方璐

摘要：随着全球化经济的发展，国务院、财政部、国资委越来越重视国有企业的数字化转型，为打造数字经济优势，很多国有企业开始建设财务共享服务平台，实现可视化、智能化、一体化的财务管控，切实提高国有企业财务信息质量，增强管理水平。本文将从国有企业财务共享服务中心的含义、重要性、从信息系统建设、公司制度、财务转型、业财融合存在的相关问题以及针对这些问题应该完善的措施进行阐述，旨在促进国有企业财务共享的发展，从而推动企业的改革与发展。

关键词：国有企业；财务共享；管控能力；問题及对策

近年来，各省国资委提出促进智慧企业的形成，加快财务数字化转型，依托财务共享模式，进行流程和技术创新，从核算共享向多领域共享延伸，拓展共享边界，深入挖掘数据价值，促进智慧企业的形成。大型集团公司积极响应号召，在国有企业三年改革期间加快“数字转型”，强化财务一体化管控，完成财务共享服务中心建设，2022 年实现板块试运行，提质扩量增效。

一、国有企业财务共享服务的概述

（一）国有企业财务共享服务中心的概念

财务共享服务中心旨在促进国有企业财务从“财务管理型”向“财务服务型”转变，通过“管办分离，人员分层，流程优化，统一平台，集中规模化处理”，建立标准、高效、专业、低成本的财务共享服务中心，实现“战略财务、业务财务、共享财务”三位一体的财务运营管理新模式，落实数字化改革任务，达成“融业务、提效率、强管控、智数据、接战略”的战略目标。

（二）国有企业财务共享服务的重要性

在没有财务共享服务之前，信息系统之间互为孤岛；业务和财务之间相互独立；信息交换流通主要依赖人工；“数出多门”、质量不高；传统的分级财务管理模式与建立一流财务管理体制的高质量发展需求不完全匹配。建立财务共享服务后优势明显，主要体现在以下几方面：

1.优化国有企业服务水平，助力国有资本公司转型

各部门业务人员随时随地在线上发起提单报账，实现业务线上办理，办理节点实时查询，提高业务人员满意度。强化对所属单位管理，保证战略目标的有力实施，帮助集团公司适应多元化发展，快速承接新设机构财务需求。

2.加强财务风险管控，提升运行效率

系统内嵌费用支出标准及预算控制标准，超标准智能提醒；构建从事前管控、事中控制、事后及时分析的全生命周期覆盖的系统管控机制，提升集团整体财务风险管理水平。审核审批线上流转，凭证自动生成，银企直连支付，财务报账全流程快捷高效。

3.支持财务转型，支撑业务发展

大量从事基础核算的会计人员得到解放，从而转型战略财务、业务财务，从事管理会计等财务管理工作。挖掘财务、业务沉淀的数据资源，促进数字赋能、价值创造，助力数字交控建设，帮助集团公司通过数据化场景支撑决策。

二、国有企业财务共享服务存在的问题

目前，已有百余家单位成立了财务共享服务中心，由财务共享服务中心集中处理基础核算业务，但是在实施过程中仍然有许多问题，尤其是财务共享的初期，问题尤为明显。

（一）财务信息管理系统建设不全面

目前，集团公司正在打造3万人共同使用的报账平台，对接22个集团外围系统，财务管理信息化建设显得尤为重要，它涉及到财务管理工作的全过程，不是简简单单的在计算机完成做账、报表、预算等一系列工作，财务信息管理系统是要对全面的财务数据信息进行存储、传递、处理、导出等操作。

首先，相关领导未能准确认识到财务信息化的重要性，故而不能充分利用信息化资源以及加强网络化建设，没有充分发挥信息管理系统的价值。其次，大数据时代，信息化管理极大方便工作的同时，网络的不稳定以及计算机本身存在的漏洞对数据信息传递的及时性和安全性带来了直接影响。如果数据保管不当，极可能存在黑客侵袭或信息丢失、篡改、窃取等不良现象，威胁了数据的安全性。信息系统运营维护不够及时不利于信息系统的安全性和稳定性，导致会计信息质量下降，财务共享服务中心的实施效果将大大降低。最后，由于员工的操作不规范，可能会发生数据重复录入或错误的传递相关信息，会直接增加企业的经营风险。另外，财务共享中心并没有将企业内部繁杂的各项系统做到有效整合，无法更好的实现业务与财务，共享财务与子公司财务之间的对接与共享，不仅增加了管理难度，而且影响了财务管理效率。

