文/马成刚（宁波艾谱实业有限公司）

一、引言

随着信息技术的高速发展和经济全球化的持续深入，企业所处的环境更加复杂多变，同时中国企业长久以来依赖的成本优势逐渐消失，面临的竞争压力越来越大。向管理要效益不再只是一句空洞的口号，而是横亘在我国企业面前一个关乎生存与发展的现实问题。

管理会计作为现代会计体系的一个重要分支，萌芽于20 世纪初的西方。由于其在企业战略规划、经营决策、过程控制和业绩评价等方面发挥着越来越重要的作用，财政部从 2014 年以来陆续发布了管理会计基本指引及若干项应用指引，开始从国家层面推进管理会计发展。然而遗憾的是，我国至今还没有一个专门的组织或机构来指导和研究管理会计工作，关于管理会计在我国企业特别是广大成长型中小企业的应用研究还比较少，尤其缺乏实务案例示范，导致管理会计在我国企业界的普及和应用程度还比较低，在我国经济建设中还远未发挥出其应有的作用和价值。

二、管理会计的概念与内涵

在我国，管理会计通常被定义为：“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。”

管理会计属于内部会计，与财务会计的主要区别一方面体现在报告对象的不同，另一方面是职能目标上的差异。财务会计是事后会计，主要是强调核算和监督；而管理会计既包括事前的预测、决策，也涵盖事中的控制和事后的评价。传统观点认为，会计只是反映企业的经营状况。但是随着管理会计理论的出现，财务工作原来的责任边界被打破，通过深入业务前端，引导业务走向、及时跟踪执行，对各种例外事项和异常数据追查到底，为业务人员提供决策支持和管理指导，不仅极大提高了财务工作在企业价值创造中的地位和形象，还已成为企业进行正确决策和实现战略目标的重要支持和保障。

三、A 企业管理会计实践与探索

（一）A 企业概况和管理会计部门设立背景

A 企业是一家典型的浙江民营企业，创始人从家庭作坊起步，经过二十余年发展，现已成为一家在全球实体防护领域具有较大影响力的行业龙头企业。公司曾先后荣获“中国名牌”“中国驰名商标”“中国行业标志性品牌”等诸多殊荣，起草制定了多项国家标准，其自主品牌产品（属耐用消费品）在国内市场占有率连续多年行业领先，不仅在国内大中城市开设了三千多个实体销售终端，同时广泛布局天猫、京东、抖音、亚马逊等主流电商平台，产品远销七十多个国家和地区，现有三个大型制造基地和十余家控股或参股企业。

由于A 企业是集产品策划、研发、制造及销售渠道建设、品牌推广、售后服务于一体，业务链路较长，而且不同的销售渠道其业务合作模式、市场费用水平和价格体系差异都比较大，商业模式相对复杂，企业面临极大内控压力，传统财务管理模式和手工核算方式已难以有效支持企业的快速发展，因此，在业内率先成立了由企业决策层直接领导的管理会计部门。管理会计部门在成立初期，通过导入ERP 系统、优化运营流程，企业管理效率和质量很快便得到了肉眼可见的提升，运营风险也被有效控制，在为企业快速扩张提供强大管理支持和系统保障的同时，也为后续管理会计工具的导入和应用创造了较好的环境和条件。

（二）管理会计在A 企业经营过程中的应用

经过长期实践与探索，A 企业管理会计部门基本实现了以企业战略目标为指引、以预算管理为核心、以过程控制为重点、以绩效考核为保障的闭环管理，较好地支持了A 企业从一个行业后进者向行业领导者、从一个单体工厂向现代化企业集团的跨越。管理会计工作主要以业务伙伴身份，通过深度参与企业预算编制、过程控制、管理报告和绩效评价来开展。

企业预算是在基于战略、面向未来，在经营预测、决策的基础上编制的企业未来一定时期内的行动方案和资源配置计划。管理会计通过提供高质量的各类相关历史和未来预测信息，量化说明未来经济活动对企业的影响，通过综合审查和平衡，形成最优备选方案。企业预算编制过程实质就是经营预测和决策过程，最终形成的预算只是决策结果的体现。

过程控制是运用现代信息技术和会计思维，对预算执行过程进行动态监测和实时控制。通过实时发现预算执行差异，深入分析差异产生原因，及时采取必要的纠正或控制措施，以确保企业预算被有效贯彻和执行。

管理报告是在预算执行过程中或结束后，以书面方式综合反映企业预算执行情况和结果。管理会计报告分为日常报告和定期报告，日常报告主要是指在过程中对预算执行偏差的报告，具有较强的时效性和针对性；定期报告是指定期对上一会计期间的预算执行结果的报告，强调总结性和考核性。管理会计报告不仅提供财务信息或数据，还提供市场发展变化趋势、竞争对手情况、结构性动因分析等内容，为企业管理者提供可量化的决策信息。

