文/陆冬雁（广东水电二局股份有限公司）

新形势下，国有企业面临着日益激烈的市场竞争压力，越来越多的企业逐渐开始转型升级，走上了现代企业发展之路。在此背景下，国有企业人力资源受到的重视程度逐渐提升，企业的管理者开始认识到，人力资源在企业的人才发展、经营效率提升以及企业文化塑造中发挥着重要作用。

一、国有企业人力资源管理规划内容

国有企业的人力资源管理规划内容经历了时代的变迁，在当前的经济发展形势下逐渐朝着现代企业人力资源制度靠近，更加系统全面。按照现代人力资源管理的理论，一般人力资源管理规划的内容是围绕着“人才”进行的。其中主要包含五个面向，即“甄、选、育、用、留”，即人才的甄别与选拔、人才培育、人才的使用以及管理。

这也是大部分企业的人力资源管理中包含的主要内容，是构建人力资源部门的主要组织机能。现代国有企业也同样以这几个组织机能展开人力资源管理工作，但是同时需要注意的是，国有企业本身的性质与其他私营企业、合资企业存在着一定的差异，因此关于人才的选拔以及管理在内容上也存在着一定的差异。在过去很长一段时间之内，国有企业的人力资源管理单位都处在较为尴尬的处境之中，只是负责简单的人事管理工作，在企业中的话语权不高，重要性不够。而在现代企业的管理制度下，国有企业人力资源管理规划在处理人力资源相关的日常性事务基础上，开始逐渐进行跨越与升级，将工作上升到战略高度，将人力资源管理工作与国有企业的发展战略结合起来，为企业的长远发展创造更高的价值。

二、国有企业人力资源发展规划的意义

当前，国有企业人力资源发展规划的工作内容基本健全，工作范围也在不断延展，逐渐从简单机械的工作中脱离出来，朝着组织规划、策略展开的方向发展，人力资源发展规划为企业提供的价值也更大，其单位组织的重要性也逐渐提升，成为国有企业科学发展不可缺少的重要环节[1]。

人力资源发展规划为企业的人才策略构建完善的发展体系，是企业发展的重要基石，这是人力资源发展规划最为重要的功能，同时也是人力资源在企业发展中最为重要的意义。在过去的国有企业人力资源发展规划中，人力资源管理规划所承担的基本上是较为简单机械的工作内容。然而在现代企业管理中，人力资源则致力于构建完善的人力资源发展策略。为人才的甄选制定合理的标准，为人才的培育构建完善的培训机制，同时通过人力资源的盘点，为企业中的人才提供可持续的职涯发展路径，为人才的留用奠定基础，最为重要的是，在国有企业中构建兼具竞争与公平的绩效考核制度，激励人才能力发挥，创造更高的效益，让企业能够更好地利用企业中的人力资源[2]。因此，从这个角度来看，在国有企业中的人力资源发展规划，是驱动企业走上良性发展的重要动力，人力资源规划的完善机制也是促进企业完善自我管理的重要机制。

人力资源发展规划为企业文化的创建提供肥沃的土壤，让企业构建良性竞争文化。人力资源最为主要的工作是“人”，在企业中的“人”在制度的规范下，开始逐渐形成较为一致的行为，这就形成了企业文化。过去的国有企业中，将“事”作为主要的管理对象，将“人”作为支出，忽视了“人”的价值。而现代的企业管理则将“人”作为最为重要的管理对象，将管理的重点放在激发“人”的价值发挥。因此，在完善的人力资源管理规划制度下，将逐渐塑造企业文化。事实上，在一些企业的人力资源管理规划部门中，往往会将这些职能整合在同一组织的管理之下，人力资源的各个组织机能之间能够展开更好的衔接，逐渐形成良性循环，发挥出人力资源管理对企业的重要价值。因此，无论是从国有企业的日常运转还是从企业的长远发展战略来说，人力资源管理规划都在其中扮演着重要的角色，发挥着重要的意义。

三、国有企业人力资源发展规划的现状

当前，国有企业正处于持续深化改革期间，面临着较为复杂的国内外市场环境以及发展形势，因此，在人力资源发展规划的布局中仍然存在着不少问题，尤其对于部分国有企业来说，对于人力资源发展规划的认识不足，重视程度不够，这种观念上的狭窄对于企业的长远发展会带来较大的限制。因此，目前我们应当深入研究国有企业人力资源发展规划现状，结合其中最为主要的问题，分析原因进行完善[2]。

