曹庆春

(贵州兴义电力发展有限公司，贵州 兴义 562400)

1 引言

在经济一体化背景下，企业竞争更加突出。如今，全球经济持续下行，企业发展面临的压力进一步加剧，企业想要赢得市场，必须认清形势，使自身优势得到充分发挥。企业集团组织架构复杂，内部运营效率难以提升，在发展中显得被动，不利于集团优势充分发挥。为此，企业集团可以利用先进的网络信息技术，打造集团财务系统平台，构建财务共享服务中心，对集团财务进行集团管控，提高财务运营效率，以此促进集团运营效率提升，推进企业集团快速发展。

2 财务共享服务中心相关概述

2.1 财务共享服务中心的概念

财务共享服务中心的概念可以从两个方面来理解，一个是作为业务管理实体来理解，类似于财务部性质，而又有所区别，它主要是将若干个业务单位的交易活动进行处理的一个财务组织。这个组织将集团内的所有财务工作纳入旗下进行统一管理，提供专业化的服务。而从另一角度看，它又是一种财务管理模式，是企业集团加强管控的一种手段。它以信息技术为依托，将分散在不同区域、不同单位的会计基础工作集中在一起，通过标准化、专业化方式对各项业务进行处理，使企业集团的财务职能与财务资源得到整合，企业运营成本大大降低，经管效率不断提升，因而受到许多企业集团的高度关注。

2.2 建设财务共享服务中心的适用范围与必要条件

适用范围：采用财务共享服务中心模式的企业主要适用于子分公司较多的大型集团，业务广、机构多且区域分散的企业。

必要条件：财务共享服务中心的建设应当加强重要数据管理，重点管理包括组织、人员、职位、客户、供应商、银行账户等。具备以下五个必要条件：一是财务共享口径一致，业务系统标准接口统一；二是保持业财有序对接，业务流程统一规范，会计科目标准统一，实现智能一体化运行；三是加强银行账户管理，对集团资金实行集中统管，采用银企直联方式，对账户统管和资金共享；四是加强收支预算管理，重点是做好资金预算管理，对支出费用实行预算控制；五是对集团职位职级实行统管。重点是对集团及各部分组织架构进行管理，在共享中心构建之前集团应当设计一份财务共享规划，按照规划线路实施。

3 企业集团财务共享服务中心构建的必要性

企业集团构建财务共享服务中心对集团管理与发展有着十分重要的作用。主要表现在以下三方面。

3.1 能够确保企业集团运管成本降低

企业集团机构庞大，需要重叠设置多层次的财务机构，分层安置较多的财会人员从事同样重复性的工作。同时，各个子公司或分支机构都需要占用较多的财务资源，如配置相应的办公工具或设计不同的信息系统，从而造成财务资源大量浪费，一些基础性财务工作需要较多的财会人员相互牵制共同实施，导致集团财务体系庞大，财务岗位较多。采用财务共享模式，将财务机构进行整合，财务人员进行优化，通过引入网络信息系统将集团业务财务纳入进来，在网络服务器上统一运行，通过对集团、子公司及分支机构的财务权限进行统一设置，将同类型的财务岗位进行合并，人员进行精减，减少了财务工作人员的成本。同时，在标准的会计核算模式下，财务效率得到提升，营运成本得以下降。

3.2 有利于企业集团增强财务管控能力

企业集团通过财务共享服务中心的建设，可以对各子公司及分支机构的情况掌握得一清二楚，将集团的业务状况与财务状况牢牢掌握在手中，使集团的财务管控能力大大增强。共享中心帮助集团实时反映集团内部的运作信息状况，为集团决策管理提供了详细依据，有利于集团做好管理调度，做好内部业务间的协调与平衡。通过财务共享，企业集团能够对内部的运营情况进行实时监管，对子公司及分支机构的异动进行重点关注，能够及时防控企业集团内部的业务风险与财务风险。财务共享模式下，不再需要由子公司进行财务汇报和财务汇总，通过系统能够自动生成集团所需的数据信息，减少了上报环节，可以有效预防子公司的“作弊”行为。通过内部信息快速获取与实时掌控，集团财务管控能力得到大大增强。

3.3 有利于企业集团财务职能转型

在传统的财务模式下，财务部将工作重点放在低端业务处理上，花费了大量精力用于会计核算等基础性工作，财务职能难以完全发挥作用。在财务共享模式下，低端财会工作如会计核算、对账、报表处理等，交由系统自动生成处理，财务人员有更多的时间与精力去专注财务数据的价值挖掘，加强财务数据的监督、分析与运用，通过财务数据间的逻辑关系，出具具有分量的财务报告，为集团高层提供管理决策服务，使财务工作的价值得到进一步体现。财务人员运用专业知识，借助网络财务系统对业财数据进行实时跟踪，对业财活动进行事中跟进、监督，事后检查、分析，对集团资金进行科学调度，让资金管理进一步增值，财务工作助力集团实现更大价值。