绩效评价是对预算执行结果的评价。绩效评价是撬动员工积极性和主观能动性的杠杆，没有绩效评价的配合，预算就会流于形式。需要根据企业所处的内部外环境、条件和发展阶段，结合企业所面临的主要矛盾和痛点问题，因地制宜构建合理的绩效考核指标体系，导入如KPI、EVA、平衡计分卡等管理工具，根据预算实际执行结果对相关责任者实施奖惩，以促进和保障企业战略目标顺利实现。

（三）管理会计在A 企业成长过程中的应用

A 企业在不同发展阶段，其内部运营环境、经营特征差异较大，面临的主要发展矛盾和管理痛点也不一样，因而对管理会计的职能定位和核心需求也有较大差别。

企业在初创阶段，因为所有权与经营权还未分离，内部组织简单高效，权责利高度一致。此时，管理会计的主要任务是支持业务发展，通过加大企业信息化建设，优化内部运营流程，提升管理效率和工作质量。同时，利用本量利分析、边际分析、目标成本、KPI 等工具，协助管理层正确决策和有效控制，为业务扩张提供管理支持和保障。

企业在成长阶段，在规模快速扩张的同时产品和渠道也日趋多元化，各类子、分公司逐步增多，业务复杂程度不断加深。企业所有者开始从运动员逐步变身为教练员，委托代理关系出现，分权管理模式成为企业的必然选择。这时候，管理会计主要任务开始从业务支持转向为运营管控。通过引入全面预算管理、EVA、平衡记分卡等管理工具，并对各单位预算执行过程进行动态监测和控制，以确保各单位运营方向进度与企业总体战略部署保持一致。同时，如何建立完善的利益分配机制和绩效评价体系，对经理层进行有效的激励与约束，也是这个阶段管理会计面临的主要课题。

企业在成熟阶段，随着产品市场占有率稳步提高和行业地位的确定，企业领导人的目光不再只局限于企业内部和竞争对手，而是整个行业的变化趋势和发展方向。有效整合行业资源，实现优势互补一体化发展，或与其他关联行业跨界合作，成为企业乃至行业进一步做大做强的不二选择。管理会计工作重心也从专注于内部运营支持开始转向为对外的管理输出，通过深度参与新设或并购重组项目的前期尽调和可行性分析，在为企业重大决策提供决策支持的同时，如何培养优秀管理会计人才，提高企业对外管理输出和管理整合的能力，将成为这个阶段管理会计的重要任务。

对于部分处于衰退期的业务或项目，管理会计的主要任务是控制风险。对于企业非核心业务（项目）采用撤退、转向或归核化战略，及时回收资金。

（四）A 企业在管理会计组织建设方面的探索

首先，管理会计职能并不是从A企业传统财务部门内部发展出来的，而是在企业创立不久，为解决业务快速扩张带来的诸多内部管理问题，成立了直接面向企业最高领导人负责的综合管理部门，这也是管理会计部门的前身。初期职能主要是组织和实施企业信息化建设，通过信息技术和业务流程再造提高企业运营效率和工作质量，同时对经营计划执行情况进行系统监测和跟进，为企业计划目标顺利实现提供系统的支持和保障。随着该部门在企业经营管理中发挥的作用越来越重要，后期逐步整合了公司原来的财务会计部门，形成融合管理会计、财务会计和信息管理的大财务系统。此外，IT 部门一直是A 企业管理会计组织中的核心组成部分。一方面是因为管理会计与信息管理系统是相互依存、彼此成就的关系，管理会计离不开信息系统的强力支持，信息系统建设也离不开管理会计指引方向。同时，通过主导企业信息化建设和管理，有利于将管理会计职能深度嵌入到企业运营流程和决策管理之中。另一方面，随着企业信息化应用不断深入，对信息系统本身的管理特别是业务流程的定义和操作权限的配置也会变得十分重要。由于管理会计对企业商业逻辑和运营流程有着相对深刻且系统的理解，结合严谨周密的会计思维，是负责企业信息系统管理的理想人选，可以合理平衡信息系统建设中效率与严谨之间的关系。实践证明，在传统财务会计部门外部发展管理会计职能，将企业信息化建设与管理会计组织高度融合，对成长型中小企业而言算是一个比较务实和高效的选择。

