王俊峰

（北京鼎峰地产投资顾问有限公司，北京 100020）

一、引言

当下，房地产行业增速减缓，市场监管趋严，竞争局势愈发险峻，为了保持市场地位，实现高质量发展，房地产企业应当更加重视人才引进、培养等，确保人力资源战略规划与企业实际相符，在明确需求、拓展渠道、重视“育人”的基础上，基于企业战略导向，明确未来发展方向，从而让企业获得长足发展。文章就房地产企业人力资源战略规划展开分析与探究。

二、房地产企业实施人力资源战略规划的背景

（一）房地产企业所处环境

2021年，在我国银行“两条红线”、房企“三条红线”的背景下，市场监管趋严，企业的资金迅速收紧，面临一定的融资压力。对目前房地产企业所处的环境加以分析可以发现：一是行业环境，政策出现回暖迹象、利好不断，但从整体来看，市场中存在“忧患意识缺位”的问题，加上外部因素的影响，房地产仍会遇到各种困难；二是产业环境，龙头企业的优势更加突出，产业结构不断调整，如何均衡利益、扩大业务规模并保质保量，是各大房企的重要使命；三是竞争环境，随着企业数量的增加，各大房企短期内面临直接竞争压力，甚至还会出现有价无市的现象，如何实现降本增效，以多元化的营销方案，吸引更多客户，是现阶段企业的一项主要任务。

我国房地产企业人力资源的外部环境优势在于各行各业相互融合，人才不分地域的市场化流动，为房地产企业的人才引进、人才培养等提供了更多渠道；劣势在于复合型人才短缺，亟须培养更加优秀的人才。内部环境优势体现在企业信用资质、合作平台、内部管理机制、组织结构设置、文化氛围上；劣势在于人才配置不到位、职责划分不明确、业务流程不规范、绩效管理体系缺失等。

（二）人力资源战略规划的意义

一是基于企业发展目标制定战略决策，以高素质、高水平的人才为保障，充分挖掘人才的潜能并体现个人价值，推动企业战略的落地；二是从前瞻性视角出发，重点分析人力资源投资的回报，不再局限于降低成本，而是将人力资源战略与企业经营战略相结合，加大人力资本投入，优化企业组织结构，同比提升企业绩效及竞争力。

三、房地产企业人力资源管理的现存问题

（一）综合型的优秀人才紧缺

综合型的优秀人才紧缺是目前我国房地产行业十分突出的一项问题。对企业而言，对外引进人才也面临着更大挑战。综合型人才，简单来说就是可以独当多面的人才。以财务为例，则是既具备扎实的财务专业基础知识，又具有管理性、学习性思维，会考虑业务的特点并从财务视角提出建议的人才。纵观我国房地产的发展历程，可知产业结构更加完整，并且在利润的刺激下，涌现出成千上万的企业，市场竞争愈发激烈，这一现状使得人才短缺与企业运行发展之间的矛盾更加突出。现阶段，我国房地产企业要想扩大竞争优势及业务规模，必须配备综合型的优秀人才，涉猎金融学、经济学、管理学等，具有创新思维、学习思维，具有内外关系协调、市场分析与把握等综合能力，然而从当下的情形来看，这无疑是十分困难的。部分企业的人力资源战略观不强，局限于传统的认识管理，并没有始终围绕企业的战略开展工作，导致无法从大局出发，制定更加科学的人力资源战略规划，最终难以吸引并留住综合型人才。

（二）忽视“育人”，培训体系亟须健全

如今，部分房地产企业还存在忽视“育人”这一问题，主要是因人才供给与市场需求出现明显落差。为了吸引人才，企业往往会提高薪酬，使新入职员工的薪酬水平较高，后续考虑到降低成本，未能及时组织相应的培训课程，导致企业员工的个人能力无法得到提升，长时间下去可能无法胜任岗位，甚至被市场淘汰。“育人”的前提是建设良好的企业文化，体现出以人为本的企业精神、价值观念等，然而有的房地产企业过于重视业绩的提升，对企业文化建设与“育人”之间的关系把握不准，尚未体现出企业员工的主体地位，使部分员工的归属感不强，无法融入团体。此外，要想促使企业员工主动学习，房地产企业还需要采取多元化培训。但是目前部分企业的培训形式过于单一，往往只是简单的理论教学，并没有全面考虑不同岗位员工的实际需求，不仅无法调动员工的积极性，而且会使其产生抵触的情绪。

