黄艳

摘 要：全面预算管理工具是现代化企业经营管理的重要方式之一，其功能相对较齐全，有统筹规划、管控、调整、考核评价、奖惩等一系列功能。而集团企业是一种新型的、复杂的经营组织形式，有着明显的内部组织架构，层级众多、业务活动多样化、经营范围区域性差异大等特点，为了促进集团企业长久稳定的发展，企业必须要保障战略决策制定的及时性、科学性、准确性。全面预算管理工作作为一种以企业战略导向为基础的管理工具，可以通过其自身规划、监管、控制、调控等作用，实现企业战略目标。即使众多企业经营者对预算管理工具足够重视，但是实际上企业在应用该管理工具期间，也未必能充分发挥其作用。鉴于此，本文主要对集团企业应用全面预算管理工具期间存在的问题进行了详细描述，如企业预算管理流程制定不合理、全面预算管理组织架构不健全、预算执行过程存在缺陷、预算控制基本无效等，为了解决这些问题，本人查阅了大量相关文献，并结合实际工作经验，提出了相应的改善建议，希望可以帮助集团企业全面高效落实预算管理工作，推动集团企业健康稳定发展。

关键词：全面预算管理；集团企业；企业管理

随着国内外经济、政治局势的变化，以及国内社会生产力的持续发展，使得国内各企业经营发展面临着前所未有的挑战，企业在复杂的局势下经营发展，要想积极应对各种外部风险，提升自身市场竞争力，就要进一步探索预算管理工具职能和作用。全面预算管理理念主要是以企业整体经营发展战略目标为导向，以增加经济效益和社会效益为起点，通过对市场经营局势和业务活动发展前景的预测，准确分析企业所处环境，对企业未来一段时间内的生产经营活动、投融资活动、财务活动等进行科学合理的预算，进而实现企业内部资源的合理分配、调控等活动。全面预算管理理念在企业中应用是渗透在所有经营环节、行为准则规范中，是对企业人力、财力、物力等资源的统一管控。预算管理工作处于初步探索阶段，在实践中应用效果还有很大提升空间，本文主要对此展开讨论。

一、研究背景和意义

集团企业是在当前激励的市场竞争环境中应运而生，是企业生产经营活动和资产之间的良好桥梁，是一种更好的抗风险能力新型经济组织形式。集团企业因为业务范围逐渐增多、经营区域逐渐扩大，内部组织架构和管理层次也越来越复杂，内部信息不对称、生产产能过剩、产品营销不当等负面现象居多，集团企业经营者不得不寻求一种能够适应新时代发展的经营管理方式。而全面预算管理是集统筹规划、管理、监督、调控、反馈、考评、奖惩为一体的管理工具，能够有效实现企业现有资源的合理分配，也对各个经营环节起到了良好的规划、监管、管理作用，有效改善了企业业务活动经营状况，实现了企业市场价值的提升，也促进了集团企业战略管理目标的顺利实现。

总之，预算管理工作有着统筹规划、监督管理、沟通、考核激励职能。诸多企业经营者都认识到了全面预算管理工具对于集团企业经营发展的重要性，也把全面预算管理提升到企业战略管理层级加以实施，实现企业经营管理水平和效率的提升，加强抵御风险的能力。

二、集团企业应用全面预算管理存在的问题

（一）企业预算管理流程制定不合理

集团企业进行全面预算管理工作完善的流程有预算编制、执行、控制及与反馈、考核评价等，几个环节之间可以形成完善的闭环管理，但是企业并没有制定完善可行的预算管理流程，所以各环节工作在实际进行中难免会有诸多不足，比如预算管理制度体系不完善、编制环节耗时较长、编制方法选择不当、预算执行控制力度不足、考核评价機制缺乏、奖励不当等，导致集团企业各子公司员工对预算管理工作重要性缺乏一定的认识，也无法清楚自身岗位职责和预算管理职责、预算工作权限，从而无法在实际工作中依据相关制度体系进行预算管理工作。而且因为奖惩制度设置缺乏合理性，员工个人工资薪酬与实际预算执行效果几乎没有太多关联，所以员工也会对预算管理工作缺乏积极性，从而影响预算工作效率和目标的实现。

