文/邵嫔（梭莱镀膜工业（江阴）有限公司）

随着社会发展，更多的企业开始通过财务预算管理方法对企业财务进行管理，为企业发展提供决策性支持，但此类预算管理方法可能存在一些问题，导致预算管理成果无法呈现。对此，在全球化市场经济环境下，企业还需对全面预算管理有明确的认知，对外资企业战略规划及资源配置、成本控制等有全面的认知，并合理对其内容进行分解[1]。预算管控过程中，受到管理意识、管理体系等手段的影响，部分企业全面预算管理流于形式，对企业的发展质量产生巨大的影响。对此，企业应当不断提升管理意识，合理对预算管理进行规划，并加强内部制度建设，明确全面预算管理中的各类问题，为促进外资企业可持续发展奠定坚实的基础。

一、外资企业预算管理规划的意义

（1）促进资源优化配置。外资企业内部存在大量的分支机构，且内部资源分布较为广泛，采取全面预算管理模式，企业应当将战略目标及经营规划持续细化，分解到下属各个部门中，明确每个部门的预算规划目标。企业内部各个部门也要在沟通及交流中明确资源需求，通过内部协调的方式提升资源利用率，实现各个企业内部资源合理配置。（2）提升企业风险控制能力。预算管控以先进信息技术作为基础，自云计算技术角度对预算实施过程展开全面管控，定期或者不定期对预算规划结果进行分析，明确预算管理不到位的原因，并发现企业在管理中的问题，使企业有能力规避风险，确保企业内部运行机制顺利运转，并达到经营目标[2]。（3）提升企业竞争力。预算管理指标融入绩效考核体系后，职工成为责任人，以此提升职工的预算管理意识，潜移默化促使职工参与到预算管理的各个过程。企业的全面预算管理分化法人及职工的目标，但两者的目标也能相互结合，自上而下形成有机体，持续提升企业的凝聚力及竞争力，达到经济效益最大化的目的。

二、外资企业业务特点

外资企业多数是发达国家在我国设立的企业，或者一些国外大型公司的子公司，以此完成国际化交流活动。跨国公司常见全球化及多元化的战略模式，跨区域内的分支机构数量多，实施全球化战略具有统一的目标。外资企业的总公司一般具有完善的经营管理体系，但作为分公司，且在我国设立，需遵循我国的市场化特点经营，对此，外资企业作为一个完整的决策体系及顶层决策中心，下属分公司具有独立的决策机构，子公司服从总公司的决策，且为总公司提供建议。外资企业在发展中，应当把握业务特点，明确复杂的业务关系，自我国文化角度出发，采取预算管理规划，从而提升企业的经济效益。

三、外资企业预算管理规划的问题

（一）预算规划存在漏洞，指标不够科学

外资企业的分支机构数量众多，跨区域范围广泛，管理层级数量多，且没有独立的预算管理规划机构，无法确保全面预算管理顺利编制及进展。预算管理涉及的数据信息数量巨大，外资企业的预算管控能力参差不齐，预算指标内在数据反馈敏感性不足，导致数据与实际情况存在差距[3]。外资企业的财务部门及其他部门缺乏具有时效性的沟通，并未建立信息共享机制，导致各个单位的预算口径不同，存在方法不统一的情况，编制的预算报表也无法体现企业的真实情况。外资企业的文化宣传不到位，职工并未树立明确的预算管理理念，资金利用相对松散，也会影响预算指标规划的合理性及真实性。对此，预算管理体系不健全会导致外资企业的数据指标失真，全面预算管理的价值也无法体现，导致企业的经营目标与企业战略规划脱轨。

（二）预算规划信息化程度不足

财务预算管理与财务管理工作存在差异，过往的财务管理部门独立存在，与其他部门的关系不大，部分财务部门人员也没有与业务人员沟通，仅仅是在工作中制作报表。过往的财务管理模式较为简单，目前的财务预算管理部门及管理层具有直接的沟通桥梁，但财务预算部门并未适应对接问题，在日常管理中，对接工作较为混乱，部分职工任务量增大而出现负面情绪，也有职工对结构性调整认知不足，无法掌握自身的工作职能，企业的预算规划落实效率降低。现阶段，外资企业同样大量应用ERP 系统，通过ERP 系统提升预算管理能力，该系统为企业提供严密的信息数据支持，但全面预算动态管理结果存在欠缺。在预算编制期间，需大量整合信息，其中包括财务信息及非财务信息，采取有效的加工模式，制定相关的预算指标。目前，部分外资企业管理管理人员的信息化利用程度偏低，导致预算管理信息化支持度不足，预算规划成果缺乏时效性。外资企业并未建立信息共享机制，预算执行偏离及潜在问题无法反馈，全面预算管理的执行效率也将备受影响。

