俞菊华

如今，在行业公开薪酬标准指导下，每家企业薪酬高低一目了然。员工在企业能获得的薪酬高低往往决定了他们对企业的忠诚度，决定了他们是留在企业继续效力，还是选择另择高枝。所以，在企业内部实施人力成本管控的同时又要留住员工，是一个绕不过去又值得研究的话题。尤其在全媒体背景下，研究在保证业务增长的同时进行有效的人力资源管控，以保持和业务同步发展的人力资源优势，为今后发展寻求更大的生存空间。

人力成本管控取得的初步成效

2018年，某公司集团层面基于各子公司对人力成本把控不严，进人随意，导致全集团层面出现人员规模和人力成本急剧上升的现象，集团开始在内开展双控管理，即“控制人员规模，控制人力成本”，年初对各子公司下达“双控”指标，使年底考核与KPI挂钩。规定实施的当年就收到了预期的效果，从集团到子公司，人员总量和人力成本都得到了明显控制。

●人力成本总量控制收到了预期效果

按照年初签订的财务预算和人力成本指标，在年底考核时人力成本管控达到了预期效果，各子公司人力成本总盘子基本没有超出预期。各子公司采取了控制进人、降低薪酬、控制薪酬涨幅、不再增加工资等各种办法来降低人力成本，短期内人力成本得到了有效控制，收到了集团想要的效果。

●人员规模得到了初步控制

因人力成本和人员数量紧密相关，受年度人力成本总量的控制，各子公司随意进人的现象也得到有效遏制，2018年当年各单位的校招和社招也随之收紧，年度人员增加的绝对值出乎意料地比往年下降了很多。一家虧损较大的子公司在当年度适时进行了业务调整，果断出手实施减员政策，当年度协商解除了近100名员工，第二年减亏效果就显现出来了。

人力成本管控的“后遗症”

采取人力成本管控措施后，从第一年的效果明显，到第二年的收效甚微，到第三年甚至出现了一些反对的声音，有的分子公司甚至提出了自己有能力从市场上赢利，也能养活自己的员工，为何还要进行人力成本管控的质疑。人力成本管控的效果出现了明显下降，主要反映在以下几个方面：

●员工积极性受挫

大部分子公司对控制人力成本的简单做法是降低员工薪酬，或者维持员工收入不再增长，这样就严重挫伤了员工的工作积极性。尽管人力成本得到了控制，但因收入降低而引发的员工积极性和工作效率下降同样不可忽视，人力成本管控存在利弊取舍的难题。

●外部招聘不再具有吸引力

降低薪酬的做法虽然见效快，但也导致了现有薪酬水平与行业或市场脱节，反映在外部招聘上尤其明显，不管是校园毕业生，还是社会成熟人才，既有薪酬在外部市场上已经没有吸引力。由于薪酬水平普遍偏低，近几年来的校招并不顺利，外部成功引进的成熟人才也寥寥无几。

●年轻员工离职率有所上升

从集团层面来看，尽管有些分子公司和独立核算单位市场经营较好，效益也不错，但因受人力成本控制，无法给员工提高收入，即无法将公司收益兑现给员工，导致业绩突出员工的付出和收入不成正比，年轻员工的职业上升通道被阻断，离职率骤然“飙升”。

人力成本管控缘何失效

面临这种现状和困惑，集团管理层和HR开始焦虑，到底哪里出错了？原因是什么？我们尝试用一些人力资源理论来进一步解释：

●管控手段有偏差

把降低人力成本简单理解为降低薪酬，连续几年控制人力成本的结果导致员工薪酬一路走低，对内挫伤员工积极性，对外在招聘市场上没有吸引力，出现了内部留不住、外部进不来的低迷现象。

从人力资源管理层面来分析，短时期的人力成本管控手段如果用来长期使用，又没有更加有效的人力资源管理措施相配合，势必导致人力成本管控失效。衡量一个企业的人力成本是否合适，要和企业的市场经营情况、整体收入和利润挂钩，更要和企业所属行业的平均市场水平看齐，将人力成本控制在一个合理的范围内才是管控的目的。

●考核模式欠科学

人力成本管控的最初手段为年初下达人力成本预算，年底进行考核，而人力成本预算是需要在非常了解企业业务和未来发展的基础上进行的一种预判。

实践中，往往由于人力资源部门没有掌握科学的预算方法，未和业务指标紧密挂钩，闭门造车形成了人力成本预算，无法对实际人力成本进行有效的指导和管理。而重年限轻业绩、重管理轻业务的单一薪酬设计模式，让薪酬水平逐渐和市场脱节，导致现行的薪酬方案成为“鸡肋”。

●创新方法被忽视

从人力资源管理来讲，降低人力成本可以采用多种方式，其中就有业务和技术创新等方法。但是用降低薪酬的简单做法让各公司尝到了甜头，他们往往仅停留于做简单的减法，而懒于进行深层次的思考，不愿投入精力和时间去研究业务内容和技术升级，或不愿意在新媒体融合上做更多尝试，导致人力成本管控在获得短暂好处的同时，反而成为企业的包袱。

