蔡佳彤

摘 要：近几年，在国内中产阶级壮大、消费结构年轻化等“新消费”背景下，海外仓储会员品牌在国内兴起，本土零售商纷纷模仿试水，但呈现出不同的发展态势，本文基于价值导向的商业模式模型，以永辉、盒马两家企业为例对比研究，旨在挖掘影响仓储会员模式持续发展的问题，为本土零售商发展仓储会员模式提供建议参考。

关键词：仓储会员模式；本土零售商；永辉；盒马

中图分类号：F25     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.14.027

1 研究背景与文献综述

1.1 研究背景

在国内中产阶级壮大、消费结构年輕化等“新消费”背景下，面临电商对实体零售的冲击，线下零售商开始积极探索各种新业态模式，希望带来更可持续的发展态势。近几年，随着山姆、Costco等海外仓储会员品牌在国内兴起，其高性价比的会员服务备受青睐，永辉、盒马、华联等本土零售商纷纷模仿试水，在经营中各有优劣，有的照搬照抄，有的进行差异化竞争，因而呈现不同的发展趋势。其中，最具有代表性的是永辉仓储会员店和盒马X会员店，永辉自2020年开店50余家后，一年后便掀起关店浪潮，而盒马X会员店只开店9家，但已有会员累计近300万，业绩向好，预计24财年拓店5至10家。本文将以永辉和盒马为案例企业，对比研究二者的模式实践，探索影响仓储会员模式持续发展的问题，提出相应的对策建议，为本土零售商发展仓储会员模式提供参考。

1.2 文献综述

现有的文献研究集中于仓储会员模式本身、海外成功案例企业的分析，尚未对本土零售商引入该模式的持续发展问题进行探究，本文主要弥补此方面的空白，基于价值导向的商业模式模型，对比研究两家案例企业，为本土零售商提供参考借鉴。

2 仓储会员模式概述

仓储会员超市起源于美国，定位为用户的“选品受托人”，由传统零售商品差价模式转变为会员服务模式，聚焦中高消费家庭，以会员年费为购物门槛，凭借高品质低单价的标准，为会员用户精心挑选商品，商品销售毛利较低，主要通过会员年费收入、极致的成本控制赚取利润。自该业态在美国兴起后，行业迅速增长，最终在全球形成了以山姆、Costco、BJs Wholesale为主的三寡头格局。

2.1 核心竞争优势

客户定位上，瞄准“中产阶级中高消费家庭”：该类人群对全品类、高品质、性价比有强烈需求，愿意为高品质和服务付出溢价，保证了会员收入模式的成立；瞄准家庭单位，一方面是其采买频次稳定，忠诚度较高，保证了会员粘性和持续付费；另一方面是其采买量大，有助于提高客单价、形成规模销量效应，对上游供应商有较高议价能力。

门店选址上，注重“城郊结合，临近交通干道”：极低的毛利率决定了仓储会员模式成本控制的必要性，而地价或租金是重要的成本，同时仓店一体的特征对面积、层高也有要求，因此仓储会员超市通常选建在大城市的城乡结合部，辐射半径50公里，地价或租金较低，便于买地或租地运营，而为了消费者购物便利，通常选建在重要交通干道旁。

采购选品上，采用“宽品类精SKU+自有品牌”的策略：商品基本覆盖所有品类，每个品类以最高标准挑选少数优质品牌，传统超市的SKU大约在5至6万，而仓储会员超市SKU仅为1000至5000。精简SKU，是履行“受托选品”服务承诺的关键，从而带来单品的规模销量、高存货周转，进而具备较高的供应商议价能力，有利于压低进货价，充分让利用户，形成良性循环；此外，从高毛利、需求大的单品入手，高标准开发超市自有品牌商品，有利于巩固品牌形象，降低进货价，提升会员用户粘性。

供应链管理上，采用“以销定产+源头直采+仓店一体”的策略：基于销量的规模效应，以销定产，反向要求上游供应商定制化商品，形成差异化壁垒；全球范围内寻找优质供应商，源头直采，既保证产品质量，又减少中间流通环节造成的损耗和成本；仓店存销一体，不但省掉传统零售企业独立的仓库和配送中心，节省成本，同时也在经营中实现快速补货，加快商品的流转速度，保证超市低成本高效率地运作。

2.2 国内新消费背景下的发展前景

国内新消费背景下的多重因素，带动了近几年仓储会员模式的崛起。一是国内中产阶级壮大，消费者偏好由满足大众化的零售模式向分层化、小众化、品质化的模式转变；二是消费结构年轻化，“80后”～“00后”合计人数超过6亿，正成为新的消费主力，传统超市消费主力以中老年为主，对特定品牌的依赖度较高，不利于精简SKU的开展，相比而言，仓储会员超市瞄准年轻人猎奇心理，在精简SKU、自建品牌、商品更新迭代的开展上阻力较小；三是国家政策支持新消费业态加快发展，如2020年9月《国务院办公厅关于以新业态新模式引领新型消费加快发展的意见》指出，加快传统线下业态数字化改造和转型升级，发展个性化定制，助力仓储会员店“以销定产”差异化定制商品。

