■ 胡 睿 赵 双 陈 伟 蒋协远

近年来，随着国家卫生体制改革的不断深入，公立医院的改革也进入高质量发展的战略机遇期。同时为了加快推进北京城市副中心建设和非首都功能疏解任务的完成，北京市属多家三级甲等综合医院都将逐步迎来一院多区发展的时代。因此，大型公立医院要重新审视和规划自己，在不同院区之间统筹资源，进一步凸显特色，优化功能布局，提升资源使用效能。医院门诊的有效管理是医院医疗管理的重要组成部分，更在多院区发展运行中占有不可或缺的地位，发挥着举足轻重的作用。本文通过某市属三级甲等综合医院（A医院）在2021年实现一院三区实践运营中，门诊医辅人员管理的现状与困境进行研究，为公立医院改革提供合理化参考。

A医院目前拥有新街口一个独立院区，2006年4月批复编制床位由950张增加至1 003张，为解决京北地区居民就医问题，2006年10月经市政府批准建设第二个院区批复增加编制床位500张，于2013年第二个院区正式开诊。2021年，A医院经市委市政府批准在昌平区新增院区一个，编制床位800张。2021年6月底第三院区病房开诊，7月中旬门诊开放。目前三院区门诊已同时开放，在新冠肺炎疫情防控常态化管理的形势下，需同时对三院区门诊进行协调同质化管理。

1 目前存在的问题

1.1 刚需增加造成医辅人力资源增加

目前，在新冠肺炎疫情防控常态化管理的形势下，根据上级部门的要求，为落实科学防控、精准施策，医疗机构需要严格落实三级预检分诊体系。预检分诊工作主要由门诊护理人员和保安人员组成，随着门诊量增加以及三院区建设的发展，且人力资源储备周期较短，目前的人力数量不足以承担每日预检分诊工作[1]。A院三院区预检分诊工作现有护理人员23名、安保人员6名，与疫情前相比，人员投入增加了50%。在3个院区的运营模式下，预检分诊的人员数量急需增加，属于刚性需求。

1.2 三院区门诊人力成本大幅增加

随着一院三区模式的发展，医院在设备设施、工作环境、人员经费等方面均增加了投入，医院运营过程中最大的支出为人力资源成本，人事费用率平均为23.63%，并且每年在不断增加[2]。护理人员在门诊区域管理人力资源配置中占据了重要地位[3]，承担换药、注射、抽血、拆线、辅助治疗等护理专业技术工作，同时还兼顾了预检分诊、维持就诊秩序、解答咨询问题等辅助性工作。门诊护理人员的双重性职责若不能合理划分，会出现高人力成本、低门诊效率的现象[4]。如何在满足门诊人力资源配置需求的同时，让门诊护理人员充分回归到专业岗位工作，人尽其才，能级对应，使绩效与工作效率达到最优配置，是人力资源部门及门诊部管理者需要思考的问题。

1.3 多院区满意度提升遇到困境

提高患者就诊体验和感受是医院人文发展的重要方面，是提升医院满意度的关键因素之一。为了提高人民群众的获得感、幸福感和安全感，上级部门对医院的接诉即办及信访工作有了进一步的要求，将群众诉求的解决和满意与医院绩效挂钩，督促医院要及时响应、快速处理，减少患者的投诉和不满。随着三院区模式的发展，门诊量较之前相比有了大幅度的上升，加之患者就医诉求不断增多，一旦就诊环节中出现了不畅或不顺，都可能引起患者的投诉。因此，多院区满意度提升遇到困境，同时医院的绩效考核也面临巨大考验。

1.4 三院区服务受众不同，管理思路存在差异性

A医院的3个院区位于不同的地理位置，附近就医人群的文化、工作环境、生活环境等存在差异，运用单一的管理思路来管理三院区较为不现实。A医院的甲院区位于老城区，建院时间最长、历史悠久，60%～70%为外埠患者，其余为老城区居民；乙院区于2013年成立，地理位置在近郊，周围分布着诸多大型社区，服务群体为一部分老城区搬迁户和较多外埠在北京居住工作人员；丙院区与乙院区虽同属一个区，但临近高新科技园区，周边互联网、软件等高薪、高学历、高劳动强度的企业员工占据了一部分就医群体。因此，三院区服务的人群不同，对就医质量、流程、环节的要求和感受可能有所不同，需要医院管理者因地制宜采用不同的管理思路为患者提供优质高效的医疗服务。

2 采取的管理方式

2.1 梳理三院区门诊岗位职责，明确辅助性岗位由医辅人员承担

通过对A医院门诊岗位的种类、数量等进行梳理，分析岗位职责，明确每个岗位是专属技术性岗位，还是辅助服务性岗位；辅助服务性岗位应该由护理人员以外的医疗辅助性人员承担。医疗辅助人员主要从事非专业技术性工作，在医生、护士等卫生专业技术人员的指导下进行辅助性工作，以便减轻医护人员的压力和负担。