（二）公司财务制度滞后

风险无处不在，尤其对于大型国企集团来说，更要注重风险的管控。财务共享服务初期，往往存在较大的风险系数，特别是在业务报账等方面。原有的财务管理模式将发生巨大改变，流程再造中监管会更加严格，流程审批更具有规范性。当前，部分国有企业相关制度未能跟随企业的财务共享中心服务的建设及时做出改进和调整，导致业务处理流程不够成熟与稳定。业务人员对相关的规范理解不一致，出现问题互相推脱。按照工作流程标准每个业务处理环节，比如上报资料、审批、配置必须要一步步进行，前一个环节必须要实施完成，后一个环节才能实施，但在实际工作中很多业务、财务经常发生工作流程延误。由于没有规定有关延误问题的解决办法，使得财务共享中心的运作效率降低。此外，不同的业务有不同的审批流程，特别是有的业务需要几个部门审批，可能存在实际审批中并没有明确审核责任，等流程到共享中心审核支付发现问题时已滞后，由于接触的都是电子影像，无论是下属机构还是共享中心人员，审核容易流于形式化。

（三）传统财务人员急需转型

财务共享服务将分散的财务基础业务从集团成员单位抽离，再集中到财务共享中心进行标准化、流程化处理。这就需要重新定位子公司财务部职责，将事务性工作下沉，使其从低附加值工作脱离，着重于全公司的财务管理工作。财务人员的管理能力及综合素质对于管理会计职能的回归有了更高的要求。而有些财务人员的思想观念仍然停留在以前传统的核算、记账，害怕改革，害怕转型，缺乏创新意识，无法适应新的环境，这就导致没有竞争优势去更好的胜任新的工作。

（四）业财融合还需进一步加强

财务共享与业财融合是相辅相成、相互促进的。但在目前，财务共享初期，大多数国有企业业财融合并没有做到真正合为一体，业务部门与财务部门还存在协调不一致的情况。一方面，业务部门对专业的财会知识不够了解，无法将价值管理思想运用到业务中；另一方面，财务部门对前端业务不熟悉，对收集到的信息可能有所偏差。这种现象导致了财务共享的建设可能会存在一定的阻碍。

（五）业务流程设置有待完善

各单位由于较长时间的独立运行，各业务流程方面具有不同的表现形式和处理方法，财务共享服务中心建立后，原各单位的业务流程进行再造，将其中可标准化、可信息化的业务集中到信息化平台上统一进行处理。在上线过程中，可能会导致业务流程与实际业务脱节，不适应财务管理的基础工作的要求。随着时间的推移，业务流程的不合理可能会带来不利的管理效果。另外，刚开始财务共享中心运行时，各单位的实际业务情况符合各项业务流程，但是随着企业不断发展，业务不断调整，原有的业务流程发生变化，就会导致现有财务共享中心的业务流程不合理的地方越来越多。另一方面，部门职能发生变化也会进一步导致业务流程与原单位的实际业务相脱节，最终大大降低了共享服务中心的工作效率。

（六）国有企业的内控管理有待及时创新和完善

国有企业内部控制指的是国有企业董事会、监事会、高级管理人员以及公司的全体员工共同实现控制目标的过程。一般来说，管理应当从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个方面进行。国有企业的内部控制随着财务共享中心的不断发展，已经不能满足于当前的企业内部管理，如果不加以创新和完善，可能在企业发展中产生一系列问题，带来很大的风险。

三、国有企业加强财务共享服务的对策

针对当前国有企业财务共享服务存在的问题，为提高财务管理的运作和效率，促进财务共享服务中心顺利实施，提出以下几点改进的措施。

（一）健全财务管理信息系统

首先，企业领导要充分认识信息管理系统的重要性，大力支持财务管理信息系统的发展，安排专业的系统维护人员利用先进技术定期对其维护和升级，进行优化处理。购买专业的安全技术，提升系统的安全等级，预防数据丢失、篡改以及黑客等不法分子的入侵。提高信息管理系统的安全性和稳定性。加强财务管理信息系统与企业内部其他系统的对接，使其数据能够及时在共享中心与子公司之间，业务与财务之间有效传递，并互相监督联系。加强开发手机等智能终端设备中财务共享服务平台的相关功能，增强移动终端设备信息系统的灵活性，保证领导可以随时随地对单据进行审批，提高财务管理的工作效率。

