媒资源”为核心，打造了一系列人们耳熟能详的品牌。

第一重判断：关于商业环境

几经沉浮，2018年以“传媒资源”为核心，邱朝敏作出了有关于“商业环境大趋势”的一些判断。

随着电商、短视频等业态的兴起：

一是创业门槛变低，品牌数量激增，这意味着要想占据心智，需要付出更多的营销成本。这也是“流量价格不断上涨”的根本原因。

二是品牌结构发生变化，大量新生的小品牌需要可衡量效果的营销方式，因此以“效果广告”为主的在线广告大幅增长，以“品牌广告”为主的传统广告（电梯、广播电视、户外等）此消彼长，越来越难卖，空置资源越来越多。

基于这两点判断，一个问题浮现在邱朝敏的脑海中：传统的品牌广告还有用吗？

这个问题的答案其实不难得出—品牌广告的作用依然强大，只是出现了结构性的问题。

“电梯广告或公交广告，空间狭小，以前人们有空闲时间就会看，但现在人们都在低头看手机。如果所有的电梯、公交上都出现一个主题广告，你还会不注意么？所以核心问题是传统广告有用，但注意力被稀释了，投少了没用。”

第二重判断：关于供求双方

对于供需双方，还需要展开细节思考，邱朝敏认为：

对于供应方：媒体广告不好卖，那为什么不能大幅降价？因为广告行业数十年形成了产业链和生态圈，对广告资源方中的上市公司、中大型广告主而言，4A广告公司主导的价格表要有延续性。同时，这也是“算账”问题，10元×10个大于8元×12个，所以整个广告价格大盘的变化是缓慢的。

对于需求方：大消费及大健康领域，已经有一定销售额的企业（意味着已经形成了稳定的供应链、产品有一定市场和竞争力），其品牌广告与销售额正相关，“打广告”是“刚需”。甚至这一类企业融资就两个用途：小钱用于扩产能，大钱用于打广告。

第三重判断：供需矛盾—创新的机会

供应方不能快速大幅降价，需求方需要投入比以往更多的资金打广告才能有效果。

这种供需矛盾意味着商业模式创新的条件已经出现。

2008年，邱朝敏通过学习了解资本市场，对金融多了一份由表及里的理解。十年后，面对市场变局，他基于对行业的长期理解，不断学习，尝试对“模式”进行“调优”。

“品牌广告不能立即见效，销量的增长需要一定时间；广告资源没有‘库存概念，每分每秒都在消耗；品牌心智也就是消费者记忆，记忆力约等于时间。”

不难看出，一切都与时间有关，而“跨期”或“调期”“未来现金流折现”，本就是金融的核心。

谈到“金融”，消费品企业的投资窗口期太短，“早期规模太小没法估值，规模扩大后这类企业现金流很容易转正，不再需要外部融资。而作为投资机构，即使抓住了投资机会，但消费趋势变化莫测，以‘现金投资这类企业风险很大。”

“有没有可能一方面集合闲置的广告资源，一方面对接大量需要做广告但缺少资金的企业，然后设计一个交易结构，弥合这种‘跨期，让彼此能够在现有矛盾中脱困。”

初期的创意往往模糊，但通过邱朝敏的思考过程，可以看出：商业模式创新的起点关键在于深耕该领域从而看到变化与矛盾，通过钻研找出矛盾背后供需双方真正的需求，同时拥有较为深厚的商业知识基础，由此在好奇心和创新力的推进与牵引下，企业家会不断寻找和完善细节。

“和伙人”模式的针对性解题

“既然企业融资后也是用来投广告，那为什么不直接对接广告和股权？”按照这个灵感，邱朝敏构想了一个模式：

成立一个平台，一端聚集闲置的广告资源，一端聚集营销资金不足的广告主。平台对广告主进行综合評估，给予“广告资源授信”，因为随着广告的投放，企业销售额增长，股权价格自然会增长。可见，基于“未来股权价值”的“授信”，就会产生杠杆。而企业需要的就是杠杆，而不是以其现有估值去用股权投广告，那样可动用的广告资源太小，没法解决“投少了没效果”的问题。

能够“下水试航”的和伙人模式

和伙人模式使供需双方的矛盾基本得到了解决—广告资源方的闲置广告有了价值，企业方没钱也能投广告。同时，由于“闲置广告不用则价值为零”，所以这种“杠杆”可以说风险可控或不存在风险。当然，这个模式还较为基础。

2019年，邱朝敏创办了“北京和伙人信息科技有限公司”，并通过多年积累的商业资源，让这一模式得以很快“试水”。实际上，2019-2022年供需双方的商业环境更加趋向恶劣，传统广告闲置增多、消费品营销更加难做。