通过对本院实际情况调查发现，在12类岗位分类中，专业技术性岗位7类、辅助性岗位5类；在分诊、巡诊及预检分诊等辅助性岗位工作上投入护理人员数量较多。此类岗位工作如果有专职技术人员担任，势必造成人力资源的浪费。若辅助性岗位都由经过培训的医辅人员承担，即可提高专职护理人员的利用率，达到人尽其才，才尽其用的目的。因此，根据岗位需求情况，安排适当的人员在相应岗位上进行工作，达到因岗用人、人尽其才，避免人力资源的浪费。

2.2 测算人力成本总投入

公立医院人力成本控制与医院经济效益和社会效益息息相关，也是影响医院长远发展的重要因素。目前，公立医院人力成本主要由工资、绩效、国家规定的津补贴、社会保险、住房公积金、住房补贴及其他人工成本费用组成。其中薪酬是人力成本中比重最大的一部分[5]。因此，精准细算每个院区的人力成本，对于更好地做好人力资源管理具有重要的意义。

2.3 明确辅助性岗位人员数量，对比人力成本费用

辅助性岗位主要由医辅人员构成，分布于预检分诊、咨询台、分诊、导医、挂号缴费自助一体机维护等多个岗位。通过与门诊科室调研，结合新冠肺炎疫情防控常态化工作要求及三院区门诊区域实际情况，明确各辅助性岗位医辅人员的数量、职责，优化人员配置结构，测算人员使用费用。医辅人员人均人力成本约为使用护理人员人力成本的1/3，从而大大节约了人力成本。

2.4 确定医辅人员用人模式，制定岗位绩效分配体系

医疗辅助人员因从事帮助、协调医护人员进行导医、咨询、志愿等事务性工作，符合国家《劳务派遣暂行规定》中，被派遣者的工作岗位需要具有辅助性的特点。A医院医辅人员采用劳务派遣的用人模式，依个人的专业知识/技能、综合素质、从业经验、年限等因素，核定个人薪资标准，制定“宽带”薪酬体系。探索建立科学的医辅人员岗位评价体系及激励机制，实现合理科学的绩效评价，真正体现相关人员的价值所在。促进医院管理由“粗放型”向“集约型”转变，促进医院管理的科学化、精细化和合理化，进一步降低医院管理成本，提高医院管理效能。

综合考虑医辅人员的岗位价值、岗位职责、岗位匹配度、业绩预贡献等因素，A医院将医辅人员职级分为5级，制定不同的岗位、绩效工资标准，使薪酬与岗位所承担的责任、价值相符，适当拉开薪酬差距，消除“平均主义”[6]，提升医辅人员的工作积极性。增设薪酬动态调整，根据医辅人员所做的贡献、服务时间、满意度等对绩效部分进行动态调整，年度工作表现突出的，可依据考核结果增设一次绩效奖，充分体现薪酬制度的激励性。

3 取得的成效

3.1 提高了患者满意率，医院投诉率降低

医辅人员的合理利用在门诊服务管理中发挥着重要作用。笔者对A医院2021年第二季度的接诉即办数据进行分析，医院服务管理类工单占全部工单的87%。在实际工作中，医辅人员能够为医院服务管理提供诸多帮助。医辅人员及时提供帮助，减少了患者因不了解求助渠道及方式造成的投诉。“未诉先办”的实现，也是北京市委市政府接诉即办工作的目标和宗旨。自A医院科学、合理、有效运用医辅人员以来，患者满意率提高了34.14%、解决率提高了39.28%。

3.2 辅助信息化服务，提高患者就医效率

A医院在三院区的自助服务系统中设置了相关医辅人员，包括自助机取号、挂号、缴费、报到、取片等，医辅人员全程服务，主动为患者提供力所能及的帮助，改善患者就诊体验，从而提高患者就医效率，实现患者就诊全程信息化、便捷化，进一步改善了患者就医体验感和获得感。

3.3 医辅护理合理分工，有效降低了人力成本

医辅人员承担辅助性岗位工作，使护理的工作范围更加明确，使护理人力资源配置更加合理，缓解了目前医院紧张的护理人力资源，节省了门诊50%的护理人员，促进了门诊护理人员工作效率和服务质量的提升。

4 讨论

A医院一院三区的运营模式，势必造成人力资源增长的刚性需求，通过对原有护理人员的岗位职责及工作内容的梳理，剥离其辅助性岗位工作内容，可以提高护理人员的工作效率；增加辅助性岗位人员数量，进行区域化招聘，节省员工通勤成本；开展专业化职业培训，保证人员上岗质量的同时增加职业归属感；建立严格的考核标准并与绩效挂钩，提高工作质量与人员积极性；定期沟通交流机制，稳定人员队伍，差异化3个院区的医疗服务特色。

实践表明，通过对医辅人员进行科学合理地使用，起到了降低人力成本、提高专业性岗位工作效率、提高服务质量、提升患者满意度以及降低医院投诉率等重要作用，是提升医院品牌效应、提高患者就医体验感的关键。在人力资源管理方面，A医院将进一步科学有效地利用医辅人员岗位的优势，继续探索和创新人力分配方式、薪酬管理模式等，提高职工工作热情性，秉承以人为本的管理，进行有效的医院文化建设，充分调动其工作积极性。