宋红帅

（作者单位：山东高速服务开发集团有限公司）

一、贸易类企业财务数字化、智能化转型的内涵

贸易类企业的数字化、智能化转型，就是在贸易类企业高质量发展的战略视角下，利用数字化、智能化技术推动传统财务管理流程的智慧化、规范化、自动化升级，依托科学技术赋能，串联意识形态、组织结构、管理机制、人力基础等财务管理环节，建立健全数字化、智能化财务管理体系，以高速率、高精度的数据信息传输共享为抓手，提升贸易类企业适应内外部环境变动的能力，推动高质量发展目标达成，实现稳定、健康发展[1-2]。

二、贸易类企业财务数字化、智能化转型的主要特征

（一）思维模式升级

在传统的财务管理中，贸易类企业将完善、系统的财务管理流程作为工作出发点和基本推动力，财务管理环节逐一衔接，能够满足贸易类企业日常运营与发展的基本财务需求。但在财务数字化、智能化转型的大背景下，财务管理逐渐由流程驱动过渡为数据价值驱动，财务数据库建设管理的重要性日益凸显，在各环节高水平衔接的基础上提出了财务数据高水平、高精度传输处理的新需求。这不仅是财务管理模式的转变，更是贸易类企业财务思维模式的转型升级。

（二）强化价值赋能

传统财务管理的职能聚焦于账目报销、财务核算、财务报表制作等领域，虽然重要，但处于贸易类企业发展的基础层，多是保基本价值而非提升价值。而在财务数字化、智能化转型的当下，财务管理逐渐从“后台”转向“前台”，强化价值赋能，从周期性、机械性的工作中解放人力资源，并使其投入关键性、战略性领域，突出财务管理对于战略发展、投融资规划、成本结构优化、风险管控等工作维度的推进作用，逐步提升数字化、智能化财务在组织管理结构的地位层级，助力贸易类企业高质量发展[3]。

（三）推进组织重塑

时移事易，传统的组织架构虽然能够满足贸易类企业的基本财务需求，但是在谋求高质量发展的当下，财务组织架构已经不符合财务数字化、智能化转型的基本需求[4-5]。由此，贸易类企业推动财务数字化、智能化转型的先导性工作就是着手推进财务组织架构的优化重塑，对标财务数字化、智能化转型的基本需求，延伸财务管理价值链条，以关键财务控制点上的工作质效优化为抓手，连点成线，全面提升财务运作的综合效率。

三、贸易类企业财务数字化、智能化转型中的主要问题

（一）组织结构缺失，财务管理体系建设不足

科学的财务管理体系建设是加速贸易类企业实现财务数字化、智能化转型的先决因素。而当下，贸易类企业的财务管理仅以满足传统财务诉求为根本目标，在数字化、智能化变革下的组织结构出现缺失，职能部门及工作人员岗位职责不明确，贸易类企业制度化、流程化建设动能不足，不仅无法推动财务管理的数字化、智能化变革，而且会逐渐与谋求高质量发展的经济社会现实相脱节，给贸易类企业的长期发展埋下隐患。

（二）业财融合缓慢，科学技术应用深度不足

贸易类企业的财务数字化、智能化转型是一项综合性、体系性工作，转型周期长、涉及对象多、涵盖范围广，对于业财融合与科学技术应用的需求程度较高。但现阶段，贸易类企业的业财融合尚处于初期阶段，业务与财务彼此了解并不深入，且多是采取传统的工作模式，科学技术介入不足，面对海量财务数据工作效率较低，且容易形成“数据壁垒”和“信息孤岛”，拖延贸易类企业财务数字化、智能化变革的整体进程。

（三）治理效能不足，财务管理流程略显滞后

当下，贸易类企业尚未对财务数字化、智能化转型树立正确认知，认为仅是简单的财务管理流程优化和模式调整，没有达到战略发展规划的高度。因此，在财务数字化、智能化转型的进程中，财务管理逐渐显露出治理效能不足、流程机制落后的问题，不仅无法处置财务数字化、智能化转型大背景下的海量财务数据，而且出现盲目自满、因循守旧的问题，导致贸易类企业逐渐落后于同类型企业，出现发展危机。