直到2023年的当下，和伙人的模式有了较为周全细致的设计，基于此基础上的商业模式创新，基本实现了流畅地运行。

能够扬帆起航的和伙人模式

简言之，和伙人模式就是“广告换股权”模式，但这样的“粗线条”无法执行。邱朝敏和团队解决了诸多关键的细节问题，这才是商业模式创新能够落地的关键。我们在此集中展示和分析：

1. 事前的估值问题

广告资源价格：由资源方自行报价。因为市场价格透明，资源方又希望维持价格体系的稳定，所以闲置的广告资源方不会大幅降价或报价虚高。

企业方广告额度授信：和伙人平台作为一个带有投资属性的机构，对企业未来价值进行判断。消费品企业估值相对简单，产品的市场潜力，结合广告效果后的销售增长潜力，可以通过专家经验模型和数值模型进行判断。授信期例如5年，额度会按年释放，呈递增状态。

企业方“股权未来价值”：与广告额度授信的估值是同样逻辑，在某种程度上更容易计算。和伙人平台会对企业进行相关尽职调查，尽调内容和程序相对于现金投资而言有所简化，降低了企业方的进入门槛。

2. 事中的交易问题

如何发布广告：企业方根据广告资源的报价，自主或在和伙人公司帮助下，选择广告资源。在线签署广告投放合同及广告发布执行协议，涉及实体广告物料的则支付制作费。

如何支付广告费：企业方根据和伙人平台确定的付款方式，与平台签署合同。当前，付款方式为“销售分成+股权”的模式。销售分成方面为按月回款，例如约定企业支付给和伙人平台其每个月销售额的5%；股权分成为按年计算，例如交割给和伙人平台企业方“10%的股权”。整个合同期内，考虑企业初期缺少资金，后期股权价值变大等因素，销售分成占比逐年递增或固定，股权占比逐年递减。

如何保障合同有效的持续履行：和伙人平台与企业方约定，如果每月销售分成低于“广告资源价值×N%”（该百分比往往较低，有基础保障兜底性质），则甲方有权暂停合作，企业方可补足相应现金后继续合作。

3. 事后的执行问题

广告是否发布：和伙人平台采用行业内成熟的“监刊”体系，保障广告发布按合同履约。同时因为“闲置广告”的特性，如果广告资源方后续又销售出了该位置的广告，则只要邮件或平台内通知即可下刊，如企业方已经支付了物料制作费，则要执行完发布计划中约定的最短发布周期，再次上刊物料费也由广告资源方负担。

销售额是否真实：企业方按月上传盖章的财务报表到和伙人平台，区块链技术确保其不可篡改，企业为了自身的未来发展，没有必要因小失大。

股权如何变现：和伙人公司持有企业方股权，非代持，避免各个媒体方持有股权带来的合规问题。股权最终变现或分红时，和伙人平台对广告资源方进行现金分成，通过和伙人平台的区块链能力，各个媒体平台拥有所谓“钱包”，可以看到属于自己的股权份额及相关收益。

4. 盈利模式及成本结构设计

管理费：以“销售分成+股权”收益实际获取的总额为基数，按一定比例，和伙人平台收取管理费，有收益则收取，无收益不收取。

扣除费用：对项目调研等外部专家费、诉讼仲裁及律师费、财务及审计费、监刊费等，在有收益的前提下，首先从收益总额中扣除，但扣除总额超过收益总额一定比例的由和伙人平台承担。

现金投资的安全垫：除了“广告换股权”的投资行为外，和伙人平台还可以自身及联合其他投资机构，以现金对企业方进行股权投资。则“鉴于广告媒体资源相比现金基金投入的资金风险承受能力较高，和伙人平台可以在分配投资收益时，优先向现金基金分配投资收益，但优先分配的投资收益上限不得超过现金基金投入的资金本金。”

可见，和伙人平台将“广告换股权”进行了全方位的细化。整体而言，无论是广告资源方还是企业方，都认为这些落实到合同中的细则“公平且合理”。

例：圣元旗下高端奶粉运用和伙人模式获得增长

自2019年起，和伙人平台在实践中不断完善这一模式，同时不断在一线开展实际业务。累计签约1 600余家广告资源方，广告资源价值超2 000亿元，涵盖电梯、社区、户外、电视、公共交通、商超、互联网等18大类主流场景，且已经先后约有40家企业通过这种方式进行了广告投放。

在这其中，圣元集团旗下的高端婴幼儿配方奶粉品牌“优博瑞慕”，通过和伙人模式，取得了较为显著的增长。2021年其销售额不到8亿元，2022年采用和伙人模式后，在全行业业绩普遍下滑的大背景下，实现了全年同比35%的逆势增长，全年营收超10亿元。整个合作，企业方拿出了全口径销售额5%+12%的股权作为分成与回报。