（三）缺少员工职业生涯规划设计

对于新一代的年轻人来说，根据工作岗位，合理设计职业生涯规划，明确个人未来的发展方向与空间，是最有效的一种激励方式。然而在各种因素的影响下，大多数房地产企业并没有结合实际，为优秀员工设计晋升路线，员工缺少明确的职业生涯规划设计。部分企业在岗位晋升方面，缺少直接且透明的评价标准，以主管部门的主观决定为主，这难免有失公正，可能导致一些员工消极怠工，甚至产生离职的想法。还有部分房地产企业的绩效管理体系亟待进一步完善，采取KPI考核方式时存在指标难界定、陷入机械考核困境、考核范围不明确等问题，而且对其他考核方式的应用不足，不能更好地发挥绩效考核与激励约束的实际效用。

四、新时期房地产企业人力资源战略规划方案的实施

（一）人力资源战略规划方案的设计

房地产企业应加强对外部市场环境的分析，结合企业自身实际情况，遵循坚持市场导向、公平公开、激励约束、分层分类考核的原则，科学设计人力资源战略规划方案，具体要做好以下两方面的工作。

第一，明确总体思路，并按照思路逐步推进。首先，以企业未来发展战略为主要指导，积极创新管理机制，注重各类人才队伍的建设，采取不同的方式，夯实人力资源基础。其次，把握总体原则，保证企业人力资源战略规划方向。最后，设置总体目标。在员工数量、队伍建设目标方面，明确指出到20XX年，企业的人员总数，其中高级经管人才、财管人才、国际化经营人才等的数量要清晰明了；在人工成本控制目标方面，明确指出到20XX年，应达到的工资水平、人工成本利润率、人事费用率等；在结构性目标方面，同样应当明确指出到20XX年，企业全员的专业结构、学习结构、职称结构等能得到一定的平衡与协调，以满足新时期房地产企业的战略发展要求。

第二，合理预测与准确判断企业的人力资源需求，分析供求关系。一方面，把握房地产行业市场的变化规律及一系列政策文件，结合人力资源需求预测的相关理论以及企业人力资源现状，运用回归分析、经验预测等不同方法，将定性与定量分析相结合，增强人力资源需求分析的准确性。首先，从整体角度出发，对企业各部门的人员配置进行调查与统计；其次，重点探究目前的岗位设置是否合理、人员配置是否齐全、人员综合能力是否达到要求等，出具完整的现有人力资源评估结果；最后，以评估结果为根本依据，对岗位配置、职务划分等进行修正与调整，适当增减人力配置。除此以外，房企还应在战略导向下，基于往年企业的员工数量变化情况，对未来的人力需求进行预测。要根据人力资源结构、质量、变动规律等，整理岗位相关数据信息，统计分析员工职位转移与流动，并且计算出新入职员工的数量。在员工流动比率基本保持不变的情况下，预测内部供给量，分析外部因素，包括企业所处的地理位置、经济优势，积极与高校合作，拓展人才引进的渠道。另外，还要加强人力资源供求平衡分析，若是现阶段房地产企业的人力资源空缺较大，缺失复合型管理人才，现实需求更强烈，未来则应大量增加人力资源供给量，反之若是供给量大于需求量，则可适当提高人才引进的门槛，使企业各管理团队的能力更强，素养更高。

（二）确保战略规划实施的具体措施

1.拓宽人才引进渠道，加强人才队伍建设

根据人力资源战略规划，新时期房地产企业应把握人力资源需求，制订引进计划，积极拓展人才引进的渠道，以进一步加强企业的人才队伍建设。

第一，要构建企业文化、方针政策等的宣传平台，加大对外宣传的力度，并实行社会招聘与高校招聘相结合的方案。要通过校企合作，采取技术承包、咨询讲座等方式，加深高校学生对企业的了解，以企业文化、薪资待遇等吸引优秀人才。

第二，要创新人才引进的方式，包括统一招考、实绩引才等，考虑企业发展的实际需求及本地工资水平，吸引能力强、态度端正的可选之才，以更加专业的实际考察将复合型人才引入企业，充实人才队伍。

