文/杨灵敏（杭州国能房地产开发有限公司）

信息技术的不断发展，使得传统财务管理模式已然难以满足房地产企业发展需求，推动财务管理转型升级，成为房地产企业当前重点工作内容之一。在实际的工作落实过程中，房地产企业首先应当树立正确认知，全方位梳理自身财务管理流程，明确薄弱之处，有针对性地进行改进完善。实现各项管理机制的建立健全，为财务管理转型工作的落实奠定良好基础，引进现代化信息技术，助力员工工作效率与质量提升，进一步强化企业内部运营管理质量，促进财务管理转型价值发挥，助力企业实现长足发展。

一、财务管理转型概述

现阶段，企业财务管理转型的内涵主要是指企业从以往核算型转向管理型，财务深入企业决策、经营管理，满足新时期企业变革面临的新问题、新情况。进入新发展时期以来，随着企业内部经济关系的复杂化、利益分配的多样化以及筹资途径的市场化，对企业财会工作提出了新要求、新使命。从财会工作效果来看，房地产企业管理要点集中于如何实现经济效益最大化，因而对可以反映经营效益的资金、盈余能力、偿债能力等的核算与管理工作就更加重视，促使房地产企业越发重视财务管理的改革和创新。从财务工作现状来看，传统模式下，以核算为核心的财务管理体制滞后于企业改革创新，为企业内部管理提供的价值较少，削弱了财务的作用和地位，推进财会工作转型是更好地服务于企业内部管理需求的必然选择。

二、房地产企业发展现状

（一）行业竞争压力不断加剧

近年来，一系列宏观调控政策的出台，使得房地产企业面临愈发严峻的经营挑战，加之经营成本的大幅度上升，行业竞争愈发激烈，房地产企业为维持健康发展，需实现传统财务管理模式的转型升级，以便更好地应对市场变化需求。就目前房地产企业发展来看，首先是行业竞争激烈程度加剧，随着国内市场与国际市场的接轨，房地产企业在参与市场竞争的过程中，内部管理流程繁琐、核心竞争力不足等问题逐渐显现，严重制约了房地产企业的发展[1]。因此，只有实现内部管理理念的优化创新，推动核算型财务管理模式向管理型转变，才能实现企业竞争优势的大幅度提升，更好地适应国际竞争环境要求。

（二）经营模式趋于多元化

现阶段，房地产企业面临融资难度大、土地成本上升等多重压力，为保障自身稳定运营，推动财务管理转型成为必然趋势。对于部分处于转型关键阶段的企业而言，实现多元化发展无疑是扩大经营规模、拓宽盈利空间的不二之选，多元化经营模式的落实，使得企业业务内容逐渐由单一转向多元化，管理内容复杂程度也逐渐上升，财务核算也需向着多元化方向转变，以便更好地适应企业发展需求。

（三）盈利模式产生重大改变

当前市场经济形势下，土地资源价格高涨，同时各项宏观调控政策的出台，使得依靠土地增值和提升房价等手段实现经济效益提升的财务管理模式已不复存在。与此同时，原材料、人工成本的不断上升，也使得房地产企业面临巨大的经营压力，企业发展模式逐渐由粗放型转变为成本节约型，强化成本管控，以此实现经济效益提升[2]。

三、新时期下房地产企业财务管理转型路径

（一）管理理念转型

现阶段，房地产企业为实现经济效益提升，通常多个项目同时开展，业务规模不断扩大，也面临愈发激烈的行业竞争，传统财务管理模式，已然无法满足企业现阶段运营管理需求，甚至在一定程度上限制了企业的发展，因此，企业需实现内部管理流程优化创新，构建新型财务管理模式，推动财务管理转型升级。在推动财务管理转型进程中，首要任务是实现管理理念转型，摒弃传统粗放式管理模式，结合房地产企业项目建设周期长、管理层级负责等特点，合理利用信息技术，有效改善企业存在的信息传递时效性不足、管理成效并不满足预期的问题。树立正确的财务管理信息化建设理念，在成本核算、费用控制等方面合理应用信息技术，实现工作效率与质量的有效提升。此外，房地产企业还需高度重视业财融合模式的有效落实，以业财融合为导向促进财务管理转型，加快财务管理转型进程，充分发挥业财协同效应。

