王佳佳

浙江艺术职业学院，浙江 杭州 310053

近年来，教育部相继出台一系列关于辅导员队伍建设的政策，这为辅导员队伍建设提供了方向和强有力的支持。作为高等院校的重要组成部分，高职院校也一直致力于辅导员队伍建设的探索、构建，并取得了一定的成效。但在实际管理中，辅导员队伍建设仍存在着政策激励不健全，薪酬激励和发展激励有待提高等问题，严重阻碍了辅导员队伍的稳定、发展和提升。所以，构建科学有效的高职院校辅导员队伍激励机制，激发辅导员工作动力，挖掘辅导员内在潜力，推动辅导员队伍职业化、专业化发展成为重中之重。

一、高职院校辅导员队伍建设激励机制现状及原因分析

（一）政策激励不健全

随着国家对辅导员队伍建设的重视，高职院校也在不断加强辅导员队伍建设，为辅导员发展提供保障。但因这方面工作起步较晚，相关的政策扶持仍存在短板，特别是在激励体制这方面政策短缺，措施力度不够。

在调查中，部分高职院校在制定学校人才培养方案等纲领性文件时未将辅导员队伍建设考虑在内，使得这支队伍无论在学校政策扶持、人才培养、资金投入等方面都不够充足，这也让辅导员无法感觉到学校的重视，不知自己的未来在何方，容易产生职业倦怠、队伍不稳定等现状。

在对辅导员的管理中，目前大部分高职院校实行学校、院系两块管理。但在实际工作中，但凡是学生工作相关的，都与辅导员相关。在工作任务布置时，各部门统统都会下发到辅导员，造成多头管理辅导员的局面，导致辅导员工作界限模糊不清。加之辅导员日常事务性的工作量大、压力大，在做好本职工作的同时，还需应付各个业务归口的事务，时常淹没在事务性的工作中，不能将精力完全集中在学生管理方面，个人的科研、学业、职称评定等方面无暇顾及，使得他们在辅导员岗位上得不到提升和成就感。

（二）薪酬激励有待提高

在对辅导员薪酬进行调查时，辅导员表示自己的工作付出与收入不成正比。他们认为，作为一线学生思政工作者，但凡是学生相关的事情都与辅导员相关，都需要全力以赴地去处理。日常处理学生事务，工作状态已经非常饱和了；如果学生发生突发状况，必须第一时间到场跟进处理，常常是“白+黑”“5+2”，24小时待机状态，几乎没有个人时间，工作深感疲惫。但是反观自己的收入，除了基本工资、津贴外，其他补贴很少，加班工资标准不高，自己付出的劳动力远高于所得的收入。

与学校专任教师、行政岗位的教师相比，同等条件下，专任教师工资高于辅导员工资，行政岗位教师与辅导员工资差不多。但是同比工作强度来说，专任教师虽也有备课、科研等方面的压力，但他们的工作时间相对机动灵活，在没有课和其他教学任务的安排下，可自由安排自己的时间，所做的工作内容相对纯粹。[1]而行政岗位教师所担任的工作是与自己岗位相关的业务，无需处理学生相关问题，工作相对辅导员纯粹，但工资与辅导员持平。相比之下，辅导员们心中有落差，时常感觉工作得不到认可，没有动力。

（三）发展激励有待提升

虽然各大高职院校在积极推动辅导员队伍的专业化、职业化发展，但在具体的实施过程中仍存在一定的问题和难度。在岗级评聘方面，按照干部管理的办法晋升，没有从辅导员的育人实效、业务能力等方面进行考量、突破。很多辅导员虽然业务能力非常突出，但受限于工作年限、学历等方面，无法竞聘，使得很多辅导员索性放弃努力、得过且过，不利于辅导员的成长和发展，更不利于队伍的稳定与提高。在辅导员“双线”晋升通道上面，很多高职院校并没有单独给辅导员开设职称评定的通道，政策上也没有倾斜，普遍是将他们与专任教师一起评定。这对辅导员的科研、专业等方面的要求就非常高，辅导员也很难突破一些专业条件，导致很多辅导员选择放弃专业化的道路，转为行政岗。

