黎铮

2018年，盒马在武汉开业，侯毅尝到了一种名为“藕带”的地方特产，当即拍板决定紧急采购。

藕带的生命期只有72小时，为了能让上海人民吃上新鲜藕带，盒马白天采购、晚上空运上海，第二天一早进店销售，理论上这批藕带最终只能销售24小时。

在后来的媒体采访中，这个故事一度被侯毅视为盒马的象征—自诞生之初，盒马就是一个标准的消费升级产物；早年在阿里内部，盒马的别称是“第二个天猫”。

盒马选择了一个极具难度的起点，即云集了高损耗、产地分散、强即时需求等一系列供应链难点的生鲜品类。

强如社区团购这样的版本答案，也没能从根本上解决生鲜电商的盈利难题，而是用精简 SKU、集中配送、提高日用品类等方式“曲线救国”。

过去几年里，轰轰烈烈的消费升级运动曾是盒馬眼中最大的机会。它最初的目标，是从一线城市核心中产开始，带动五环内外全面消费升级，“让全国老百姓过上好日子”。

这是一个极其有难度的目标，在这之前，只有房价做到了这一点。

在盒马以及众多新消费品牌的理解中，消费升级并不是单纯的涨价，而是用更高的价格来覆盖品质提高带来的成本。如果能够依靠规模持续压缩成本，那么就可以实现“高质低价”的效果，就像山姆和Costco（开市客）所做的那样。

这个思路映衬了盒马从规模到业态的种种扩张和收缩，以及8年里无数次的试错、调整与反复。

扩张的难题

2016年初，盒马第一家门店在上海金桥开业。开业第一年，金桥店的总营业额约为2.5亿元，坪效是传统大卖场的3.7倍。

一年半后，马云带着张勇现身金桥店为盒马造势，并在侯毅等一众高管的簇拥下，留下一张徒手抓帝王蟹的合影。

2017年的盒马是现象级的，家乐福、沃尔玛的观摩团排着队来参观，河北消费者专程驱车到北京盒马买海鲜。借着新零售的东风，盒马用了一年时间在北京上海开出了13家店。

唯一的美中不足，就是扩张速度太慢了。

作为标准的消费升级产物，盒马主打中高端选品+标准化生鲜，让马云现抓现做的帝王蟹就是一个典型代表。因此，主力业态盒马鲜生集中在一线城市核心商圈选址，门店面积普遍在3 000～5 000平方米左右。

这种大店+直营模式，光是开店成本就高达3 000万元，还要自建一张满足“3公里内30分钟送达”的运力网络。再加上生鲜又是高度区域化的消费品类，每开一座城市、进一座商圈，都要重新研究选品结构。

用侯毅的话来说，盒马鲜生得“一家一家去做，还要等到合适的门店。”

2018年，眼看京东推出7FRESH（七鲜）超市，跑到线下大搞价格战，自诩钢铁意志的侯毅曾带领盒马一口气杀进19座城市，门店数量一年内猛增到上百家。

在贵州贵阳，盒马鲜生的明星产品大海鲜大受欢迎，开业后的第一个春节，盒马贵阳首店日销近300万元，在全国门店中排行第一。

但在提速扩张的过程中，盒马鲜生的弱点开始暴露。

盒马鲜生主打即时配送，但跟美团不一样，美团是“帮别人送货”，盒马是“给自己送货”，所以其更像达美乐。这就带来一个问题：为保证配送效率，配送运力必须按照峰值标准配备，如此就带来了高成本。

高运营成本需要高客单价来平衡，而且门店随着数量增加，运力也随之增加—当然，这也符合盒马的中高端商超定位。

但在广大二三线城市，盒马鲜生逐渐意识到一个事实：虽然大家买得起单价上万元的房子，但并不一定买得起300元的生鲜。

比如盒马主打的大海鲜，在消费者新鲜劲儿过去后，就沦为年节限定消费，“平时没人吃了”。盒马的对策是大炮换鸟枪，如侯毅所说：“我们发现老百姓可能不太喜欢大海鲜，那我们就变。现在不再主要卖大海鲜了，开始卖小龙虾、梭子蟹、上海大闸蟹。”

按照当年的计划，盒马本要在贵阳开13家盒马鲜生，成都开50家。5年后的今天，两地的盒马鲜生门店数分别是5家和24家。

事实证明，高质量商品+即时配送的模式必须依托高客单价的支撑，而高客单价只有一线城市的购买力才能消化。

2019年，盒马在狂飙一年后首次遭遇关店，侯毅本人也在年初的集团内部大会上拿了“烂草莓奖”。

在阿里，这个奖项通常用来批评有失“客户第一”集团“祖训”的业务部门。

价格的悖论

喜提“烂草莓奖”后，侯毅在一场名为“填坑之战”的公开演讲中宣言：“（盒马）能不能去农村开？去三四线城市开？过去不行，不等于未来不行。”