（三）管理人员预算规划意识淡薄

外资企业财务预算管理人员素质偏低直接影响预算管理规划意识，但企业中的财务人员并未接受专业化训练，财务老旧的财务管理模式，预算管理规划较为困难，无法贴合新时期的财务管理要求提供预算。企业财务管理人员的思想变化慢，认为过往的管理模式具有优越性，并不愿意接受新观念[4]。且部分外资企业的财务管理人员学习能力差，加之企业思考资金，并没有对财务管理人员进行培训，导致财务管理人员有意识学习全新的预算管理规划方法，但无法找到落脚点。财务管理人员的预算管理规划能力不强，会导致财务预算管理的优越性无法呈现，甚至使财务人员出现懈怠心理，认为通过全新预算管理规划方法效果不如从前，这也是全面管理在外资企业无法顺利实施的原因。外资企业法人结构较为完善，内部管理人员缺乏对预算管理认知，并未将预算管理规划与企业战略发展融合，认为预算管理属于财务部门内容，将预算作为财务预测及控制成本的工具。该情况下，企业管理者的视野狭隘，关注眼前利益，忽视长远发展目标，预算指标与企业发展规划存在不协调问题，预算执行考核期间，考核指标设计不合理及不全面，单纯关注财务指标，忽视企业发展规划及行业因素，没有将内外因素全面纳入的预算管理体系中，考评模式不公正，对预算管理工作的积极性产生影响，最终导致预算管理模式流于表面。

（四）预算监察机构缺失，易发生财务损失

外资企业预算管理规划在落实过程中，若监察机构并未建立，无法对企业的预算管理部门进行监督，管理层技术人员不具备高水平的财务知识及财务能力，财务预算管理在财务管理基础上使用先进知识对某一阶段的财务进行规划。管理层对财务预算管理规划的认知不足，导致预算管理规划落实较为困难，管理层单纯依靠自身的能力也无法有效监督预算执行情况。在这种情况下，部分外资企业财务管理部门职工存在侥幸心理，认为财务管理预算部门职工不具有监督自身的行为，利用职务便利获得一些灰色收益，随着职工不满足目前的收入，逐渐产生较大的违法乱纪行为，直接影响企业的经营质量，导致财务预算规划形同虚设。对此，企业建立监察机构具有必要性。

四、外资企业预算管理规划的策略

（一）建立规范预算规划系统，强化预算规划培训

全面预算管理涉及的业务范畴广泛，其中的信息量较大，具有较强的专业性。在全面预算管理实施前，需构建以预算管理为核心的组织架构，业务部门及其他部门均参与其中，以此形成完善的预算管理体系，确保预算管理的准确性及可操作性[5]。企业也要重视基层预算管理人才培养，实施系统化及常规化的全面预算管理岗前教育，使企业预算管理人员可以学习先进的预算管理及规划方法，提升预算管理人员业务水平及数据处理能力，促使企业预算管理工作顺利进展。企业管理人员也要关注内部文化建设，将预算管理规划融入职工手册中，为职工预算管理方案的综合应用提供指导，企业也要构建良好的管理氛围，使预算管理职工具有职业操守，为预算管理体系的建设奠定坚实的基础。在预算管理规划培养过程中，外资企业可聘请领域内的专家给予指导，或者培养实践性强的人才，为职工提供线下及线上培训，从而弥补职工的知识短板，使职工将知识应用到日常工作中。企业招聘时，优先录取预算管理规划能力强的人员，节省企业的培训时间及培训费用，使职工直接参与到预算管理工作中，节省职工的学习及适应时间，使职工直接投入到工作中，并与企业的老员工共同开展工作，在内部形成良性的学习氛围。职工之间相互学习、共同进步，不断解决外资企业财务预算管理中的问题。

（二）完善预算管理信息化系统，提升预算规划能力

外资企业在预算管理流程上需进一步规划，通过现代化信息技术建设财务共享中心，将预算管理纳入财务部门、业务部门，促进企业业财融合发展。外资企业预算管理指标与财务共享流程全面融合，科学设置预算编制，进一步提升预算方案的可行性。财务共享中心部门工作人员在预算执行中产生的大量数据信息应反馈到中心数据库，通过人工智能及云计算模式，达到动态性管理数据的目的，使企业管理决策更为便捷，以直观的方式获得信息，根据企业实际经营情况，对预算规划进行纠正，确保预算规划与企业的战略目标保持一致。全面预算管理执行期间，不仅要关注预算经营的刚性要求，也要在企业允许的范围内对内外环境进行调整，并实施必要的应急管理措施，对预算方案进行调整，若想实现预算管理刚性及柔性调整，应当设置信息化管理系统。企业在预算管理实施前，要设置预警指标，一旦出现无法控制的因素，系统快速启动预警模式，最大程度规避不可控的因素，及时对企业的信息进行核查，提升预算执行智能化水平，提升外资企业成本管理及风险管理能力。