（二）会计人员转型

大数据时代的到来，对于会计人员综合素质也提出了更高的要求，会计人员应当基于财务管理转型工作落实需求，实现自身综合素质提升，向业务型、融合型方向转变。会计作为业财融合模式落实过程中，各职能部门沟通交流的重要桥梁，能够实现业务信息与财务语言之间的相互转换，向业务部门传输相应的财务信息，促进财务职能充分发挥。财务管理转型背景下，财务会计人员需实现自身知识储备的优化更新，涉及金融、税务等多个方面，支撑财务管理工作更好落实。与此同时，房地产企业也需建立更为细化的财务岗位，帮助企业更好地开展谈判决策与跨界沟通工作，提升资源配置水平[3]。

（三）组织架构转型

财务管理体系包含战略财务体系、业务财务体系及共享财务体系三类，不同体系对于员工职能要求也有所不同。其中，战略财务体系在实际应用过程中，主要负责战略目标设定工作，规避潜在的运营风险，推动绩效考核工作落实。业务财务体系主要负责企业各个工程项目财务管理、税务筹划等工作落实。共享财务体系则主要负责管理共享财务中心，实现各项信息资源共享。构建科学完善的财务管理组织架构，能够实现财务管理规范性提升。房地产企业应当基于自身运营管理现状，推动组织架构转型升级，以便更好地适应当前市场发展需求，助力财务管理转型工作更好落实。

四、房地产企业财务管理转型策略

（一）以价值创造为管理目标，实现财务管理体系健全

随着房地产行业竞争愈发激烈，加之各项宏观调控政策的出台，房地产企业所面临的经营环境日益复杂，在此背景下，为保障自身稳定运营，企业需从转变财务管理理念着手，实现财务管理职能转变，以价值创造为管理目标，构建现代化财务管理体系，合理应用管理会计思维，促进财务管理质量的全面提升。现阶段，受市场经济形势变化影响，我国房地产企业经营管理逐渐由传统粗放型向精细化管理模式转变，同时将竞争焦点置于财务杠杆应用、成本控制等方面，通过提升综合管理能力，强化企业核心竞争力[4]。与此同时，企业还需构建科学的财务指标体系，实现目标管理质量提升。将权益报酬率作为关键指标，全面准确地反映房地产企业价值创造能力、资本获利能力等，将权益报酬率进行细化设置包含总资产周转率、销售净利率及权益乘数在内的二级指标，其中，总资产周转率能够准确反映房地产企业项目开发及销售速度，销售净利率能够准确反映房地产企业产品溢价水平，权益乘数则能准确反映财务杠杆。上述指标信息均为房地产企业运营管理能力、行业竞争能力及融资能力的具体反映。对于权益报酬率还可实现进一步的细化分解，以便更好地支撑房地产开发企业成本控制、费用控制的内容规划管理工作的落实，合理分解企业经营目标，确保其更好地落实到具体工作环节之中，促进财务管理职能充分发挥，落实事前规划、事中控制、事后核算评估，推动财务管理实现转型升级，推动房地产企业于当前行业环境下，维持健康发展。

（二）落实全面预算管理

房地产企业在推进财务管理转型进程中，应当正确认知全面预算管理落实的积极作用，强化全员重视意识，基于发展战略规划指引，明确全面预算管理目标，并根据目标指引制定科学的全面预算管理实施策略，为全面预算管理在企业内部的有效落实奠定良好的基础。在具体实施环节，要准确分析房地产企业业务特点，以项目预算为基础，根据项目开发进度及建设周期，对项目收入、成本费用等进行预算，实现项目预算贯穿于项目建设全流程，最终形成整体预算。通过对各项目预算进行汇总，可形成企业年度预算，还可基于企业实际运营发展状况，对项目预算进行合理调整，以便更好地适应企业发展需求。

在图纸设计环节，房地产企业预算目标应当充分包含目标利润、目标成本等内容，此部分目标内容一经确认不得随意进行修改，后续预算分解与动态化监督管控工作的落实，需以此目标为依据。财务预算与业务经营计划作为项目预算的主要内容，要在实际项目建设进程中实现有效结合，然后细化分解至具体职能部门及工作流程之中，推动全面预算管理充分落实到项目全生命周期，充分发挥全面预算管理职能。与此同时，现金流管理及合同管理作为全面预算管理的重要内容，对于保障项目顺利建设，维持企业稳定运营有着至关重要的价值，企业需实现动态化监督管控工作的有效落实，进一步提升项目开发建设进程中合同成本、非合同成本、待发生成本管控力度，确保不同环节成本能有效控制在总成本范围以内，从而实现企业项目总成本控制的目的。此外，房地产企业还需准确掌控项目开发进度，基于项目开发建设进程中各环节付款要求、融资安排等，编制现金流量表及资金计划，全面监督管控项目开发建设资金，提升资金利用率，有效避免违规行为产生[5]。