盒马的解决方案说来简单：既然盒马鲜生开不进去，那就换一种业态。

2019年，盒马虽然暂停了开新城，但在扩张一事上依旧激进，用侯毅的话来说：有店就开，边做边改，不行就改，改了再看。

这一年，盒马一口气开出了4个新业态：F2便利店，盒马菜市，盒马mini，盒马小站。

尽管选址和客群定位各有不同，但这些业态都有一个共同点：规模更小，投资更少，更有可能快速复制。

2020年后，盒马又以近乎枚举法的方式，把时下热门的零售风口都做了个遍。针对城市郊区和下沉市场，盒马先后尝试过改良前置仓、社区团购、折扣超市3种模式，对应的是盒马小站、盒马集市、盒马邻里、盒马奥莱4种店型。

但3年时间下来，新业态的幸存者寥寥：

2019年的四小业态中，唯独盒马mini还有少数门店；2020年后的尝试里，盒马邻里两度收缩，只保留上海地区的业务；接棒成为扩张主力的盒马奥莱，如今也还在跑通盈利模型的阶段。

细分业态的进展不顺或许各有苦衷，但最终都指向同一个问题—居高不下的供应链成本。

侯毅曾亲自带队去Costco调研，结果大呼“看不懂”，因为很多商品的价格比盒马的进价还便宜，而且“没办法说哪个品类好，每个品类都好”。

某种程度上，Costco与山姆是盒马的理想形态：用极致的供应链效率，实现真正的高质低价。

在盒马的构想中，随着盒马规模的扩张，供应链成本就会大幅压缩。但盒马在“抄作业”时遇到了两个问题：

1. 生鲜的供应链管理难度更高，且规模效应更弱。

生鲜品类集高损耗、低毛利和非标于一体。就拿水果来说，香蕉在12℃以下环境里容易发黑腐烂，鲜荔枝0℃储存会变味，番茄、黄瓜、柿子椒却需要10℃的环境。这还没算SKU更多的根茎类和叶菜類。

加上即时配送的高成本，生鲜电商很难形成规模效应。

2. 盒马还不遗余力地给自己上强度。

传统卖场会考虑供应链因素，采购半生产品，但盒马要等商品彻底成熟才采摘进店，新疆的西瓜、湖北的藕带，通通空运进京沪。

更高的品质也就意味着更高的成本和价格。盒马走空运的成本是陆运的一倍，平时还得提防帝王蟹吃掉鱼缸里的其他“同事”—这也是损耗。

盒马鲜生一炮而红后，面临的便是这样一个悖论：

盒马一系列业态的探索，其实都是为了解决一个问题：如何找到一种成本与品质平衡的业态，继而快速扩张，从而压低供应链成本。

早在2018年，盒马就提出“新零供关系”，希望与供应商一起打掉中间环节，由KA（关键客户）模式转向垂直供应链。但直到2021年，效果都不如意，“一方面采购不坚决，采购费不愿意放弃；一方面很多人不愿意改变现状。”

不怪盒马不努力，这其实是整个生鲜电商行业都没能解决的问题。

就连社区团购都是一个充满妥协性的方案：把即时配送变成集中配送降低成本；精简生鲜SKU降低供应链成本；靠预制菜和日用品提高利润率。

社区团购没有解决问题，而是逃避问题，最终把生鲜电商变成除了生鲜什么都卖的电商。盒马却反其道而行之，即便做社区团购业态，盒马的SKU也十倍复杂于同行，硬是开卖活鱼活虾。

结果也就如侯毅所说，盒马至今都没有解决“价格偏贵”的问题。

矛盾的定位

2019年，盒马因盈利能力和GMV增速不达预期，部门级别在半年内先升后降。等到2021年，盒马重新升级为独立事业群时，集团已开始推行经营责任制，盒马也被要求自负盈亏，甚至独立上市。

此时的盒马已主动收缩战线，对内明确3条增长曲线：盒马鲜生，盒马邻里，X会员店。

除了最早的盒马鲜生，盒马邻里是盒马进攻下沉市场的冲锋号，曾被侯毅称为“未来十年最重要的战略”；X会员店则代表另一条出路—继续向上探索更高的品质与客单价。

这次战略转向也对应着两个背景：

彼时社区团购风口正盛，在前置仓巨额亏损的衬托下，社区团购靠着“预售+自提+次日达”成为生鲜电商的公认最优解，大厂辎重进场，战火纷飞，光是阿里内部就有4个团队在做相关项目。盒马邻里依旧上线即狂飙，不到3个月入驻10座城市，开出400家门店。