（二）全面预算管理组织架构不健全

集团企业全面预算管理工作是一项涉及内容较多、包含范围较广的、系统性的管理工作，缺乏完善的全面预算管理组织架构，就会影响后续一系列相关工作。比如仅仅依靠单独的预算管理部门、财务部门或预算管理委员会根本无法有效发挥预算管理职能，而忽略了企业全体人员的共同配合。但是在部分集团企业经营过程中，管理人员会片面地认为全面预算管理工作仅仅是财务部门职责，对于其他部门，只是积极配合，并提供相应资料信息即可。还有些管理者错误地认为全面预算管理工作并不能给企业直接带来经济效益，所以可有可无，以至于在实际经营管理中，也经常忽略预算管理工作，甚至对其产生抵触心理，消极地应对预算相关工作，从而使企业预算管理工作形同虚设。而财务人员因为实际工作经验、时间、精力都有限，所以对于兼任预算工作的情况，并不能体现其专业性，也无法对预算各环节进行全面考量，比如对于预算调整的审批管理不严谨，少数经营管理者完全凭借个人经验和价值观随意进行调整；年度预算编制也仅仅是董事会成员签字批准，并没有考虑其编制的合理性、可行性，及后期执行的难易程度、质量效率等因素。

（三）预算执行过程存在缺陷

预算执行是保障预算效率的关键环节，如果预算执行不到位，就可能使预算管理变成纸上谈兵，根本无法体现其功能和作用。预算执行是对预算编制的进一步落实，多数企业都存在着头重脚轻的情况，“重编制，轻执行”，忽略预算执行的重要性。而且在预算执行过程中也缺乏监督管理、考核，使预算执行脱离了预算编制。通过预算执行也能够对预算编制的合理性进行考量，分析预算执行和预算编制中存在的差异。但是集团企业在实际预算执行过程中，根本没有深层次地对预算实际和预期之间的差异进行分析，仅仅是从表面数据差异大小、差异值进行了对比，所以也无法找到存在差异的具体环节，也无法从根源上采取相应措施消除预算差异。所以预算也无法与企业实际经营情况紧密关联，也缺乏了经营管理、决策作用，员工个人也会缺乏合理的预算管理工作目标。久而久之，员工就会对预算管理工作缺乏主观能动性，处于被动局势，也会导致企业预算执行效果大打折扣。

（四）预算控制基本无效

预算控制是建立在预算执行效果基础上的，预期制定的预算管理在实际经营中总会因为各种内外部经营环境的变化，有所出入，出現预期外的情况，所以就要对其有效控制，尽可能保障预期管理目标与最终目标差异在合理范围内。部分企业并没有制定完善的预算控制管理机制，对于预算执行环节的监督管理工作落实不到位，这样就会使员工在实际工作中无法依据相关制度体系执行预算控制、监管，会对企业预算执行效果造成极大影响。还有部分企业会为了节省人力成本，让财务人员兼职预算管理工作，而财务人员在进行预算编制时，根本没有根据本年度业务活动实际经营情况考虑，所制定的预算编制严重脱离实际情况，导致后期预算控制基本丧失了调控作用。

三、提高集团企业全面预算管理水平的建议

（一）优化全面预算管理流程

1.提升工作人员编制预算管理工作的能力

集团企业下设分公司、子公司众多，其业务经营特点也各有不同，所以集团下各子公司可以依据实际经营情况编制合理的预算，体现集团企业预算编制的灵活性、个性。预算编制过程中要加强对领导权限管控，保障全体员工共同参与到预算管理工作中，避免领导权力过于集中，忽略员工在预算编制工作中的作用体现，从而影响预算编制的合理性、科学性，也会给后期预算执行调整等环节带来极大难度。预算编制要采用双向上下结合的循环方式，既可以缩短预算编制周期，也可以提高预算编制水平。对于不同业务活动环节可以选用不同的预算编制方式，避免因预算编制方式选用不当造成预算缺乏灵活性，无法积极应对各种内外部经营变化。

2.加强预算执行监督管理、反馈、调控力度

预算编制层层审批后由预算管理委员会、财务部门详细分解预算执行目标，并逐层下达，各子公司、各职能部门得到相应预算目标后，开始执行预算。预算执行过程中为了保障各环节执行效果，要加强监督管控，对于与预期差异较大的环节，要进一步分析其原因，并适当进行预算反馈，加以调整，总之一系列监管、反馈、调整过程都要严格按照预算管理制度流程进行，相关领导层级审核批准后才可执行，维护预算管理的权威性和严肃性。