（四）氛围营造不佳，人力储备不足

贸易类企业财务数字化、智能化转型的效率效果，与工作团队建设和人力资源储备紧密相关，但目前一些贸易类企业氛围营造不佳、人力储备不足，这成为困扰贸易类企业谋求长期发展的一大阻碍。在推进财务数字化、智能化转型的进程中，一些贸易类企业管理者思想认知不正确，不仅缺乏扎实的理论基础，而且忽视氛围营造的重要性，且人员职能多是集中于某一具体领域，缺少复合型人才，这在无形中产生了一系列财务问题和倾向性风险。长此以往，贸易类企业的财务管理团队将滋生盲目自满情绪，忽视对于自身能力素养的强化与提升，进而拉大整体工作能力与数字化、智能化转型实际需求之间的差距，阻碍贸易类企业的发展。

四、贸易类企业财务数字化、智能化转型中问题的解决策略

（一）聚焦结构优化，推进财务管理体系构建

贸易类企业推动财务数字化、智能化转型的基础是科学的财务管理结构，因此，贸易类企业应聚焦组织结构优化，全力推进财务管理体系的科学构建。具体可以从以下几点实施：

第一，筑牢思想基础。贸易类企业应以普适性数字化、智能化知识培训和差异化技术教学为抓手，全面提升内部对于财务数字化、智能化转型重要意义的认识程度，树立起全员参与、众志成城的大局意识和“主人翁”意识，谨防个人主观错误和思想意识偏差，为全面推进财务数字化、智能化转型打下良好的思想基础。

第二，完善制度设置。贸易类企业应从财务治理、制度设置、人才培养、执行评价等多角度探究财务数字化、智能化转型的内在要义，以现行财务管理架构为基础，科学融入数字化、智能化思想，合理调整管理体系设置，构建多职能工作协调、联动推进的关键平衡点，结合客观、公正的奖惩激励机制，明确岗位职责、压实主体责任，加大财务管理体系的保障力度，切实推进财务数字化、智能化转型，筑牢贸易类企业高质量发展根基。

第三，全程总结评价。财务管理体系的构建不能一蹴而就，而是一个持续发展、持续完善的长期进程。因此，贸易类企业应构建起全程性的总结评价机制，针对财务管理体系在财务数字化、智能化转型中的应用实际、功能发挥，及时发现问题和倾向性风险，并采取针对性的改正措施，为贸易类企业的安全发展打上一针“强心剂”，确保贸易类企业高效转型、健康发展。

（二）依托科技赋能，加速业务财务深度融合

新形势下，贸易类企业应突出科技赋能的重要地位，着力完善组织管理结构，加速业务与财务的深度融合。具体可以从以下几点实施：

第一，加强对数字化、智能化技术的应用。贸易类企业应围绕战略发展规划，设置数字化、智能化框架范围内的财务管理目标与执行路径，以关键控制点或阶段性目标达成为线索，明确数字化、智能化技术应用的“不可替代性”，全面梳理财务管理现状，对比分析现状与预期目标之间的差值，客观、科学融入数字化、智能化技术理念，强化科学技术赋能，适时适度剔除低效率、高耗能业务环节，针对性弥补财务管理缺陷问题，以持续巩固和提升核心竞争力，加速财务转型。

第二，畅通数据信息传输渠道。贸易类企业应承认“数据壁垒”和“信息孤岛”的客观存在，将业财融合作为推进财务数字化、智能化转型的重要内容，构建一体化基础上的数据信息传输与共享平台，辅以业务与财务的轮岗轮训机制，提升双边了解和掌握程度，客观加速业务与财务的融合进程，并以此为契机，实现贸易类企业的组织管理结构优化，奠定财务数字化、智能化转型的必要基础。

第三，加强风险管控。对于贸易类企业而言，虽然依托科学技术赋能进入了一段发展“黄金期”，但也面临着前所未有的风险威胁，风险种类多、频次高、危险大。这要求贸易类企业将风险管控纳入重大事项议事日程，构建风险预警机制，及时发现财务数字化、智能化转型时面临的风险威胁。全面分析、综合研判，制定出针对性的风险规避机制，提升贸易类企业的发展安全性，使财务数字化、智能化转型真正落到实处、发挥实效，助力贸易类企业健康发展。

