王静

（达州茂源城市建设有限公司，四川 达州 635000）

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理，是一个具备综合管理功能的系统工具。它依托于企业的经营策略，引入了先进的现代化信息技术，囊括了财务经营管理、资本管理和薪酬计算等多项内容在内的管理功能。应用全面预算管理工具的目的，是为了有效地执行企业管理的目标，为企业解决资源、运营、风险管控和利润等方面的问题。全面预算管理的工具，可以实现同时兼顾企业各项管理工作的功能，有效地提升了企业的管理效益和综合实力。因此，全面预算管理工具已经被广泛应用到了当今市场的各个行业和领域。

由于全面预算管理工具尚处在开发和初步运行阶段，加上工程项目型企业的业务覆盖范围较广、项目也相对较多。不可避免地导致了部分预算管理工作还处在摸索阶段，但未来经过两者充分的融合，全面预算管理机制必将有效落实，完全符合工程项目行业和企业的业务需求。全面预算管理工具也必将因其服务于全员、全过程和全业务模块的全面性特点，实现过程可控、计划周密、结果精准的管理成效，成为提高企业核心竞争力的有力保障[2]。

二、全面预算管理的主要内容

工程项目的全面预算管理并不局限于工程建设这一单独的阶段，而是贯穿于整个项目周期的管理工作。从最初的项目策划到招标成功，从签订项目合同到投入施工，直至最终结算和验收环节，都需要进行全面预算管理。因此，在项目从规划到落地的整个过程中，都需要把握项目的品质、不断优化细节，具体包含以下几点。

（一）控制分包成本

通常情况下，一个项目不会由单独的某个施工单位全权承接、全程独立完成。而是结合项目需求和竞标单位的综合资质，在不同环节选择最合适的施工单位，最终由多家承办单位共同实现，即人们常说的分包施工。

为此，首先要制定统一的招标选拔标准，要求所有竞标单位已经充分具备施工资质，相关手续、资质证明等材料一应俱全。这样才可以确保工程项目保质保量、如期地完工交付，这也是降低分包风险最为可行的方案[3]。在分包合约中，甲方会针对施工方案做出详细的说明，明确每一处细节和施工要求，还会注明不同施工阶段的费用支付节点。甲方会委派专业的监理团队，全程监督跟踪，确保分包商严格按照合同要求完成项目预算和施工进程。

（二）控制原料成本

在工程项目中，原材料成本在全面成本预算中的占比较大。因此，必须建立健全原材料的供应机制。在采购阶段，可以通过公开招标的方式，选择最具综合实力的原材料供应商。每一次的采购都要有严格的申请和审核制度，确保原材料的品质和交付周期，都严格遵守合同注明的交付要求。

而在施工环节，也应由工程监理实时进行现场管理，及时反馈材料余量，便于采购部门按需备货。同时也能避免施工过程中的原材料过耗，确保原材料的使用规范，避免出现公料私用等不良行为。

（三）控制人工成本

在工程项目中，人工成本也是需要高度重视的部分。其中，项目的成本费是落实到项目负责人的，主要包括人工的成本和购入或租赁大型机械的成本。在项目开始之前，首先要进行目标分解，聘请劳动力。这个过程中，要充分平衡现场安全管理和人力成本。如果人力过少，会影响施工进度，造成施工人员工作量过饱和。但如果人力过多，也会造成人工成本的浪费，使施工人员变得懒散、拖沓。只有结合施工需求，为每个岗位都配置了合适的工作人员，方可进一步制定薪酬，规范现场管理。

（四）控制机械成本

此外，在建筑行业的工作特性和人力成本持续走高的大环境影响下。为了确保项目的交付进度、降低人工的工作强度，必须以大型机械设备来发挥施工能效，需要工程监理和项目负责人结合项目体量和交付周期，综合判定选择租用还是购买大型机械设备。由于无论租用还是购买，机械设备的成本都比较高。因此要经过严格的筛选，确保机械的质量和效率完全符合施工的要求，机械在施工运转过程中，可以保持良好的效能。