四、管理会计体系建设和应用的若干建议

（一）管理会计建设要强化目标导向和痛点思维

管理会计在很多企业目前还不是一个普遍设置的岗位或部门，不同企业对其职能和定位的边界和弹性比较大。同时，管理会计工具的实施和应用往往是对企业现有秩序和操作习惯的改变，如果没有企业领导人的高度重视和组织资源的强力保障，管理会计的工作开展往往会面临较大的困难和阻力，应用效果也会难如人意。管理会计的意义在于帮助企业实现其目标，否则就失去其存在和发展的基础。因此，管理会计工作首先应强化目标导向和痛点思维。要从系统性和针对性视角，构建以组织目标为逻辑起点，价值管理为基础，经济增加值为核心的价值管理体系。同时，要善于从企业发展面临的主要矛盾和管理痛点问题入手，因地制宜灵活运用管理会计思维和工具，只有切实有效地帮助企业解决了痛点问题，才能从组织中争取到更多资源支持，并树立威信，使管理会计进入一种良性发展循环。

（二）高度重视复合型管理会计人才的培养和储备

当前，财务管理人员创造价值的战场已经转移，战略决策的支持和运营过程管控才是最产生价值的领域。由于管理会计涉及多个学科知识的交叉应用，既要有扎实的财务和管理知识，又要求思维灵活，能快速理解业务背后的商业逻辑；既要能赢得业务部门的支持信赖，又要坚守财务原则和底线，因此对个人综合能力要求较高。特别是对于快速成长或面临转型的企业来说，既懂财务又懂业务的复合型管理会计人才是其实现对外管理输出和高效整合的关键角色，需求尤为迫切。

培养和储备高素质管理会计人才，我们需要人才引进和内部培养两手抓。在实践操作中，可以招聘或选拔具有一定财务主管经历和较强转型意愿的财务人员作为管理会计储备人才。前期通过投放到相对成熟的业务版块和功能岗位上学习与锻炼，以熟悉管理会计和业务运营流程，致力培养成为业务管理中的财务专家、财务管理中的业务专家，再从中选拔优秀者开始独立负责某一项目或参与新建项目的管理会计体系筹建。而且，我们发现新设或并购项目的完整参与经历对管理会计人才的培养和成长非常重要，通过全程参与新设项目的前期市场调研、战略环境分析、目标市场定位和企业经营目标制定等过程，有助于培养管理会计的系统性思维和大局观，能从更加宏观的视野去构建企业管理会计系统，为企业战略目标实现提供更加有效的支持和保障。

（三）构建与企业发展阶段相适应的信息管理系统

信息管理系统是构成现代企业经营环境的重要因素，也是管理会计可以利用的工具和手段。在业财一体化的大背景下，企业信息管理系统对于管理会计而言就像是生存的土壤一样重要，对管理会计作用的发挥具有重要的影响和制约作用，很多管理会计工具的出现和应用，也是基于企业前期充分的信息化建设和人才培养为前提。但是我们也应该认识到，企业信息化建设是一个长期的系统工程，需要循序渐进，而且信息系统也并不是越先进功能越多就越好。一方面，推进企业信息化建设需要大量的资源投入和时间成本，需遵循成本效益和重点突破原则，根据企业所面临的主要管理问题和发展矛盾，尽可能以小成本办大事的思路来构建与企业发展阶段相适应的信息管理系统。另一方面，信息化建设还要注意在可控性和灵活性之间的平衡。相对成熟的业务板块，信息化建设可以侧重运营管控为主；但市场环境不稳定变化较快的业务板块，则应该以支持业务发展为重。应避免在企业发展初期过大投入或对企业基础管理提出过高要求，因为不仅会加大项目实施难度和失败风险，还可能损害企业对市场的及时应变能力。

（四）强化企业制度流程和组织文化建设

实践中，我们经常会碰到同样的管理工具在不同企业应用效果大相径庭的情况。究其原因，主要是不同企业的内部运营环境和组织文化各不相同，对管理会计的接纳程度和支持力度差异较大。合适的管理会计工具和方法能否发挥出较大作用，良好的内部运营环境和组织文化支持是基础，南橘北枳就是一个很经典的例子。

企业文化是组织成员共有的一种认知与行为规范，体现了组织长久行为习惯和价值取向，不同的企业文化会塑造不同的内部运营环境，这将直接影响管理会计的推行效率和效果。每个企业的发展壮大都必须经历从“人治”到“法治”的成长和蜕变，我们应该从企业最高领导人开始，大力推行企业制度和流程化管理，重视过程管理，树立规则权威，倡导用数据结果说话，完善激励与约束机制，有效激发员工主观能动性和组织活力，建设与时俱进的具有法制精神内涵、合作共赢、拥抱变化的企业文化，才能使管理会计工作事半功倍。

五、结语

从A 企业的管理会计实践中我们可以发现，企业越发展管理会计越重要，而且管理会计的应用并不受企业发展阶段和规模大小的影响。由于企业在创办初期，内部环境相对简单高效，管理会计工具的应用反而可以更快取得立竿见影的效果。随着大数据、人工智能时代的来临，传统财务将面临较大职业替代风险，高素质复合型管理会计人才不仅是企业提高管理水平和竞争力实现生存和发展的需要，也是广大财务人员实现职业转型升级的方向所在。