（一）绩效考核体系不完善

绩效考核体系是国有企业人力资源管理规划的重要组成部分，同时也是人力资源管理中“用人”这一组织机能的重要体现。但是由于种种历史原因以及国有企业自身的性质等因素，一直以来国有企业的绩效考核体系不完善。在国有企业中也一直存在“大锅饭”式的绩效考核机制所带来的人力资源效率低下的现象。近几十年来，尽管国有企业持续不断地在针对绩效考核体系进行完善，但是其改善的力度，改善方式还不够彻底，在某些层面上尚未触及传统“大锅饭”式绩效考核体系的根本，因此，也就较难有太大的改善成效[3]。当然，也不能否定之前国有企业针对绩效考核体系实施的管理改善，未来的完善方式及完善角度应当结合现代人力资源管理理论，从人的价值角度进行展开。人力资源管理规划不仅仅需要从制度面进行完善，同时也需要改变当前国有企业中对于人力资源管理较为片面的看法，企业的经营管理者要重视人力资源的价值，重视人的价值，从制度上推动人的价值发挥。

（二）欠缺绩效考核环境

绩效考核体系不完善最主要是体现在制度以及系统建设上，但是结合现状来看，目前在国有企业中绩效考核实施成效受到限制还有一个较为重要的原因在于在国有企业内部尚未建立适合绩效考核的环境。在部分的国有企业中，管理者以及员工长期受到过去传统“大锅饭”式绩效管理考核模式的影响，面对新的绩效考核制度，充满竞争的工作环境，往往容易产生抵制情绪，甚至是在部分的状况下在工作中进行消极的对抗。同样，国有企业的管理者在实施新的绩效管理考核制度的时候，往往也会处于这样的顾虑，执行力度不大，拉不下面子，导致绩效管理考核制度空有制度，没有实施成效。而在实际状况中，也不能忽视国有企业本身状况较为复杂，业务类别较多，经营范围较广，同时组织规模较为庞大，在同一组织中的岗位数量众多，职能各不相同，在同一绩效管理考核制度下，也较难服众，进行制度的推广与实施也有一定的难度。因此，实际上在人力资源管理中，绩效考核实施的环境也是一种企业文化，不仅需要有良好的制度作为基础，同时也需要从企业文化的角度上进行构建，推动绩效管理考核制度的落地实施[3]。

（三）经营者选拔机制不全

国有企业一般来说组织较为庞大，在各个业务部门、各个组织单位中都要挑选合适的经营者与管理者。但是目前在国有企业中，基本上“国有企业的经营者”主要是通过任命的形式进行确定，选拔的机制尚未建立，部分企业中即便建立选拔机制，时间也较短，选拔机制也不够健全。这样的经营者选拔形式一方面对于基层员工来说欠缺透明性，容易对于企业文化的塑造带来一定的影响。另一方面，对于国有企业的经营管理来说，也容易留下潜在的隐患[4]。通过任命式而进入到国有企业中的经营者往往在企业内部获得公信力以及支持需要一定的时间，因此，在此基础上的管理执行也具有一定的挑战，在一定时间内的管理成效会大打折扣。同时，这样选拔形式下的企业经营管理者与原有的企业文化、管理方式之间也会存在着一定的断层，导致部分的政策制度实施接续性不够，甚至是部分的管理政策无疾而终。在人力资源管理规划中，国有企业的经营者选拔机制往往是较为简单，较为形式，因此，这也是未来人力资源管理规划中需要重点进行突破的部分。

四、做好国有企业人力资源发展规划的策略

国有企业的人力资源发挥规划对于企业的未来发展具有非常重要的意义，在此基础上，国有企业的管理者们应当积极认识到当前在人力资源管理规划中存在着的问题，结合问题从实际出发，高瞻远瞩，完善当前国有企业的人力资源发展规划策略[4]。