3 盒马与永辉仓储会员模式成败的对比研究——基于价值导向的商业模式

盒马与永辉是较早探索仓储会员模式的本土零售商，但二者呈现出截然不同的发展态势：第一家永辉仓储会员店于2020年5月开业，2021年迅速拓店至50余家，但在2022年陆续开启关店浪潮；盒马X会员店是盒马集团旗下的会员制商店，2020年10月，第一家盒马X会员店在上海开业，2个月实现盈利，截至2022年12月已经开设9家门店，累积近300万付费用户，2022年销售额同比增长247%，计划2024财年新开5至10家。永辉的关店浪潮与盒马的业绩向好形成鲜明对比，背后体现了本土商超引入仓储会员模式的实践差异，本部分将对比研究两家企业，采用实地调研、访谈的方式获取一手资料，同时通过整合企业和行业报道、文献等获取二手资料，基于奥斯特瓦德的商业模式九要素模型、张敬伟的价值三角形框架，从价值主张、价值创造、价值实现角度挖掘影响本土仓储会员模式持续发展背后的关键问题。

3.1 价值主张

永辉仓储会员店是由原有卖场翻新改造而来，其价值主张为“更亲民的仓储会员超市”，推行免费会员制，表面上提供了较低的购物门槛，但其会员服务主要是在原有卖场的基础上加大折扣力度，缺失“受托选品”“增值体验”服务，据调研，永辉仓储会员超市的SKU高达5000多个，单单食用盐品类就有接近20个SKU，杂牌较多，此外，也未提供免费洗车、口腔护理、宠物洗护等会员增值服务。

盒马X会员店是盒马旗下的仓储会员店，均为新开店面，仅付费会员可入场购物，强调“购物+体验二合一”，一方面，高度体现“会员选品受托人”的主张，将SKU精简至3000个以内，部分商品承诺业内最低价且“买贵了赔”；另一方面，为与海外巨头进行差异化竞争，强调“引入活鲜+本地特色+商品规格多元化”的特色。此外，强调“有温度的逛的体验”，为会员提供洗车、养车、美甲、健康体检等休闲服务。

3.2 价值创造

3.2.1 核心资源

一是客群基础。永辉仓储会员店是基于原有卖场进行改造，并非全部选址一二线城市，门店原有客群是主要消费用户，其特征是大众平民化、高价格敏感型，对品牌的需求较为分散。根据久谦咨询中台数据，中老年用户也是其重点客群，对原有品牌的依赖度较高，因此，永辉的客群基础为“受托选品”支付会员溢价的意愿较低。相比之下，盒马的门店均为全新打造，选址一二线城市，辐射中高消费家庭，该类人群对品质要求高、价格敏感度低，愿意为“受托选品”服务支付相应的会员服务费。

二是品牌形象。永辉为传统商超，在“新零售”背景下进行了超级物种、迷你店等创新尝试，但最终都因经营不善走向了收缩关店的道路，这给消费者和供应商造成较差的品牌观感。根据对永辉的消费品类供应商的访谈，在永辉试水仓储会员模式过程中，曾要求该供应商定制商品，但该供应商实地调研后，预测其模式实践难以成功，最终未达成合作。相比之下，盒马是“新零售”的代表品牌，盒马鲜生、盒马奥莱等创新业态均较为成功，在新的年轻消费主力中较受欢迎，市场口碑较好，为盒马X会员店积累了较好的品牌形象。

三是数据化能力。永辉作为传统商超，新兴技术能力基础较弱，也缺乏线上电商平台所具备的流量数据，在用户画像、消费需求方面较难精准洞察，不利于精准选品的开展。相比之下，盒马背靠阿里平台和技术优势，为后续精准选品、爆品打造提供了有力的数据支撑。

3.2.2 关键活动

一是采购选品。永辉仓储会员店整体SKU数量较多，单品类SKU甚至多达20余种，主要是由于客群、品牌形象、数据化能力等核心资源方面的弱势，制约了精准选品的有效开展，客群以大众消费者为主，对商品的需求存在多样性、多层次的特点，精简品牌反而损害了其利益诉求，对原有销量带来负面影响，而各类新业态的探索失败，侧面暴露了永辉内部战略和管理的问题，与上游供应商的议价能力较低，较难满足永辉在降低进货价等方面的采购诉求，不利于“高品低价”竞争力的实践落地。相反，盒马的客群资源以中高端消费者为主，对“受托选品”有较高需求，且盒马旗下各业态的成功探索，积累了较好的品牌形象，对上游供应商的议价能力相对较强，加之大数据等技术优势，有利于精准选品的有效落地。