4 企业集团财务共享中心建设中的难点分析

现在，许多企业集团对财务共享的重要性有一定认识，对财务共享服务中心的建设预期较高，在建设过程中难免存在不少难点：一是关于共享模式的选择问题。在传统的财务管理模式中，集团及其子公司财务管理自成体系，相互之间互不影响。相对来说，集团控制能力较弱。那么，在构建财务共享服务中心的过程中，面临的问题是如何保证子公司的利益不受影响，这就要做好共享模式设计与选择，也就是说，如何做好集团与子公司间的权限设定及职能划分就至关重要。本质上讲，财务共享服务中心是一种新型的财务管理系统，与传统的财务模式有着很大区别，财务共享服务中心从集团层面设计，主要为企业集团服务，因此，必然会牵涉子公司的利益，子公司在用钱上就会受到一定的限制。为了处理集团公司与子公司间的利益关系，在共享模式设计中出现了两种模式：一种是在原有的财务体系不变的情况下，单独组建财务共享服务中心，共享中心提供统一的系统平台，保证集团及子公司的业务在系统平台上统一运行。另一种是打破原有的财务系统架构，组建新的财务共享服务中心，对原有的财务体系进行重构，统一负责集团及子公司的财务运营。上述两种共享模式各有特色，如何选择应当由集团根据各自运营特色进行评估，从而做出选择。二是财务及信息安全问题。财务共享的基础是以网络系统为依托，所有数据都是通过网络传输进行的，这里涉及四个方面的安全问题。其一，网络安全问题。网络安全是集团面临的最大威胁，由于网络不受集团控制，而且网络十分复杂，系统容易受到黑客攻击，企业信息容易泄露；同时，也受网速影响，如果出现网络中断，所有业务就会停摆。其二，系统安全问题。集团所有业务都在系统平台上运行，对平台的要求较高，系统安全是一个重要问题，系统能够承载所有业务同时运行的需要；还要满足业务及时处理、提高精准度的需要，同时，还要保证系统稳定运行。另外，系统还要满足电子报单及影像传输的需要，保持清晰度、提高分辨能力的需要，从而保证业务运行安全。其三，资金安全问题。这是一个非常关键的问题，财务共享后，集团管控的资金流量更大，收付业务更加频繁，特别是资金支付安全更要引起重视。其四，操作安全问题。在系统平台上操作人员较多，人员素质差异很大，操作水平不尽相同，同时，操作权限也有区别，因故意或误操作都会引发系列安全问题。

5 企业集团财务共享服务中心建设的基本框架及实践应用

5.1 主要目标和基本原则

主要目标：企业集团财务共享服务中心的构建必须满足企业集团对内部管理的要求，要保证集团内部思想统一，明确问题的关键，财务共享服务中心实施的主要目标是对集团财务实行集中管控。

具体思路：根据企业集团管控要求，采取有效的管控措施，具本思路如下：以网络财务系统为依托，构建多元化的业财管理体系，加强内部控制，对财务集中管理，统一核算与监督，集团及子公司等所有核算单位全部纳入具有兼容业务运营能力的网络财务系统中统一运行，强化集团的财务管理能力。

基本原则：财务共享服务中心的建设为企业集团加强财务管理提供了一个良好的管理平台，在财务共享服务中心的建设中，必须遵守以下基本原则:一是共享原则。要保证企业集团内的各项资源共享，财务、资金、资产、信息等实现充分共享，让集团的优势得到最大化的利用，这是共享中心建设的主要职能作用。二是服务原则。共享中心要为集团及各子公司提供各项便利服务，增强集团内部各个组织间的联系，做好内部协调，使集团效率得到极大提升。三是效益优先原则。共享中心建设中要将效益放在首位，控制好成本过快增长，做好降本增效工作。四是差异化管理原则。企业集团及子公司业务差别较大，运营方式并不相同，在共享中心建设中，必须兼顾到各个公司间的差异性，对同类型公司可以进行优化整合，对差异性较大公司进行具体分析，找出其优势，进行重点培育，帮助其提升竞争力，从而为集团创造更大价值。

5.2 财务共享服务中心模式的选择

企业集团在财务共享服务中心构建之初，可采用共享中心与集团原有财务管理模式并行，让财务共享服务中心业务试运行，从中分析、探索集团所需实现的目标，比较两种模式间的差异。这个时间大约为半年至一年。