第三，要多渠道储备优秀人才，既要结合企业的业务特点、工程项目建设情况，积极引进既有专业知识储备，又懂专业技术、管理的综合型人才，又要柔性储备重点领域专家人才，采取临时聘用、挂职锻炼等不同形式，引进重点领域所需的专业技术人才，逐渐形成自身的专家储备库。

第四，要强化新入职员工的试用期管理，建立相应的管理制度，加强对新员工的考核。根据实际情况，量化指标，实行优胜劣汰的制度，营造相互竞争、相互学习的良好氛围，以进一步增强员工的能力，确保其综合能力可满足企业岗位需求。

2.重视“育人”，建立健全员工培训体系

第一，立足于企业实际，明确未来发展规划，打造良好的企业文化。首先领导层、管理层与基层员工要注重沟通，企业领导应当带头示范，重点增强员工的荣辱感、归属感，帮助其树立正确的价值观，朝着助力企业实现高质量发展的方向而努力；其次，对于外资企业而言，由于人员构成较为复杂，应结合中国文化的特点，求同存异，将外资企业基因落地，对员工产生良好的激励作用，大幅提高团队绩效；最后，要培养员工的忠诚度、成就感，创新激励机制，拓展晋升空间，同时满足他们的物质需求与精神需求。

第二，完善培训体系，针对不同岗位的员工，采取多元化培训。首先，根据员工的个人需求、能力水平及新时期岗位职能变动的新需求，制订相应的培训计划，覆盖高层管理人员、中层管理人员、关键岗位人才、基层员工等，由点到面，形成分级管理、分类培训的模式。其次，改进培训方式，不再局限于单一的授课教学，而是结合当代年轻人的特点，组织师带徒、外聘专家讲座、对外交流学习、轮岗实践等，充分利用并整合培训资源，保证培训工作有序推进。最后，以信息技术为主要依托，将新载体融入培训活动，实现线上、线下相融合，让培训相关的所有环节都体现在信息系统中，开发线上学习模块，丰富学习资源，并且建立线上互动反馈机制，实现企业员工与培训讲师之间的有效互动，更好地发挥线上教学优势，确保员工能最大限度提高碎片时间利用率，进一步提升个人专业能力与综合素养。

3.进行员工职业生涯设计，完善绩效管理体系

为了更好地留住人才，降低人才流动率，激发员工的潜力，房地产企业应当进行员工职业生涯设计，满足人才的个人成长需求，遵循动态、公正的原则，构建绩效管理体系，合理选择平衡计分卡、关键绩效指标、360度评分法、关键事件法等方法，增强绩效考核的针对性、考核方式的多元性，并充分运用考核的结果，加大激励奖惩力度，将绩效考核的优势发挥出来。

以绿地集团为例，集团企业建立了员工职业生涯设计管理制度，注重员工的个人发展、自我提升，强化管理层与基层员工之间的沟通联系，帮助员工更加清晰地了解个人未来的发展空间，切实提升员工忠诚度，谋求共同进步、共同发展。具体的做法如下：一是由人力资源管理部门主导并负责，遵循人尽其才的原则；二是由人力资源部门负责人定期或不定期统计各部门的岗位分配、人员配置等情况，采取问卷调查、线上沟通、线下面对面交流等不同方式，了解员工技能特长、个人愿望、薪资增长及岗位晋升要求，在此过程中应当重点关注企业各部门的骨干员工；三是指导员工进行职业生涯规划，横向调配、纵向晋升，切实关心员工的身心健康，对其提供帮助并给予建议，将有关岗位职务变动、晋升条件等内容，通过内部信息平台，及时传达至员工，鼓励员工主动争取，汇报个人工作情况、思想状态、能力水平等；四是建立企业内部双向反馈与沟通机制，确保部门直接领导、人力资源部门负责人与员工有效沟通，便于根据实际变动，对职业生涯规划进行适当调整。

五、结语

新时期，房地产企业既要顺应改革趋势，直面各种挑战，又要充分认识到人才是企业竞争的关键性要素，更加重视人力资源，从自身出发，以战略规划为核心，加强人力资源战略管理，确保人力资源的优化配置，充分体现企业现有人才的价值，并根据战略发展需求，引进优秀人才，组建高素养、高水平的管理团队。只有这样，才能在塑造企业文化、加强人力资源储备的基础上，增强企业自身的竞争实力，继而推动企业的可持续、高质量发展。