具体来说，和伙人平台于2022年开始对优博瑞慕进行投资赋能，总计给予了优博瑞慕3年价值48亿元的“广告授信额度”，优博瑞慕采用“销售分成+股权”的支付方案。

2022年實际执行的广告投放价值超5亿元，广告点位超140万个，覆盖80余个城市。广告形式包括电梯、门禁、户外、商超、地铁等，总曝光883亿人次。通盘计算后，优博瑞慕实际支付现金成本折合CPM（千人成本）仅0.41元，其余价值折合为股权待此后增值变现。

对于奶粉行业，出生率下降导致市场增速放缓，消费升级带来高端市场份额增加，国外品牌占据主要市场份额，国内的飞鹤、君乐宝迅速崛起成为头部品牌。以飞鹤为例，2021年销售收入227.76亿元，营销费用达67.29亿，占比高达29.5%，除去管理费用和营销人力费用，“广告宣传”占25.6%。

不难看出，消费品企业的收入与品牌广告投放密切相关。而面对动辄数十亿元的营销投入，腰部及尾部企业营销困境在不断加剧，优博瑞慕通过和伙人平台的模式，实现低现金支出投放广告，提亮品牌，扩大收入，扩大股权价值，这是对和伙人商业模式的一次实践与肯定。

理清思路-解析模式的妙处

对于和伙人的商业模式创新，营销界、投资界等多位专家，也从自己的角度给出了相应的解构。

从广告资源方角度：

“长期看，广告业务中的广告主和媒体之间是一种对立关系，但在和伙人平台中，似乎将大家的利益拉到了一起，这是商业模式上的一个创新。也就是说，用CPS（按销售付费）的形式，使用销售分成加股权的形式，把广告资源方从品牌成长中得到的收益做成长期化。这促进了广告行业经营模式的转型。”

“很多广告资源方都苦于自己生意的持续性，这种既可以利用闲置广告资源，又有现金流入账，还可以获得企业股权的持续经营方式可谓雪中送炭。”

从企业方角度：

“和伙人模式让企业没有风险，可以做很大的投入。原来投几个亿的广告，需要老板胆大、有魄力，而现在不需要了，你可以‘不花钱就达到效果，再根据增量付费，股权价值也因为‘饼大了，而收获更多。”

“消费品企业，顺利时每年利润都有增长，也有投资进来；但经济环境不太好时，销售额、利润都下来了，也难有投资进来。所以传统的融资后做营销的模式，企业有很大的经营风险。和伙人模式有点变‘间接融资为‘直接融资的味道，提高了整个链条的效率，也就降低了风险。”

从投资机构角度：

“假如VC跟PE看好某个企业，一下子5 000万元投进去了，后续很难真正保障投资的安全。但和伙人模式，可能是先用一个零散的广告资源投个300万元，如果效果不好，可能下一期就停了。它其实有一个宽进严出的试错机制，而这个试错机制也是一个创新。”

“如果我有现金投进去，和伙人模式设计的是可以用广告资源做劣后。比如1 000万元+1亿元广告资源，那么‘销售分成+股权的回报优先偿还现金投资，这种制度安排结合闲置广告资源的抗风险特性，把投资机构、广告资源方、企业方的力量团结在了一起，是一种让各方都真正相互借力的结构设计。”

什么是和伙人模式的护城河？

2014年，辽宁日报传媒集团设计了一个创新投资模型，即辽报集团用旗下全部媒体广告资源，为拟投资企业进行广告宣传。以所投入的广告作价作为出资，在投入的企业中占有一定的股权比例。

2019年7月，中央电视台成立“总台总经理室”，全面负责总台经营工作。成立大会上，总台主要领导的相关发言中明确提出：“要突破以广告资源售卖为主的单一收入结构……尝试以广告资源折合股权的形式，对前景广阔的创新型企业进行投资，参与企业未来成长分红。”

可以看出，“广告换股权”的模式绝非“剑走偏锋”，而是主流认可的模式创新。只是和伙人平台率先将其真正落到了实践—商业模式创新需要思路、资源与实践，多方缺一不可。

不过，相对于纸面规划，“落到实处”能够形成“护城河”吗？

谈及这一问题，邱朝敏与合作伙伴讨论认为：“经济较差时期，恰恰是我们发展的黄金期。经济越有挑战，我们做资源的整合者与连接者，也就越有机会。因为闲置的广告资源很多，缺钱的企业也很多，但这两端他们接不上，缺少一个桥梁，而和伙人的商业模式就是一个桥梁。”

目前，和伙人已经建立了全国最大的传统品牌广告线上投放平台，具备较强的广告资源整合能力和议价能力，即便经济环境向好，品牌广告供求关系发生变化的情况，和伙人平台依然可凭借手上可观的增量客户，以及自身的集采优势获得良好的增长。

未来，和伙人模式还有很多可以完善的空间，这种完善本身一定会伴随经济大盘的起伏，细则的调整与改变难以避免。你觉得和伙人模式会遇到哪些挑战？当前又存在哪些不足？这也许就是下一个商业模式创新的起点。