当财务共享服务中心运营逐步成熟之后，就要取消原有的财务模式，做好共享中心与原有财务模式间的融合，按财务共享模式进行运行，并不断优化业务流程，检查会计核算与财务运行工作效率，解决业务与财务对接的问题。

5.3 组织结构设计与人员配置

财务共享服务中心的组织结构设计可采用两种方式：一种是总分式管理模式，在总部构建健全的总部管理机构，各独立的分支机构设立分点，隶属总部直管；另一种是只设总部，不设分部，分部下放到分支机构管理。前者的优势是总部一条边垂直管理，可以保证总部的绝对权威，财务制度得到有序执行；后者的缺点在于分部并不一定遵守总部章程，可能影响制度落实。

财务共享中心的人员配置方面：总体原则是人员数量减少，共享中心人员数要少于建设前的人员数量。基于此，在人员配置方面要从岗位设计开始，岗位设计原则要保证精简和高效，而又符合内控牵制原则。相对来讲，中心人员比原集团中的财务人员要增加，而子公司等财务人员要减少，中心人员要实行专职化和专业化，一人可兼管多个同业单位的相同业务工作，或者同一岗位上的工作，使人力资源得到充分利用。中心人员配备要全面，财务班子、网络系统维护等要齐全，同时，人员选择要复合型，技术全面，能够适应一人多岗多责的需要。子公司财务人员配置要与其业务量相匹配，专职人员2～3名，兼职人员可多名，专职人员由中心统一调配，兼职人员由子公司内部聘用。

岗位操作权限方面：操作权限要与岗位职责相匹配，按上管下原则设计，下级单位只能查看和处理本级信息，直属上级可以查看下一级业务，但无权限更改，各个岗位职责与操作权限对称，建立操作管理手册。同时，要做好操作培训，提高操作熟练程度。

5.4 把握财务共享系统建设的重点

财务共享系统是共享中心得以运行的支撑平台，所有业务运营都必须由此支撑，因此，共享系统是中心的“灵魂”，构建科学、规范的财务共享系统是财务共享服务中心运营成败的关键所在。企业集团应当对自身业务进行全面梳理，做好建设前的调查准备工作，对建设流程进行合理设计，选择自主开发或者外包方式做好系统开发。重点应抓好如下五点：一是数据库建设。要建设集团数据库系统，保证数据处理标准化和规范化，处理口径统一。二是业务系统与财务系统有效衔接，运行规范。三是系统智能化，系统对资源能够有序配置，根据一定的模块设置，信息资源有序整合，综合利用。四是做好中心机房建设与软硬件配置。中心机房是运营的核心，要根据硬件规模进行综合设计，机房大小要适中，并预留一定的拓展空间，布局规范。要设置监控系统加强机房运营监督，服务器及电脑等要配置齐全，服务器要满足系统运营的需要，并要实行异地安置，同步异地备份，保障系统数据安全。中心主机房与子公司间的网络速率要保持协调，网速要能保证系统运行需要。五是网络及系统安全保障问题。要做好网络防火墙建设，加强网络风险防范；对系统不断升级，提升系统的安全等级；要加强操作安全教育，加强操作安全检查，防范操作风险发生。

5.5 实施财务及资金集中管理

共享中心主要解决了系统问题，而企业集团实行共享的目的并未完全达到，这就需要实施财务及资金集中管理。一是集团内的资产实行统一调配。集团通过财务系统掌握了集团资产分配状况，可以在集团范围内对资产进行重组，或将闲置资产集中管理进行对外投资，提高资产的利用效率。二是统一会计核算管理。集团按照会计准则的要求，对集团内各企业的账务进行统管和分户核算，汇总生成集团的财务报告。三是统一预算管理。统一预算管理制度，统一预算口径，制定年初预算及分月计划，按预算目标组织实施。四是资金实行集中管理。对银行账户集中管理，所有资金必须归集到银行账户中，支出统一通过银行账户支付；设定审批权限，统一账户管理，做好银行往来对账工作，对资金统一调度，集中管控。五是加强财务内控管理。要规范财务内控流程，加强财务内控监督，重点是做好合同管理和应收账款管理，控制赊销权限，落实应收账款回收责任，保障集团资产的安全性。

6 结论

财务共享服务中心的建设是企业集团加强管理的现实需要。财务共享服务中心的成立是企业集团财务管理的一次重大转型，会引起组织结构重大变革，对业财流程进行了重构。因此，企业集团应当做好宣传工作，各个层面要加强沟通，积极参与进来，认识到财务共享的重要性，通过财务共享促进企业集团财务管理效率提升，增强集团发展实力。