（三）重塑财务管理流程，推动治理体系构建

为切实加速财务数字化、智能化转型，贸易类企业应立足于战略发展规划，重塑财务管理流程，细化财务流程的衔接管控，聚焦整体发展利益提升，全面构建财务治理体系。具体可以从以下几点实施：

第一，科学重塑财务管理流程。结合财务数字化、智能化转型的实际需求，加强理论知识、实践技巧的教育培训，突出财务数据管理的重要意义，搭建数字化、智能化转型基础上的财务管理平台，组建财务数据管控小组，适当设置管理会计、财务业务伙伴（Business Partner, BP）、人力资源BP 等职能岗位，使贸易类企业的财务职能分工更加专业化，深入挖掘财务数据价值，掌握核心要义，推动转型升级。

第二，编制财务治理手册。以现行财务管理模式为基础，融入财务数字化、智能化转型的实际需求，将财务治理的功效发挥作为推动贸易类企业发展的重要动能，编制数字化、智能化标准下的财务治理手册，裁撤、兼并低效能、高功耗的财务管理环节，建立战略财务、业务财务、数据财务融合开展的“闭环”财务组织结构，为新形势下的财务管理实务工作提供制度、理论指引，查摆问题、纠正偏差、兜牢底线，以制度化推进体系化、规范化。

第三，落实财务内部控制。依托数字化、智能化技术，搭建财务管理数据库，在系统分析、全局掌控的导向下推进全流程的财务内部控制。遵从经济市场发展的客观规律，合理设置财务内部控制目标，优化控制框架，提升治理效能，充分发挥内部控制的功能效用。及时发现问题、纠正偏差、弥补漏洞，全面加速财务数字化、智能化转型，在优化成本构成结构、优化财务管理体系的基础上，适应贸易类企业的多元化发展需求，巩固和提升核心竞争力，扩大市场份额，助力贸易类企业长久、健康发展。

（四）夯实人力资源基础，营造数字智能转型氛围

为切实加速财务数字化、智能化转型进程，贸易类企业应立足高位、强化认知，强调复合型人才与骨干团队的引领作用，全面夯实人力资源基础，营造良好的数字智能转型氛围。具体可以从以下几点实施：

第一，强调复合型人才培养。贸易类企业应充分认识到复合型人才培养、人力资源储备的战略性意义，以覆盖多渠道的复合型人才招录为基础，开展常态化工作人员培训，营造崇尚学习、自主提升的良好内部氛围，充分提升内部人员对于财务数字化、智能化转型重要意义的认知，以个人、职能部门综合工作能力的提升为抓手，谋求核心竞争力突破，形成对于财务数字化、智能化转型的清晰认知。

第二，满足数字智能转型需要。贸易类企业在夯实人力基础、推进氛围营造的过程中，应始终坚持客观、科学的态度，以自身财务管理现状为基础，对照财务数字化、智能化转型的具体标准，深入把握财务数字化、智能化转型的政策文件、行业规范，寻找差距、发现不足，及时调整财务管理工作方向，常态化地开展理论知识、操作技巧交流活动，搭建数字化、智能化人才库，强化专业理论、技术支持，确保贸易类企业的财务管理安全转型。

第三，推进全流程跟踪管控。财务数字化、智能化转型是一项关乎贸易类企业前途命运的关键性工作，贸易类企业应在推进财务数字化、智能化转型的过程中预设阶段性控制点，串联转型推进的全流程，以“常态化控制点管控+随机性全流程抽查”为基本手段，科学设置管控指标，以及时发现转型推进中存在的问题、风险、缺陷，制定出针对性策略，及时调整转型方向，力求用最短时间、最少消耗达到财务数字化、智能化转型的战略发展目标，推动贸易类企业高水平迎合时代发展要求，实现健康、长久发展。

五、结语

市场竞争的日益激烈要求贸易类企业以财务数字化、智能化转型为开端，实现组织管理结构优化和运营模式升级，充分依托科学技术赋能，谋求高质量发展。然而，虽然贸易类企业已经认识到转型发展的必要性和紧迫性，且已经付诸实践，但是在实践的过程中逐渐显露出各种各样的问题，亟待解决。因此，贸易类企业要根植于运营与管理实际，坚持实事求是的基本原则，制定针对性策略以纠偏差、改问题，切实加速财务数字化、智能化转型，巩固和提升核心竞争力，实现稳定、健康发展。