林菁华 平度市行政审批服务局

一、引言

在我国，随着现代企业制度的广泛建立，公司所有权与经营权的分离所引起的高管激励问题日益受到公众的关注。为了实现股东权益最大化，如何最大限度的发挥享有公司实际控制权的高层管理者的工作积极性就显得尤为重要。在这种情况下，直观且可操作性强的薪酬激励自然成为公司所有者的首选。企业经营直接与人力资源管理相互联结。一般来说，企业的中高层管理人员主要是企业的行政领导或是行政长官，包括副总经理、各部门的负责人以及总监等。在最近十多年间，各大上市公司公布的高管薪酬信息越来越细化和精确化，相关人员从正式上岗到最后的离任、领薪到不领薪的董事、监事和高管人员均有所涉及。年报中披露内容展现了个人基本信息、年度报酬总额、薪酬决策依据与激励机制等方面的逐步完善过程，而上市公司的应付薪酬总额更能反映其人工成本，且信息公开的范围由所有人转变为薪酬水平排在前三位的企业董事和高管。同时，为了应对上市公司市场化水平的不断提高，证监会也将股权激励强制纳入公司年报的披露内容中。

本研究以A公司为研究对象，该公司是一家传统制造企业。A公司非常重视绩效工作，企业管理层期望通过绩效管理，调动中高层管理者的主动性，发挥其积极性。A公司成为走差异化道路的引领者，和它一直以来奉行的绩效管理的理念不无关系。本研究以A公司绩效管理的现状为研究对象，对A公司的现有问题进行研究，并提出相应的解决方案和意见，将中高层绩效管理的经验运用到实践中，结合企业具体的战略目标来采取相应的管理制度，立足实际，从而保持绩效管理体系的活力。

二、A公司基本情况介绍

（一）A公司简介

A公司主要经营的业务为研发、生产以及销售双向拉伸聚酯薄膜（简称BOPET薄膜）。这一产品因其高档和环保的性质，在产品包装、电子电气产业（电线电缆外层、电容器绝缘、微电子、电路板制造等）、光学膜以及太阳能背板等领域得到了广泛的应用。A公司当前的企业内员工人数达到了210人，高素质的员工队伍成就了高效的工作作风和优良的产品品质。

公司由董事会领导，并由总经理对公司进行直接管理和全面负责。高层管理人员为负责在企业内部做直接管理工作和决策工作的管理人员，包括总经理、副总经理以及总经理助理；中层管理人员为经理助理以上人员；一般管理人员为主管级工程师；一线生产人员包括生产人员、销售以及配合公司各项生产任务的人员。

（二）A公司人力资源管理制度概况

当前A公司采取的人力资源管理制度总体上有员工薪酬、外出培训、职位晋升和竞业禁止保证金等相关的管理制度。

第一，工薪酬管理制度。员工薪酬管理制度主要是依据员工在公司内的岗位类型和职级等进行划分，并按照市场导向、岗位定级、有效激励、利润分享的原则，按岗位类别实行岗位绩效工资、提成绩效工资、年薪制。通过薪酬管理，期望能建立吸引人才、留住人才的用人机制。公司薪酬按岗位进行分级，适当向关键核心管理人员、核心技术人员倾斜。

第二，外出培训管理制度。外出培训管理制度是规范员工外出培训的制度，外出培训的主要目的是提高参训人员的管理或技术素质，提升个人能力，满足工作需要，使受训者更好地为公司战略发展服务。公司技术骨干和主管以上管理人员原则上每年可取得一至二次外训机会，外出培训规定对外出培训纪律、外出培训后的服务年限、外出培训的效果等进行了规范。

第三，职级晋升管理规定。职级晋升管理规定指的是企业内部职位出现空缺的情况，或是企业因为自身发展需要扩充人员的情况下，把现任员工在原有职位的基础上调高一级的规定。职级晋升的原则是以部门职务编制和技术需求为必要条件，并评估晋升人员相应的领导力、创新力及其他综合素质，按职位序列、对满足晋升条件者予以晋升。

第四，竞业禁止保证金管理制度。竞业禁止保证金管理制度是提高公司核心竞争力、对关键岗位人员加强管理的有效管理制度，主要是适用于公司中高层管理人员及核心技术人员。该规定对竞业禁止期限、保证金来源、额度、持有期间的管理、返还办法及相关的罚则进行了规定。