二、激励机制构建的原则

（一）科学性与系统性相结合

《普通高等学校辅导员队伍建设规定》指出，辅导员是高等学校教师队伍和管理队伍的重要组成部分，具有教师和干部的双重身份。在实际中，辅导员又有别于一般的专任教师、管理人员，有着其特殊性。所以，在制定激励机制时，要遵循这份特殊性，要突显其特殊性，这就要求高职院校在制定机制时借鉴马斯洛需要层次理论、公平理论和期望理论等激励理论为指导，并统筹结合管理学、心理学、教育学等科学方法理性、科学性、全局性地进行思考。在理论指导的同时，还要进行系统性地通盘考虑，要将激励机制纳入学校的整体管理中，提上日程，也要与组织部、人事处、学工部等部门共同探讨，从提供政策保障，提高薪酬，完善考评体系，强化发展规划等方面进行构建，以制定一套科学、合理、可操作性强的激励机制。

（二）物质激励与精神激励相结合

在辅导员激励中，要将辅导员的物质利益和精神利益两手抓。一方面要结合辅导员的工作时间、工作量等定制薪酬体系，确保辅导员与本校专业老师、科研队伍、行政人员等的薪酬均衡；并给辅导员一定的工作津贴补助，在加班费上予以倾斜、提高，让辅导员能感受到自己的付出和物质收入均衡，付出有回报。[2]另一方面，在提高物质待遇的同时，还应满足辅导员的精神需求，给予辅导员的专业培训、职业规划；打通辅导员的晋升平台，针对辅导员的工作实际，双重身份，给予职称评定、职务晋升方面的政策倾斜，让辅导员对自己的工作、未来规划有盼、有望，动力满满。

（三）正激励与负激励相结合

正激励与负激励是激励不可或缺的两个方面。正激励是对激励对象的肯定、赞赏、奖励等具有正面意义的激励；负激励是对激励对象的否定、批评、惩罚等具有负面意义的激励。在具体的激励机制构建中，要充分发挥正负激励作用，充分利用好奖与罚这两种手段，做到奖罚分明。

通过对辅导员的优秀表现给予物质奖励、荣誉奖励、成绩奖励等正面激励形式，让辅导员在工作中获得成就感、荣誉感，获得正能量，激励其前行。反之，通过对辅导员的不良表现给予批评、扣罚工资、考核评定不合格等负面激励形式，激励每位辅导员正面前行，促使整支队伍高效前行。[3]

三、高职院校辅导员激励机制构建的有效路径

（一）强化顶层设计，构建政策激励保障体系

高职院校要立足高职特点，结合高职院校辅导员队伍建设实际，加强顶层设计，把好总方向，在认真贯彻落实国家、省、市关于辅导员队伍建设的相关文件和政策时，结合高职院校实际，从学校层面进行谋篇布局，切实建立起辅导员政策激励保障体系。

高职院校要结合辅导员队伍实际，坚持问题导向、需求导向，从辅导员队伍建设面临的痛点难点，从辅导员们的顾虑和需求出发，在政策上给予他们最大的支持，要明确辅导员的角色定位、职责范围，给予他们政策上的激励。高职院校要针对辅导员的“双重”身份，制定切实有效的管理制度，系统性地规划、管理辅导员的招聘、聘用、培养、发展、管理，长远性地进行考量、规划，助力辅导员不断成长。辅导员队伍激励机制建设并非学工部、院系的事情，而需全校相关部门协同合作，共同探讨，多角度多维度地进行考量，以保障激励机制建立的联动性、长效性。

（二）健全考评激励体系，调动辅导员工作积极性

辅导员考评体系是辅导员队伍建设管理的重要激励措施之一。高职院校应坚持公平、公正、公开的原则，通过建立健全科学、合理的辅导员考核指标体系，重点考核辅导员履行岗位职责情况和工作业绩，注重定量考核与定性考核相结合、目标考核与过程考核相结合、学校考核与二级院（系）考核相结合的方式，科学评价辅导员工作实绩，以充分发挥考核工作对辅导员履职情况的鉴定、激励和导向作用。