（三）实施预算规划考核，提升人员规划意识

外资企业全面预算管理需纳入职工考核层面，是确保预算管理顺利执行的基础。企业需制定事前公开模式及透明管理制度，将财务年终决算数据作为执行结果，将决算数据纳入企业的预算成本考核体系中。预算考核指标设计不仅关注成本费用控制，也关注每个机构的特殊性及公平性，结合企业总体发展目标，达到公平、公正及合理目标[6]。比如，外资企业通过平衡计分法自多个维度思考内部权重指标，平衡财务指标及非财务指标的矛盾，评估企业内部及外部效益，推动企业短期目标与长期目标融合，规避其中的冲突。绩效考核促使企业部门负责人积极展开预算管理，主动学习预算管理理念，持续提升业务能力，达到企业经营管理目标。绩效考核不仅能激发职工的责任心及归属感，也能提升企业在市场中的竞争能力，促使企业可持续发展。

（四）强化监督管理，健全监督体系

在外资企业发展过程中，也要合理设置预算管理部门，因为预算管理规划与单纯财务管理存在差异，该部门与管理层直接对应，为企业提供战略规划服务。财务管理部门也要明确承担的责任及义务，在日常工作中，财务预算部门需积极转变职能，自过往简单做财务报表转向为多元化职能服务，促使管理层直接明确其中的信息，为企业发展提供决策。企业也要明确每个部门提出的科学及合理化建议，明确每个职工承担的责任，若职工分工不明确，也容易发生矛盾问题，导致预算规划无法顺利执行。企业以单独的监察部门管理财务工作，管理层可以安排能力强财务人员进入财务预算管理部门，以此达到内部监督的效果。在聘任人才过程中，针对财务知识掌握能力强的职工，可将其纳入的财务监察机构，其具有专业能力便于完成监察目的。企业管理层应当认识到监察机构的功能，兼顾监察人员的专业知识及道德水平，针对道德水平不足的人员，及时排除监察系统。对此，企业财务预算管理规划设计的细节较多，合理使用财务预算管理规划模式，有利于提升企业的战略管理水平，企业应当选择高素质的人员进入财务预算管理规划部门及监察部门，这也是企业财务预算规划顺利落实的关键。

五、结语

综上所述，外资企业法人治理结构处于不断完善的状态下，这也是企业预算管理规划顺利落实的基础。在实际管理过程中，企业应当明确战略导向，使每个职工认知全面预算管理与企业战略发展的关系，不断完善企业的信息化体系，通过财务共享中心强化各个部门之间的联系，促使企业内部各个部门协同工作，实现内部资源的合理配置。预算管理方案在实施过程中，也要在其中融入预算绩效考核体系，促使职工的管理积极性全面激发。并自上而下完善预算管理体系，发挥企业的现代化管理能力，为企业战略目标实现奠定坚实的基础。

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外资企业是“内资企业” 的对称。泛指依照我国有关法律规定，在我国境内设立的由外国投资者独自投资经营的企业。根据1986 年4 月12 日第六届全国人民代表大会第四次会议通过的《中华人民共和国外资企业法》 规定，外资企业是一个100%的外商独资经营企业，它不包括外国企业、公司和其他经济组织在中国境内设立的分支机构。外资企业依法取得中国的法人资格，按照国际税收惯例，我国应对其行使居民管辖权。因我国尚无单独的外资企业所得税法，故外资企业也按外国企业所得税法的规定缴纳企业所得税。

外资企业是一个独立的经济实体，独立经营，独立核算，独立承担法律责任。在组织形式上，外资企业可以是法人，也可以是非法人实体，具备法人条件的外资企业，依法取得法人资格，其组织形式一般为有限责任公司，外国投资者对企业的责任以其认缴的出资额为限。不组成法人组织的外资企业，可以采取合伙和个人独资的形式，这里的合伙指由两个或两个以上外国的法人或自然人共同出资在中国境内设立的企业，其法律依据类推适用《民法通则》关于个人合伙和企业联营的规定。个人独资企业则是指由一个外国投资者依法在中国境内投资设立的企业，外国投资者对企业债务负无限责任。

外资企业是指有关外资企业组织和活动的行为规范的法律、法规的总称，是由众多的有关外资企业的立法规范形成的一个法律体系。其主要内容包括外资企业的组织形式、设立与登记程序、法律地位、投资关系、法律文件、中外双方的权利义务、组织机构、经营管理、劳动关系、税收、外汇管理、解散与清算等。