（一）构建完善的绩效考核体系

国有企业的构建以及完善具有一定的挑战性，因此，需要结合国有企业中岗位的职能以及绩效指标进行准确的分析及定义。现代人力资源管理理论中有多种绩效管理考核工具，例如最为广泛的KPI 管理模式，近年来的OKR 绩效管理模式，企业在搭建绩效管理考核体系时，需要根据企业的经营实质以及经营管理目标进行选择，搭配适合企业发展的绩效管理考核体系。因此，国有企业在构建自身的绩效管理考核体系的时候，就需要结合自身的经营模式选择合适的方式。同时，在人力资源管理理论中关于如何构建绩效管理体系也具有较为清晰的指导步骤[5]。对于国有企业的人力资源管理规划单位来说，应当在其中起到主导作用，从绩效管理体系的结构以及管理意义宣导开始，取得企业上上下下的共识，共同推动这个项目的进行。绩效考核体系中最为重要的部分是绩效指标的确定及核算，因此，人力资源单位应首先在企业内部推动企业内部的各个岗位职能的盘点，明确各个岗位职能以及其负责的管理指标，并确定不同岗位对管理职能所做出的贡献大小，在此基础上才能够设定各个岗位的具体绩效考核指标、各个绩效考核指标所占的比重、绩效指标的核算方式，在此基础上，绩效指标的评估则需要重新进行定义，绩效管理作为重要的人员激励制度，也是一项重要的管理工具，需要将一部分的权限放在管理者手中，让管理者能够根据岗位的实际状况对绩效指标的达成状况进行综合的评估，但是从管理效果上看，基于绩效评估的公平与透明考量，在管理者手中的综合调整权限不能过大。同时这也是提醒人力资源管理规划单位，绩效考核体系不仅仅只是建立制度，更重要的是规范管理者的管理行为，让管理者学会应用管理工具来提升管理水平[5]。

（二）创造绩效考核的制度环境

绩效考核制度在构建完善的制度之后，需要创建适合的制度实施环境来推动制度的实施。如同任何一个新的制度、新的项目在企业内部开始推动一样，在绩效管理考核制度进行推行的时候，前期也需要人力资源规划管理部门通过宣传、讲解、培训等各种方式，针对绩效管理的实施方式和实施意义，以及各种规范进行说明。同时还需要规划一系列的企业文化活动来推动绩效管理体系的落地实施。因为可以预见的是，新的绩效管理体系与传统的方式相冲突，势必会打破一部分人的舒适区，引起这一部分人的抵抗[6]。因此，针对这个新项目的实施以及这部分人群的消极心态，就必须额外的以企业文化活动的方式进行消弭。在前期的积极培训推广之后，还必须搭配管理者较为坚定的执行力，不论在实际的执行过程中遇到何种问题，都必须坚定地执行，才能够树立权威性，基于基层的员工更加坚定的信心与信念，久而久之才能够逐渐形成企业文化，为绩效考核制度提供良好的实施环境。

（三）健全经营者选拔管理机制

国有企业的性质决定着国有企业的经营者选拔需要有一定的制度进行规范。一般来说，国有企业的规模较大，因此经营者的选拔也涉及面较广，在该制度的确立与执行中，需要取得多方面的支持，同时也需要结合国企的性质，从选拔范围、选拔形式等方面给予一定的约束。国有企业的人力资源发展规划部门可以从基层管理者或者在单位内部开始进行试点实施，并且搭配一定范围的问卷调查，了解真正的民意。最为重要的是选拔制度还需要搭配一定期限的跟踪执行状况，以判定选拔的人员是否真正符合岗位的要求。同时对于达成目标的考核也需要给予明确规定，作为后续人员调整的依据。一份选拔制度中包含人员的甄选方式，选拔方式，任用方式以及后续的留用方式，才是较为完整的制度，具有可执行性[7]。

五、结束语

综上所述，随着国有企业的持续深化改革，势必带动国有企业的现代化管理制度的转型与升级，人力资源作为其中的一个重要组成部分，需要国有企业的管理者提高对该部分的重视程度，从人力资源管理规划的内容上开始布局，结合现状中存在的主要问题，开始构建完善的人力资源管理规划策略。其中，人才的选拔及绩效考核制度的完善是当前人力资源管理规划策略中最为重要的两个核心，也是在国有企业中人力资源管理规划最为重要的价值所在，因此，国有企业的人力资源管理规划要牢牢把握这两个核心，健全经营者选拔管理机制，构建完善绩效考核体系并创造绩效考核制度运行的环境与机制，促进国有企业的人力资源管理规划朝着现代化方向发展，为企业的高质量快速发展提供源源不断的动力。

相关链接

人力资源（Human Resources，简称HR）即人事，最广泛定义是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。多用于公司的人事部门。也是公司的一个重要的职位。公司的人员招聘，培训，职员的考核，职员的薪酬，职员调动都和人事有关。

人力资源是指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

人力资源还是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。

人力资源（HumanResources，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。狭义讲就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。人力资源的广义定义为一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量和质量两个方面。而狭义的定义为组织所拥有的用以制造产品和提供服务的人力。人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。