对于已经投产的各种机械设备，也要安排专门的负责人定期进行检查和养护，及时处置设备的运转故障，以此保证机械设备的工作效率和生命周期。还要结合项目的经营周期，调整各个设备的征用时间表。协调各个项目小组的设备需求，为每一台机械都合理配置装备。还要考虑机械设备占地面积大、对施工场地有严格要求的特性，提前规划好机械装备的进出场次序，保证机械的施工效率，防止出工不出力、造成装备成本的过量投入。

三、工程项目型企业全面预算管理中存在的问题

（一）整个项目参与群体对全面预算管理缺乏认知

其实在整个施工现场，除了甲方和监理等项目管理者，多数从业施工人员仅仅具备岗位技能，整体文化程度不高。因此，这些人对项目管理、预算管理等理念并没有清晰的认知。通常只顾低头干活，管好自己的一亩三分地，并不会在日常工作中关注预算、成本和施工效率。

他们认为那都是财务部门的工作，自己只需要做好本职工作即可。并没有真正意识到，施工项目中的每个参与者都会对项目的预算和成本产生影响，甚至某些项目管理者都只顾工期和现场管理，错误地认为投身预算管理工作就是走形式务工。只会阻碍项目施工建设的推进，对项目建设百害而无一利。因此，他们并不愿意组织小组人员积极地配合财务和监理部门收集业务信息，使得财务部门在编制全面预算时，无法全面掌握工程项目的经营状况，后续的预算管理工作也无法顺利开展。

想要实行全面预算管理，就必须全员参与，精准地把控各个项目环节。但当下很多项目施工单位都只有财务人员在认真对待项目管理，在编制企业的经营目标时，由于缺乏各项目小组反馈的业务数据，让财务部门在后续测算工作中缺少权威的数据支持，使全面预算管理的可靠性降低，逐渐架空预算管理成为形式化的无用功，无法发挥其管理效用。

（二）工程项目的全面预算与企业战略目标脱钩

由于建筑行业的工程周期较长、许多工程项目型企业为了提升市场份额，不断扩张业务版图，在全国各地同步开展项目建设工作[4]。这导致了很多企业仅针对单个项目进行预算管理，当多个项目齐头并进时，没有充分整合各个项目的经营状况。只能在年终项目交付后，再整理经营数据，判断企业的年度战略目标是否达成。对于业绩完成不好的项目，也只能积累经验下次努力，没有及时调整战略、扭亏为盈的机会。

但是，如果在整个战略周期内，实时同步各个项目的经营状况和预算管理，就可以实时掌控企业的预算、成本、流水和实际利润。及时根据预算管理和项目进程去调整阶段性战略目标，推动企业长远目标的顺利达成，确保各个项目的利润回报和工程进度达到预期效果，企业的整体项目收益持续增长，充分发挥全面预算管理的协调性作用。

（三）工程项目的全面预算没有持续跟进落实

结合前文提到的内容，当下工程项目企业在实行全面预算管理时，无法获取数据支持、全面掌握项目的经营状况。这无疑令项目的预算编制难以及时、精准地在各个业务部门落地执行，加上各部门回执数据不具备参考价值，使最终分配认领的预算指标不具备落地实现的可能性。

在整个预算编制工作的开展进程中，由于前期缺乏全员参与，各个项目小组对“拍脑门”制定的预算指标置若罔闻。指标下发后依然我行我素，依照项目进程的自然发展和以往的工作经验开展后续工作。当实际成本偏离预算时，也没有积极沟通，消极地面对预算管理工作，完全不考虑企业的整体战略和其他项目部门的预算。极易导致预算失控的情况发生，最终造成了全面预算管理工作无法发挥效能的结果。

（四）欠缺制度完善的全面预算管理机制

通常情况下，新制度的执行必须依靠奖惩制度的刺激和推进。但工程项目型企业在实施全面预算时，并未将管理成效与全体人员的切身利益挂钩。这就形成了即便没有遵守企业要求配合预算管理，也不会影响到员工自身项目进展和年终分红的结果。没有利益驱使和适度地施压，很难规范庞大项目中的所有参与者，逐渐形成了一种恶性循环。