三、A公司中高层管理者绩效考核存在问题

（一）考核内容

目前A公司指标内容的设计上还不能与中高层管理人员的具体工作职责结合起来，也就是说明绩效考核中的内容需要进行进一步的改进。经过研究发现，主要是考核体系中的一些指标与实际的工作相关性不大，考核内容的设定没有询问被考核部门的意见，缺少被考核部门的意见，因此相关人员有一定的不满情绪。并且考核内容设置过多，会在一定程度上降低主要工作的考核权重，分散工作中的注意力。

选定哪种绩效考核指标是绩效考核的重要问题，然而，怎样才能合理地确定绩效考核指标体系，并且怎样才能使得绩效考核指标变得更具可操作性，A公司在这方面还不是很完善，任务绩效很少反映在业务经理的许多绩效指标中。评估时主要依靠考官的主观感受，缺乏考虑客观原因。

（二）考核指标

A公司中高层管理者认为现在目标的设定，公司偏重于增收方面，而对于个人成长、产品真正的质量改善以及客户的满意度关注不够。并且有部分人员认为公司考核体系中的项目已完成度已经很高，但公司为了追求利润，不断提高指标，已经比较苛刻。受到管理制度的制约，现在很多的绩效考核还是受到旧的职工考核制度的不断影响，领导者手里掌握的权力大，但是由于考核指标体系不完善，所以存在人为感情色彩，这直接导致评估结果是高度主观的。

虽然现有的考核体系已经用具体的数据来衡量各位中高层管理人员的贡献，但是评估的最终结果并未达到拉开公司各部门差异的作用，因此它的激励效果甚微。大部分人觉得评估是绩效考核工作的重点，绩效交流是可选的，因此交流的作用被淡化以至于被消除，无法及时总结完成目标结果的原因，因此无法做到及时纠正人员短缺，无法及时实现反馈上下限。导致评估不能实现激励公司工作人员的作用和带动未来发展的效果。现阶段的评估管理已经成为评分人员的评分工具。从长远来看，当人们对评估不再抱有期待时，绩效考核越来越不重要。

（三）考核周期

A公司多数中高层管理人员认为不同的部门有不同的职责，现在使用统一的一种月度绩效考核制度，而一些部门的每月工作相对单一，每月考核之后的指标系数差别不大，无法真正起到激励作用，从而让月度考核只是流于形式，不能起到考核应有的督促作用。

（四）考核流程

A公司实行的考核制度是公司人事行政部单独的部门去了解情况，然后进行考核数据，公司高层管理者确认数据。部分人员认为公司在评定指标时没有与其进行沟通，评测的数据与实际真实的数据有一定的偏差，虽然数据差别不大，但证明数据没有真实的反应其公司的情况。

（五）考核结果

考核结果公开的程度能够反映所实行的绩效考核制度的透明程度，从一定程度上也能说明公司考核制度的公平程度。只有各位中高层管理人员都了解到其他部门的考核结果，才能更好的与自身做对比，从而能够更快的找到自身的不足。但A公司大部分人员认为考核结果的公开性不够，公司没有统一的表格列出每一位中高层管理人员的指标分值，也没有统一的渠道去公开考核结果。这种情况在一定程度上也限制了部门之间的合作。

A公司在绩效反馈和面谈的工作做得不够，高管在了解考核结果之后，有时没有及时与中层管理人员进行沟通，从而让中层管理者及时获得信息找到问题的原因并进行改进，有时也会存在应付工作，没有针对考核中存在的问题进行深层次的讨论，从而让中层管理人员确定未来的改进方向，这在一定程度上会引起员工的消极情绪。

四、A公司中高层管理者绩效考核优化方案

（一）绩效考核的设计

1.确定企业管理人员绩效考核的设计原则

绩效考核管理体系需要以“合理，高效率，操作性强”为总体设计方针，还需要依据A公司的实际发展情况来确定适合自己公司发展的基本准则。

第一，容易操作的原则。即使评估系统多么完善，为达到评估可操作的精确性，需要提升这方面的工作效率，以至于提升工作人员对于工作的熟悉度，评估系统在操作上需要做到通俗易懂，并且流程必须清晰明了。

第二，目的原则。绩效考核是人事资源考核的非常重要的方式，需要和企业的工资待遇、职位、晋升机会等制度紧紧结合，确保为公司的人事资源管理提供大量真实有效的参考依据；绩效考核系统可以对工作人员的工作绩效进行评估，进行控制，管理和改进，以此达到公司管理层的快速成长和整个企业管理水平的提高。

最后，公开和稳定的原则。这个原则主要存在于评估体系当中。如果在操作过程中发现不足或者有更好的方式，都可以及时的进行沟通和交流，以便于后学的改进。

2.明确考核定位

企业的管理层是企业利益的主要制造者，同时也是生产和业务活动的特定组织者。它们在企业中扮演着上一个与下一个之间的纽带的重要角色，并且是企业运营的枢纽。在对经理进行合理的绩效评估时，A公司应注意以下三个方面：