（二）完善财务管理制度

国有企业应根据财务共享中心服务的建设及时做出改进和调整相关制度，使得制度合理化，根据实际情况进行修订或补充，同时让员工可理解，对照制度执行，为各项财务收支活动提供重要依据。为降低前期工作失误的程度，提高每月后期业务处理效率，共享中心或者下属财务部门可与业务部门协调报销时间段，优化业务报销流程和扩宽沟通渠道。同时要形成奖惩制度，根据具体的工作流程和岗位职责，设置权限，完善业务审批手续，在实际过程中出现问题时，要进行追查或追责，使得财务管理体系具有监督效力。

（三）加快财务人员转型，打造“财管合一”的“跨界”综合性财务队伍

财务共享中心的建设对于财会人员来说既是机会也是挑战，必须要进行转型才不会被社会淘汰。首先，改变财务思维。在新的背景下，财务人员应该熟悉运用管理会计的知识，用成长化、系统化的思维去思考处理企业的各项业务，主动了解企业的战略规划和发展目标，了解企业各项经济活动的运作流程，提高对环境的敏感度，加强全局意识，培养战略思维。提高执业能力、人际沟通能力和组织管理能力，学会把数据变成有用的信息和企业的智慧。其次，扩宽学习渠道，加强学习深度，完善知识结构。财务人员在加强本专业学习，提高财务管理的方式和方法的同时，还必须熟悉经营管理如战略、公司治理、投融资、企业法律、生产运作等相关知识。打造构建综合型、系统型的管理知识架构，加快财务转型。只有这样财务人员才能在各项经济活动中做出准确的判断和会计处理，为领导及时提供决策依据。最后，国有企业要重视财务人员的转型工作，加大人才选拔、培养、使用机制，增强对财务人员的培训力度，一方面让员工尽快了解并适应财务共享系统，进行规范操作，提高工作效率；一方面提高财务人员的素养能力，全面提高财务管理工作水平。

（四）加强财务与业务的融合

可以优化公司的组织框架，通过建立业财融合组织队伍甚至部门，对生产经营各个环节进行融会贯通，以便及时、准确反映财务信息，对企业资源进行高效配置和利用。充分发挥财务人员的管理会计职能。财务部门与业务部门的人员要调整观念，积极适应大趋势，不仅了解掌握本部门的相关制度、专业知识及实际操作，更要主动熟悉其他部门有关业务流程、技术、工作程序、制度规定等。各部门加强沟通协调能力，注重工作方式方法，建立相互协作，互相支撑的工作关系，形成一力，共同服务于企业的发展。

（五）合理设置业务流程，与实际业务相匹配

财务共享服务中心在对业务流程进行再造和优化时，应当考虑并收集业务部门和财务部门的员工在以往工作中发现的问题，并要求相关业务流程中的员工对于流程的步骤在实际操作过程中是否合理、是否必要，充分发挥员工的个人主观能动性。对员工提出的问题和建议进行归纳总结后，对流程进行调整和优化。减少不合理的、多余的流程，增强业务流程的可操作性和便捷性。业务流程确定好后也不是一成不变的，应当随着工作内容的不断丰富进行匹配。另外，财务共享中心标准化流程可能与个别单位的业务流程仍然存在一定的差异，应当明确并强调业务流程标准化。对于个别单位出现具有差异性的审核节点，应当要求个别单位进行调整，使其业务流程標准化。按照财务共享的建设情况，加强企业内控制度建设，搭建科学的内控体系。

（六）创新和完善内部控制制度建设

良好的国有企业的内部控制管理可以实现企业可持续发展。除了上述国有企业应当建立标准化的财务处理流程，并规范企业各单位财务会计处理方式，在企业不断发展的过程对财务处理流程不断优化与升级，减少因财务会计处理不规范造成的财务风险以外，国有企业还应该加强建立财务风险识别和预警机制。通过有效的风险识别手段和分析方法准确识别当前企业的财务风险，帮助国有企业减少产生不必要的风险，使得企业财务风险管理水平提升。同时，依托财务信息管理系统进行全面客观地评估财务管理工作，使得企业管理层能够及时根据掌握的企业的经营状况和财务状况，来制定相应的解决措施。

四、结束语

国有企业应该坚持全面深化改革、贯彻落实新发展理念，必须高度重视财务共享中心建设，健全财务管理信息系统、完善相关制度、加快财务人员转型并加强业财融合，对财务共享的重点、难点工作有针对性地开展相关工作，有效运用财务共享中心建设来积极防范企业的财务风险，把财务共享中心建成有特色、有成果、有亮点，能引领行业、切实提高效能的平台，不断提升企业价值和企业的核心竞争，真正让财务共享服务于企业，促进企业蓬勃发展，更上新台阶。

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