四、落实全面预算管理工作的相关对策

（一）渗透全面预算的管理理念

为了将全面预算管理理念与体量庞大的项目工程管理相融合，首先需要协调各项目小组的管理能力和工作效率，确保预算工作准时完成。以管理者为领头人，向员工渗透预算管理理念，带领全员学习预算管理知识，充分意识到加强全面预算管理工作对企业发展和自身利益产生的影响。以强化认知和激发探索欲为切入点，带动企业全员改进工作方法，促进预算管理水平的提高[5]。

还可以积极引入财务管理和预算管理领域的专业人才，投身于企业的全面预算管理工作。搭建企业内部培训渠道，帮助全体人员结合自身岗位特性，持续提升预算管理水平。发挥榜样的带动作用，激发全体员工的工作热情。

（二）制定科学的全面预算管理目标

为了不再重蹈预算管理形同虚设的覆辙，企业应当抽调一名专职人员，专门负责预算管理的统筹协调工作。在各个项目小组和业务部门指定专人负责沟通和对接。确保各部门通力协作，高效制定出可行的预算目标。

在目标制定的过程中，要根据公司经营情况来合理调整企业策略，提高企业的资金的使用效率。并结合市场动向、资金周转周期和资金调拨情况，合理调整企业发展计划。提高资金的使用效率，使企业具备较强的抗风险能力和市场竞争力。督促全体员工认真履行岗位职责，保障各个项目阶段的完成效率。鼓励全体员工深耕行业、勤于动脑，积极为企业的改革创新献言献策。在实现企业战略规划的同时，充分挖掘员工潜能，为企业未来的发展壮大储备优秀人才。

（三）健全全面预算的考核机制

想要进一步地调动员工的工作热情，仅仅依赖口号是不够的。企业必须将员工的切身利益放在首位，建立健全的全面预算考核奖励机制。如果员工通过个人努力降低了成本份额。就从中抽出一部分，以奖金的形式发放给员工。让员工深切地意识到，积极配合预算管理工作，在帮助企业降本增效的同时，自身也是政策和制度的受益者。

所谓有奖必有罚，在已有明确预算管理制度的情况下，如果还有人还因个人操作不当造成了预算失控，则采取连坐制，根据各级员工个人薪资水平给予相应的处罚。以此来约束全体人员的不良行为，使企业内部形成合作与竞争结合的工作氛围。

（四）落实全面预算管理的管控措施

为了全面落实预算管理工作，企业首先要加大预算管控力度。依据以往的预算管理经验和当前企业的经营现状，全面分析企业的战略目标和预算份额。更重要的是，在明确了各项目小组的年度预算目标和效益目标后，要以季度、月度为单位进行拆解目标，实时跟盯任务完成情况。当项目进度和预算份额出现偏差时，由项目负责人牵头找寻问题根源，尽快将相关工作回归正轨。还要调整下一阶段的工作目标，全面提高企业应对市场风险的能力，切实解决企业面临的一系列困境和挑战。

五、结束语

推行全面预算管理，不仅可以规范企业的经营管理行为、改善企业的经营状况，还可以起到帮助企业达成战略目标、提高财务管理水平、提升企业综合运营实力和推动企业效益最大化的积极作用。虽然全面预算管理是新时代的创新型财务管理手段，许多的细节还有待完善。但相信经过管理经验的积累，和对发现问题的改进与革新。在不久的将来，我国工程项目型企业的全面预算管理工作必将发挥出更优的管理效益、更大的企业价值。企业在面对经营风险和挑战时，可以快速地做出响应。企业上下形成合力，加快成长步伐。帮助企业在激烈的市场竞争中不断地提升自身实力、做大做强。平稳地实现企业的长期发展战略，持续扩张企业的业务版图，带动企业自身和建筑行业的健康长远发展。