首先是匹配公司的人事资源计划。为企业的发展和服务的计划是绩效考核中人力资源管理的评估部分。绩效评估是否有效性甚至会影响整个企业人力资源评估的质量。有必要建立基以人力资源系统的系统为基础的人力资源开发系统，以及自适应绩效评估系统。

第二，发展与企业的合作。公司将在不同的发展阶段使用不同的方式，人力资源服务要为公司发展提供战略需求，薪酬体系也是人力资源体系的核心，应根据公司发展的实际需求进行不断的调整。

第三是满足企业管理者的需要。绩效考核是绩效考核管理的一种方式，它成功地将绩效考核的最终结果，与公司管理者的未来发展结合起来。同时这也是绩效考核能够达到的最佳使用作用，也是绩效考核管理需要达到的最终目的。

3.健全绩效考核指标体系

第一，完备绩效评估考核体系。该体系应包括清晰明了的评价过程、评价周期等。因为在这种明确的考核体系中，才会使得评估更容易操作。

第二，制定合理的绩效考核流程。它是一个绩效评估循环的过程，不仅包括绩效的规划等过程，这种循环过程还应该一直建立在能够相互沟通了解的基础上，以便于工作人员能够充分认识到自己工作的不足之处，在以后工作中做出改进。

第三，建立与评估系统相匹配的激励体系，积极引导工作人员的工作热情。过去的评估管理太形式化，它的最终考核结果与工资待遇、知识培训、岗位调整关系不大。一个有效的激励机制可以让员工明白，只要自己在工作过程中，认真努力，主动提高工作能力，完成上级交代的工作任务，便可以得到好的工资和职位。

4.加强绩效沟通工作

第一需要通过宣传和培训的方式，让员工明白绩效沟通是十分重要的。除此之外，还可以教会员工和人交流沟通的方式和技巧。并建立合理的沟通制度，让企业员工清楚自己的上级有沟通交流的义务和责任，只有通过这种方式，员工才会愿意进行沟通和交流。

绩效的沟通可以在四个方面体现：在公司未来目标的制定上，以及沟通绩效实施上，绩效沟通的反馈上以及以后绩效改进方面。只有平时进行绩效沟通，员工才能将自己对于工作的意见或者建议报告给主观，才会有共同的目标，绩效评估的过程是对平时沟通交流的复盘，人才是好是不好，都可以在此时看出来。经过长时间的沟通与交流，管理层和工作人员的关系才会更加和谐，才会促进公司正向发展，整个企业的绩效发展水平也会越来越好，才会实现企业和个人的共赢，企业也会发展越来越好，绩效考核才真正发挥了他的作用，促进企业未来的发展。

（二）A公司中高层绩效考核改进的具体策略

1.明确各部门职能

绩效考核的设定，要充分考虑到不同部门的差别。首先需要制定部门岗位说明书，划分各个部门的具体职责，找到各个部门的共性，将这个共性作为考核体系中的通用指标。然后需要分析不同职务的特点，归纳出最能代表该职务的考核指标，从而能够全面并且有差别的反映公司不同部门的绩效考核情况。同时，这种可操作性的绩效考核制度，通过不同岗位管理者在考核方面的差别，可以在薪酬和职务晋升方面拉开差距。

2.重建绩效考核

分配好企业各部门的职位责任后，需要拟定职位责任书。充分参照其提出的意见，重新制定了岗位说明书。岗位说明书是对不同岗位的人员所需要的专业能力、职业特征、技术经验等各项技能的梳理，从而找到其职责的关键点，以此关键点作为中高层人员考核的选取对象。为了保证数据的真实有效，并且在其他部门提交数据之后，还与被考核部门进行确认，避免出现数据差别较大的问题。而且人事行政部门在这一过程中不再负责评审工作，而是转为负责资料的收集整理，最终评审由公司高管组成的评审小组执行评审。

五、结论

在企业的实际运营中，中高层管理者作为企业的中流砥柱，起到在传达企业的战略思想、引领员工的作用。中高层管理者，不仅为企业创造经济效益，也能承担企业的相应的生产活动。本文通过对FW公司中高层管理者绩效考核管理体系的现状及存在的问题进行分析，提出优化解决方案。需要指出的是，公司中高层管理者评估考核制度的建立，需要同企业未来的发展目标以及企业发展的实际情况为基本，不应该单纯依靠向其他同类型的企业借鉴经验。只有这样才能保证绩效考核制度具有可实施性。