3.健全预算考核评价和奖惩制度

预算管理考核主要是针对预算管理目标进行员工个人业绩考核的，以此来体现员工主人翁意识，促进员工发挥主观能动性，积极主动参与预算管理相关工作，并认真履行其职责，保障各环节预算管理目标的实现，也促进企业整体战略管理目标的有效落实。预算评价要确保覆盖全部人员、涉及全部业务环节、涵盖所有管理区域等，可以借鉴平衡计分卡方式，分别从客户维度、财务维度、内部管理、员工个人学习成长维度进行，保障考核能够真实、准确、公平公正，体现员工实际工作态度、工作能力、工作效率等。然后在考核结果基础上对其进行奖惩，以此鼓励员工提高预算管理工作主动性。

（二）完善组织架构，提高员工全面预算管理意识

集团企业建立完善的组织架构是全面预算管理工作顺利实施的组织保障，也能够满足企业高效管控需求。组织架构设置要简单、合理，避免出现各部门职能交叉重复等现象，从而增加管理流程及管理成本，还会使各部门间出现相互推诿、无法准确追溯责任人的现象，从而影响企业整体的经营效率和水平。

为了提高企业员工预算管理意识，不仅仅要有完善的组织架构，还需要从以下几方面着手考虑：其一，企业经营者要正确认识预算管理是企业进行战略管理的重要工具之一，要从全局把控和指导预算管理工作，并把预算管理意识融入到企业文化中，让基层员工在潜移默化中提高预算管理意识。其二，企业全面预算管理工作不仅仅要有理论层面的制度体系、流程，组织架构，还要注重实践，从实际经营环节中落实预算管理，促使预算管理目标实现，及战略管理目标的实现。其三，集团企业中高层领导人员要重视企业战略和预算管理之间的关联性，要把预算管理工作提高到战略高度。从战略目标出发，对企业现有资源进行适当调配，最大化地安排人力、物力、财力资源，从而确保战略管理目标和预算管理的双赢。

（三）细化预算目标，明确预算主体，落实预算责任

集团企业全面预算管理目标的制定要综合考虑市场变化趋势、产品市场前景、短期、中长期战略目标等众多因素，确保企业预算管理目标符合实际经营情况，不会因目标过高，难以实现，打击员工工作热情；也不会因目标过低，很轻易就可以实现，使员工缺乏危机意识，太过满足现状。集团企业制定了科学合理的预算管理目标之后，还要对其进行细化、拆解，具体落实在各子公司、各部门、甚至各员工，让员工成为预算管理责任主体，明确其自身岗位职责、预算职责、管理权限等，这样预算奖惩制度也可以具体落实到员工个人，从而对员工产生一定的积极促进作用，引导员工主动履行岗位预算管理职责，使每个小环节预算目标得以实现，也促进企业整体预算管理目标的实现。对于集团企业预算管理目标的拆解，可拆解依据有：项目或者时间，分为年度、半年度、季度、月度、甚至每周等预算目标，保障各子公司、各部门、各员工日常工作目标都可以量化评估，从而促进集团企业整体预算管理目标的实现，也提升了企业预算管理质量和效率。

（四）建立前馈控制机制，有效落实预算

为了使集团企业全面预算管理工作能够充分发挥其职能，可以借助先进的信息化技术，收集海量数据信息，对其进行反复预测未来经营局势，利用云计算、建立数学模型等方式实现对未来业务活动经营情况的预测，并提前对其采取一定的管理措施。把估测目标和之前制定的预算管理目标进行对比，并对其差异进行分析，找出一个可能出现问题的临界点。在实际经营中快达到临界点时，对其进行应急措施，彻底把可能发生的问题控制在萌芽中。前馈控制机制是一种对未来经营活动的科学预测，借助数学模型、信息化技术等对可能发生的风险进行有效规避，提前采取相应解决措施，把可能存在的隐患遏制在萌芽中，也促进了企业全面预算管理工作的有效实施。

四、结束语

总而言之，集团企业实施全面预算管理有助于企业对各生产经营环节进行预测、规划、调整、管控、评价等，从而实现企业全面预算管理目标的同时，也促进整体的战略管理目标实现。通过预算也可以帮助企业管理层从繁琐、细小的工作中解脱出来，借助预算管理系统平台实现对所有子公司、所有业务活动的全过程实时监管，有助于提高内部决策准确性，从而增强企业市场竞争力。本文主要概述了集团企业应用全面预算管理过程中存在的问题，也相应地提出了提高集团企业全面预算管理水平的建议，具体建议有：优化全面预算管理流程、完善组织架构，提高员工全面预算管理意识、细化预算目标，明确预算主体，落实预算责任、建立前馈控制机制，有效落实预算等。希望本文所提建议可以帮助集团企业有效提高全面预算管理水平，充分发挥预算管理功能，也希望为更多企业解决类似问题提供一定的借鉴。

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