学校要成立校级辅导员工作考核领导小组，由分管学生工作的校领导为组长，组织部、宣传部、学工部、教务处、人事处、团委等职能部门负责人及各学院党委（党总支）负责人为成员，全面负责全校辅导员工作考核的领导与协调。考核内容主要由学院评价、学生评价、年度工作汇报、辅导员素质能力大赛、部门联评等组成；每年度对辅导员进行考核；考核结果分为优秀、合格与不合格三个等级，考核结果将作为晋升职称、聘任职务、进修深造、挂职锻炼等的参考依据。对于考核优秀可获得相应的奖金、荣誉及相应的晋升、职称评定的政策加分；考核不合格，将做出相应的惩罚、职位的调整等，做到奖罚分明，奖功罚过，奖勤罚懒，鼓励先进，鞭策后进，带动辅导员工作的积极性。

（三）完善辅导员薪酬激励，提高辅导员待遇保障

高职院校要以国家、省、市辅导员相关文件为依据，结合辅导员工作属性、工作特点制定薪酬体系。

首先，针对辅导员工作任务重、工作压力大等特点，在制定薪酬体系时，要酌情提高辅导员的工资待遇，制定合理的基本工资、岗位津贴发放标准，并要将其与同等条件下的专任教师、行政人员有所区别，要保持基本持平或略高的水平，让辅导员能感受到学校对他们的重视、支持。

其次，针对辅导员常常需要应对突发事件、应急事件处理等情况，合理制定辅导员加班工资标准，并根据事件处置的成效，给予一定的奖励，从物质上支持辅导员的工作。

最后，要制定辅导员动态绩效体系，在固定工资的基础上，根据辅导员的业绩制定动态绩效发放机制，让辅导员们能够按劳所得，按业绩说话，打破目前做多做少一个样的“现状”，拉开辅导员之间的薪酬差距，促使辅导员的内部良性竞争，提高工作的积极性。

（四）注重辅导员发展激励，搭建辅导员培育发展平台

高职院校在制定激励机制时，要注重辅导员的发展激励，为辅导员搭建培训发展的平台，健全辅导员培育体系，畅通辅导员“双线晋升”通道，提高辅导员综合能力，激发辅导员专业化、职业化发展的主动性、自觉性。

健全辅导员培育体系。健全的辅导员培育体系，要从辅导员的学历提升、专业能力提升、业务能力提升等方面入手，以全面提高辅导员队伍的综合能力、育人能力。在培训内容上，要针对辅导员迫切需要解决的难点、痛点设计课程，提高每次培训的针对性和实效性，让辅导员能高效吸收，高质量执行，得到不断提升。再者，在培训师资方面要找学识深厚、专业能力强的行内专家、业者，给辅导员不仅从理论层面，还要从实操层面进行点拨、拔高，不断提升辅导员的专业能力，育人能力。

畅通辅导员“双线晋升”的通道。高职院校要针对辅导员的“双重”身份，做好顶层设计，确保将辅导员“双线晋升”激励机制落到实处。在辅导员职称评聘方面，不能单纯地将辅导员的职称评定与专业老师的职称评定放在一起，不能仅将理论研究成果、课时量等作为依据，而要拓宽考评标准，结合辅导员的工作实际，将辅导员的工作实绩、育人实效等方面纳入考评标准，专门为辅导员开通一个序列进行考核、评定。[4]在辅导员的岗级评聘时，也不能完全依据干部管理晋升的办法执行，也应结合辅导员日常工作实际、业绩说话，对于能力突出、表现优秀的辅导员在晋升的年限、学历、专业背景等方面可适当放宽，让辅导员在晋升通道的选择时能有所盼、有所望，在日常工作中也可以安心前行，选择适合自己发展的职业路径，形成工作正动力。