●人力资源规划缺少联动

人力成本管控是人力资源管理的一部分，需要和人员招聘、培训及人才队伍建设统筹考虑，如果仅仅单方面强调人力成本管控，而忽略了其他方面的联动，包括和业务部门的联动，势必导致人力成本管控出现失衡和失效，乃至招来下属公司的埋怨，使组织丧失斗志，止步不前。

该集团企业有着浓厚的国有企业痕迹，管理上的人岗不匹配导致冗员众多，低贡献高成本的怪相屡见不鲜，求稳的管理模式又让大多数管理层止步于对员工队伍做进一步调整。尽管该集团有事业、企业、劳务派遣等多种用工模式，但相比市场化单位，用人机制还是不够大胆，有些非核心类业务没有尝试交给第三方机构去运作。

科学有效地控制人力成本

人力成本管控是人力资源管理中的重要一环，如果离开人力资源管理整个活动来谈人力成本管控，那就是一个伪命题，永远无解。要科学有效地实施人力成本管控，就必须综合考虑人力资源管理整个流程，和企业整体战略相匹配，更要研究组织架构设计。

●科学制定年度预算

从集团目前实施结果来看，单纯为了控制人力成本而降低员工薪酬，并不能完全换来企业利润的增长，甚至会导致人才流失和离职率上升。要做到人力成本产出比最大化，确保企业利润的平衡或增长才是有效的办法。在上级主管部门核定年度总收入和利润指标的前提下，先确定集团年度预算，然后参照行业标准或行业平均值，对比上年度人力成本总值，确定集团当年度人力成本总量，计算出人力成本在预算中的占比。分阶段对人力成本使用情况进行跟踪分析，确保人力成本管控的准确性和合理性，执行过程中及时跟踪集团战略和业务变化，如遇业务或经营策略调整导致人力成本总量发生变化时，需要及时增加或减少预算目标，避免发生大的偏差。年终对当年度执行情况进行考核和回顾，同时对下一年度人力成本总量做有效预测。从集团战略发展的宏观角度观察年度人力成本总量是否合理，尽量减少不必要的支出，降低隐性成本，如招聘成本、流动成本、培训成本等。

●合理配置人员

根据集团年度战略目标，人力资源部经和业务部门充分沟通后，在明确各子公司年度目标的前提下，进一步进行工作分析，一起研究组织需要什么样的岗位人才，根据人岗适配原则，科学预测人员总量，制订人力资源发展规划：一是进行满足日常业务的岗位定编，根据人才战略、业务发展需求等，清晰确定不同部门和岗位的人员需求总量；二是分析往年人员流动规律，预测未来人员需求量，并且根据组织内部培养和晋升计划，盘点当年度外部人员招聘计划。最后，由人力资源部将盘点的情况和需求计划反馈给各部门进行沟通确认，明确组织在第二年里的人员需求和调整计划。

目前，该集团和整个行业都处于下滑调整期，业务板块需要重新布局，经营收入受疫情影响持续低迷，从而对人力资源规划的要求会很高，人员总量和人力成本的管控需要投入更多精力来进行细致规划，甚至人员的结构性调整和冗员的处理也需要列入议事日程。

●鼓励技术创新

摒弃传统的片面控制人力成本的考核方式，在做好精细化人力资源管理的前提下，以考核人均产值作为管控手段，确保运营目标的完成。换句话说，如果以人均产值来考核，各单位自然会压缩人员规模，用最精简的岗位人员配备来实现人均产值的最大化。反过来也可以在追求人均产值最大化的衡量值下，再来决定岗位人员配备数，有多少营利能力，决定多大人员规模。

从集团层面来讲，如果人均产值实现增长，允许被考核单位自行调整和控制人力成本总量。同时，调动和激发创新热情，鼓励子公司和员工共同进行技术创新，借助高科技手段来提高工作效率，减少人力成本的投入，同时帮助员工快速成长。

●进行流程再造

尝试建立人力资源共享中心，改变公司用工为集团共享用工，畅通集团内部劳动力市场，进一步放开人员流动。控制集团人员总量，科学灵活用工，通过小时工、业务外包等多种灵活用工方式，提高用工质量。合理使用人才，留住年轻员工，吸引优秀人才，降低离职率。进一步优化薪酬体系，对于业务单位众多、内部沟通成本较高的集团，适合借助第三方咨询公司来构建具有外部竞争力和内部公平性的薪酬体系。一个相对公平合理的薪酬方案是降低人力成本的有效手段，可以让员工对标同行业市场薪酬标准。优化绩效考核流程，激发员工工作积极性，完善淘汰制度，提升團队实力和竞争力。优化人才成长环境，提供平台让员工施展才华，给员工提供更广阔的个人发展空间，降低员工频繁离职带来的人力成本损耗。