（三）强化业财融合模式有效落实，搭建业财一体化信息系统

积极推进业财一体化建设工作，推动业财融合模式的有效落实，既是房地产企业实现财务管理转型的有效方式，也是企业利用信息技术手段，实现业财信息数据政策、加大信息共享力度的重要手段。面对当前日益复杂的市场环境，房地产企业需强化自身资源配置水平，提升核心竞争力，才能保障自身维持健康稳定发展。财务管理作为企业重要职能部门之一，需转变传统管理思维，积极深入业务前端，强化与业务部门的沟通协调，促进财务管理职能的充分发挥，落实前期预测分析工作，准确识别潜在风险，为业务活动的顺利开展提供必要支撑。业务部门也需建立完善的反馈机制，帮助财务部门明确自身工作落实过程中存在的不足之处，进一步提升财务管理质量，推动业财融合模式在企业内部更好的落实。与此同时，房地产企业也需高度重视信息技术的合理利用，打破时间、地域限制，提升数据传输时效性与准确性，强化工作效率与质量，有效避免人工操作过程中存在的失误。加大信息化建设投入力度，搭建业财一体化信息管理系统，基于财务管理转型需求，实现信息系统功能模块的调试与开放，统一各部门数据传输口径，切实提升数据传输效率，打破传统模式下各职能部门存在的信息壁垒，实现信息资源共建共享，并保障其真实性与准确性。借助业财一体化信息系统，实现数据采集、汇总、整理工作的充分落实，对海量的信息数据进行筛选分析，深入发掘各项数据蕴含的潜在价值，更好地支撑企业各项经济决策。为保障业财一体化信息系统维持高效稳定运转，房地产企业还可与软件开发机构维持良好的合作，聘请专业人士负责信息系统维护更新工作，更好地服务于企业财务管理转型工作的推进。此外，房地产企业还可基于自身运营现状，引进财务智能机器人，代替财务人员处理部门较为简单且繁琐重复的工作，减轻员工工作负担，将更多精力投入到企业建设之中，强化自身综合素质，更好地满足房地产企业财务管理转型需求。

（四）强化复合型人才储备，推动财务会计转型

员工综合素质对于房地产企业财务管理转型落实成效有着直接的影响，因此企业需强化自身复合型人才储备，打造专业管理会计人才队伍，为财务管理转型工作 的推进奠定坚实的基础。首先，房地产企业应当实现人才引进机制的完善优化，大力引进高素质人才，组建优质财务管理团队，以综合能力优异的管理会计人才为核心成员，促进其充分发挥预测、分析及评价职能，积极参与至房地产企业经营决策之中，服务于财务管理转型工作的顺利推进。随着市场经济形势不断变化，管理会计应用范围也愈发广泛，推动财务会计职能转型势在必行，同时也是企业财务管理转型的必经之路[6]。具体而言，管理会计可应用至项目决策、融资规划等多项工作之中，基于房地产企业业务特点，促进管理会计职能的充分发挥。与此同时，推动财务会计向管理会计转型，在一定程度上也能实现房地产企业财务职能的合理区分，减少部分财务会计岗位，由财务会计专职负责部分核算、报表、发票等工作的开展，管理会计则可从此类简单繁琐的工作之中抽离，将关注重点置于企业经营预测与战略制定方面，促进财务管理质量的全面提升。为实现员工综合素质提升，房地产企业还需定期开展相应的教育培训活动，基于财务管理转型要求，合理设置培训内容，引导员工树立自主学习意识，积极参与教育培训活动，实现自身知识储备的优化更新，进一步强化自身综合素质。同时，定期开展考核工作，将财务管理转型实施进度及人员转型速度纳入绩效考核范畴之中，并保障考核指标设置的科学合理，将考核结果与员工职位晋升、薪酬福利等相关联，切实提升员工工作积极性，助力房地产企业财务管理转型工作的顺利开展。

五、结语

大数据时代的到来，房地产企业应当顺应时代及市场发展需求，积极推动财务管理转型，提升财务管理质量，推动财务职能转变，实现业务与财务的有机融合，实现业财融合模式的有效落实。正确认知全面预算管理实施的积极作用，保障预算资金安全完整，合理利用信息技术，搭建业财一体化信息管理系统，为各部门沟通协调提供良好的平台，实现信息资源共建共享。进一步强化员工综合素质，以便更好地满足财务管理转型工作落实需求，助力房地产企业与当前行业环境下，维持健康稳定可持续发展。