二是供应链建设。永辉的供应链系统全国领先，近15年、超过50亿元的资本投向全链条的供应体系，采用统采、直采、当地市场采购等多种采购模式，虽然保证了时效性，但是由于源头多样，无法实现标准化包装，产品品质也较难保证稳定统一。相比之下，盒马是后发追赶者，在供应链布局上不及永辉成熟，但是在新建供应链的过程中，注重利用需求反哺建设，通过大数据直连消费端，确定产品需求和供应标准，坚持源头直采模式，采购全球优质货品，同时自建“盒马村”作为种植农产品的产业基地，开发上千个自有品牌，自有商品占比超过40%，有利于保证品质的稳定和统一性，增强会员用户的品牌粘性。

三是购物体验营造。永辉的仓储会员店是基于原有卖场改造，在选址、面积、层高、停车场大小等方面均以传统卖场特征为主，原先卖场位于核心商圈，占地面积为5000至1万平，无自有停车场，不利于消费者实现量贩购物，且店内层高仅5米左右，不利于仓店一体的改造，在商品更新补货上体验较差。相比之下，盒马X会员店均为新建门店，选址距离消费者较近的非核心商圈，占地面积多达1.5万平至2万平，自有停车场较大，拥有1000多个停车位，有利于中产阶级家庭停车进行量贩购物，同时店内层高达到9米，几乎为永辉的两倍，有利于仓店一体的设计，在商品更新补货上体验较好。此外，盒马还为会员提供洗车、养车、美甲、健康体检等永辉没有的增值服务。

3.3 价值实现

3.3.1 成本特征

成本控制是仓储会員模式持续发展的重点，其中，地价或租金成本、进货成本是成本结构中重要的方面。在地价或租金方面，永辉与盒马目前都以租地运营为主，但是永辉是基于原有卖场改造，原有卖场大部分选址在消费者密集的核心商圈，租金成本较高；相反，盒马X会员店均为新建，选址距离消费者更近的非核心商圈，租金成本较低。在进货成本方面，开发自有品牌能避免供应商的销售溢价，降低商品的进货成本，据最新数据显示，相比永辉仓储会员店不足20%的自有品牌占比，盒马X会员店的自有品牌占比高达40%，在降低进货成本方面更为可观。

3.3.2 收入来源

仓储会员模式的收入来源主要为商品销售收入、会员费用收入，由于高度让利消费者，核心利润来源为会员年费收入，而非商品价差收入。

永辉定位为“更亲民的仓储会员超市”，实行免费会员制，收入来源仍为商品销售收入，没有会费收入，盈利模式仍为传统的商品价差模式，而为了体现仓储会员店与传统卖场的差异，将部分商品给予更高折扣，售价甚至比传统卖场还低，这进一步降低了商品销售的利润空间，根据永辉内部人士透露，开店至今毛利率不足10%，而租金、进货成本均较高，这对永辉仓储会员模式的持续性发展造成了较大制约，永辉的关店潮侧面体现了这点。

相反，盒马的收入来源则为商品销售收入、会费收入两种，实行付费会员制，会员年费为每人258元，所有门店累计会员数近300万，是主要利润空间的来源。此外，商品销售整体毛利率高于永辉，达到14%，加之在租金、进货成本方面的有效控制，整体盈利水平较为可观，第一家盒马X会员店2个月即实现盈利，盒马不仅没有迎来关店潮，还预计在2024财年新增5～10家门店，盒马在仓储会员模式的持续发展上表现更为乐观。

4 本土零售引入仓储会员模式的发展建议

4.1 定位中高消费家庭，精准匹配价值主张

中高消费家庭是仓储会员模式具备市场需求的客群基础，对品质要求高、价格敏感度低、以量贩采购为主，愿意为“受托选品”服务付出相应溢价，也能为供应商规模化销量提供支撑。因此，本土零售商引入仓储会员模式，应定位中高消费家庭，充分展现“选品受托人”的价值主张，为会员用户精选优质高性价比商品，并在此基础上，探索与海外巨头差异化竞争的优势，如盒马的“引入活鲜+本地特色+商品规格多元化”。

4.2 挖掘需求精准选品，以销定产优化供应

采购选品活动是否有效开展，是仓储会员模式成功与否的关键，也对供应能力优化有重要作用。应借力市场调研、新兴技术分析等方式，基于中高消费家庭的用户画像，挖掘用户需求，有效精准选品，打造市场爆款。基于可观的单品销量，提高供应商议价能力，进一步压低进货价以让利消费者，并探索与供应商深度合作，在商品规格、包装上定制化，甚至参与开发商超自有品牌商品，提高差异化竞争能力和会员粘性。

4.3 落实极致成本控制，会费保证持续盈利

仓储会员模式的销售毛利普遍较低，主要依靠会员年费实现盈利，因此，极致的成本控制、付费会员制是该模式可持续发展的关键。成本控制方面，选取交通便利的非核心区域可节省买地或租金成本，提高自有品牌占比可减少进货成本，推广数据化应用可节省人工方面的运营成本。付费会员制的实施方面，精准挖掘用户需求，在不断优化“受托选品”服务的基础上，提供差异化特色服务，保证付费会员的增量、已有存量的续费，实现持续盈利。

参考文献

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