同一时期，“随便看看也要花钱”的会员店大行其道，麦德龙做起C端会员店；FUDI会员制仓储量贩店计划3年开店20家；家乐福扬言用同等时间将100家卖场改造成会员店；永辉改良出一版“0会员费”平价仓储业态，就连山姆和Costco都在忙着开店。

但这两种业态的发展，很可能也未能达到盒马的预期。

如前文所说，盒马的社区团购是一种非典型社区团购：直营且自建门头，SKU十倍于同行，卖活鱼活虾，为此还在店里装水缸，这一系列改良升级都让盒马邻里的成本居高不下。

2022年，盒马邻里退守上海，盒马奥莱接棒成为下沉主力。后者早期是盒马鲜生的临期和尾货渠道，但扩张速度却也因此受限。

盒马奥莱随后转型硬折扣，便又回到了最初的问题：卖标品有拼多多，卖生鲜有社区连锁生鲜店和社区团购，盒马的供应链成本并不占优。

中产的生意也比想象中难做。X会员店诞生之初就面临群狼环伺，山姆和Costco两大山头圈住了430多万付费会员。盒马轰轰烈烈地搞起“移山价”（折扣专区），带着存量里头找增量的无可奈何。

供应链也依旧是盒马的短板。优质乃至独家供应商是会员店竞争的稀缺资源，规模换低价的游戏又总是强者恒强。

2021年的“二选一”事件就是一个例子，家乐福和盒马先后称其供应商疑因山姆要求“二选一”而停止供货，有供应商甚至不惜以回购的方式买空已经上架的商品。

盒马看似主动收缩而聚焦，底色依旧是摇摆和迷惘。它依然没有明确选择一条战略方向：是一鼓作气，满仓押注消费升级；还是放下身段，坚定投身下沉市场？

短暂的窗口

2023年10月，盒马宣布主力业态盒马鲜生全面转型硬折扣，所有标品的价格线下直降20%。

一夜之间，“天天低价，件件爆款”的标语挂满门头，而就在不久前，盒马才刚在上海开出高端店型Premier（最好的），被小红书用户称为“贵妇超市”。

盒马终于想通了问题的答案，但此时距离它的诞生已经过去整整8年。

2018年是盒马的昂扬年代，侯毅曾对媒体说：“今天中国人民富裕起来了，而且我们的恩格尔系数已经相当低了，所以我们处在一个大好的时代。”站在那个时间节点，没有人会怀疑侯毅的判断。

2019年，出境游人次高达1.55亿，在海外豪掷1 338亿美元；国内的消费者同样生活在美好新世界，购物车里塞满马来西亚的猫山王、挪威的三文鱼，秘鲁的青提和阿拉斯加的帝王蟹。

这一年，中国人吃掉了100万吨国产车厘子和20万吨进口车厘子，光是后者就养活了智利一个国家50万的就业人口。

轰轰烈烈的消费升级运动里，盒马只是众多信徒之一。

这是一个长长的名单：有曾经30元一杯的喜茶、奈雪的茶，也有硬着头皮涨价的海底捞；有贵过海外品牌的国货美妆，也有在烧着VC的钱在大主播的直播间击鼓传花的新消费品牌。

直到2021年，侯毅反思走过的弯路时，依然认为盒马错在没有坚持消费升级。

然而，当5元一杯的蜜雪冰城红遍全网，生鲜电商打着生鲜的旗号卖预制菜，低价的风平等地吹过五环内外，市场以其不带感情色彩的残酷为这场运动画上了休止符，就像《纯真博物馆》里写的：

当我们指出最幸福的时刻时，我们也会知道它早已过去并将不会再来，因此它给我们带来了痛苦。

2022年底，盒马首席商品官赵家钰在供应商大会上提到，注重性价比的用户越来越多了：“他们不再愿意用高溢价去体验新奇特，而是用低价去体验新品。”

盒马的反复与摇摆往往并非决策失误，反而恰恰体现出一家公司在市场剧烈变化中的脆弱性。

客观地说，盒马一直试图找到一种方法，让消费者能够以相对合理的价格购买到高质量的商品和服务。

只是在一个百亿补贴和9.9元包邮横冲直撞的年代，它的努力和理想是如此不合时宜。