潘朝彦

摘 要：企业实行内部控制可以有效控制风险隐患，增强企业风险抵御能力，约束管理层逐利行为而盲目投资，是企业常态化发展的必然要求。我国内部控制规范体系应符合当前经济特征，确保企业风险防控手段结合企业发展实际。企业内部控制体系构建应符合业财融合发展理念，为企业管理注入新的活力。本文重点分析了业财融合背景下内部控制体系构建的必要性、理论依据、内控剖析、实际问题，对业财融合背景下内部控制运行机理展开论述，提出了业财融合下内部控制的具体实施路径，分析了业财融合背景下内部控制体系的关键活动，最后，对业财融合背景下内部控制体系应用做出建议与总结。

关键词：业财融合；内部控制；创新管理

引言：企业内部控制包含企业生产全过程，具体涉及生产、采购、销售等多个环节，企业经营管理中，内部控制包括财务和业务两方面控制。其中，财务控制主要以财务数据核算、报表分析及价值评估为手段，确保企业财务报告与资产安全，业务控制包括企业采购、营销、市场拓展、合同管理等活动控制，确保企业符合行业及法律要求，确保企业经济效益提升为目的。企业财务与业务应准确把控市场运营趋势，针对潜在风险灵活做出反应。本文针对内部控制方面存在管理漏洞，提出了风险应对措施，促进内部控制管理制度的完善。

一、业财融合背景下内部控制体系必要性

1.理论依据。根据企业内部控制相关规范要求，会计信息系统应与内部控制系统协作，明确发展目标及活动内容。业财融合背景下，企业管理会计应整合基层数据信息为管理层提供决策依据，促进企业内部控制体系完善。企业传统管理往往注重事后管理，缺乏事前管控意识，对企业潜在风险不能果断识别，业财融合背景下，企业战略决策管理模式从事后管理向事前风险管控转变，构建新的财务控制管理体系。

2.内控剖析。我国内部控制体系缺乏业务与财务共同作用，企业从财务报表中分析各项财务指标，但难以客观判断企业未来发展趋势，财务人员将工作重心落在了数据核算，很难有更多精力关注成本收益与投入产出之间关系。企业财务人员按照财务周期对单位费用变动情况做出统计，对同比、环比做出客观分析，针对数据异常情况对比明细账，最终形成报告性决策文件。企业如果管理松散，财务管理不能对生产全过程进行分析，导致企业成本、订单、质量等难以及时、精准反馈给财务部门，影响企业经济效益实现。

3.实际问题。企业内部控制实施过程中，往往存在管理问题不能解决。第一，数据不真实，影响内部控制管理的有效性。企业经营管理模块包括财务、人力资源、采购中心、销售部门，各部门内部具有各自的管理制度與监督方法，虽然经营数据指向财务部门，但数据信息缺乏可靠性和专业性。业财融合视角下，业务数据与财务数据可以统一汇总，可以更加客观反映企业当前营运情况。第二，二者目标不一致。业务部门不能从成本角度出发，只注重销售指标完成情况，导致企业运营成本、投资成本、开拓成本未能得到有效控制，不能达到预期目标。财务部门应提高风险控制，加强对预算与真实经营效益之间对比分析，找准平衡点，业财融合背景下，内部控制管理可以更加精准的查摆出部门间、职能间的目标差异，便于决策层管理。第三，战略部署与具体工作实践想脱离。企业决策层注重销售及利润的实现，往往忽视了内部控制管理，企业无节制地扩大产业规模，导致企业管理上缺乏对业务与财务的综合管控，企业缺乏可持续发展。业财融合背景下，业务可以促进财务管理，财务部门提供的数据便于业务部门决策和未来发展评估，业财融合便于企业顶层管理人员科学决策。管理层对生产经营分析，对管理流程中存在的风险和漏洞识别和分析，并做好预判和控制，规范企业生产经营秩序。

二、业财融合背景下内部控制运行机理

1.业财融合相关内涵界定。企业发展运行中会遇到各类问题，为了提高企业发展效率，应发挥业财融合发展效能，解决流程较为固化，形成了业务管理经验。财务管理是在企业生产运营过程中运用财务法律法规规范企业财务规章制度，重塑业财运行流程。第一，业务管理界定。首先，市场竞争环境不断严峻，为了扩大市场发展规模，吸引客户注意，企业应善于总结市场经营规律，业务管理主要针对市场发展运营现状、产品特征、销售方式等。市场环境如果不能科学定位，营销效果将得不到良好效果，财务人员应把握市场发展规律，并根据经营判断市场发展战略。其次，产品优势分析。产品能否打开市场，还应针对消费者需求，市场定位创新营销方式。最后，销售方式确定。企业应根据自身定位选择正确的销售方式，根据产品性能对市场潜在需求全面分析。第二，财务管理环节界定。财务管理实施过程中应明确目标，帮助决策者透过运营数据分析未来潜在的风险，提高数据的分解和归类，帮助决策者判断发展。传统报表数据很难满足管理者决策需求，财务管理应提高分析占比，打破传统数字报告习惯。业财融合不深入，导致财务工作难以适应决策者对分析的需求，影响企业可持续发展需求。第三，内部控制界定。内部控制管理较为灵活，应对企业各运营环节做出信息反应，内部控制演变是在管理过程中意识并规避风险，伴随风险管理，优化内部控制管理体系，内部控制管理应结合企业经营各环节，对管理缺陷进行修复，增强业财融合管理效果。

2.业财融合在内部控制工作中的作用。财务管理应从传统的核算转型为决策层面，在业务管理中融合财务理念，在财务管理中融合业务理念。业财融合在企业战略决策、财务评估及业务指导层面，应做到事前控制，事中监督、事后核算的作用，通过业务驱动财务管理。业财融合内部控制管理中，融合后的管理体系目标更加明确和统一，便于各部门之间的信息沟通、风险评估、控制活动、控制环境、监督保障，业财融合背景下，内部控制管理体系是以内部控制思想出发，具体落实到内部控制流程中，运用科学的视角进行完善理论。

三、业财融合背景下内部控制工作构建策略

1.战略财务。企业应以业财融合角度制定战略发展规划和相关决策。战略财务应根据实际情况重新拟定发展策略，对未来发展作出准确预判，将难以达成的计划重新划定目标。企业战略发展目标随着市场变化及企业运营实际不断完善和调整，当企业遇到发展瓶颈时，企业职能部门会从自身根本利益出发，造成企业成本增加，战略完成情况不佳。企业战略计划过于保守，企业会错失扩张机会，容易被快速发展时代所淘汰。因此，企业执行项目计划过程中，应重新配置资源，保障战略发展计划有效实施。企业业财融合发展是将财务核算职能转变为发展决策的参与者，帮助企业开展内部控制活动，实行风险评估，确保业财融合战略发展目标实现。

2.业务财务。业务财务是站在财务视角审视业务层面全过程工作。财务信息使企业运行该过程中产生的各类数据，包括采购、生产、销售等多环节，项目开展过程中，应对投入、预期收益、各项费用做出财务与业务的综合计划。业务财务需要财务部门的支持，便于业务与财务信息实时共享，提高决策精准性。企业未针对事务财务制定相关制度，但需要向顶层决策者提供相关运营资料作为决策依据，对企业经营活动展开管理和控制。业财融合管理是整合经营链条，对业务发展变化及资源配置情况实时反馈，提高企业资源配置效率。

3.事务财务。事务财务是企业业务开展过程中的不可或缺的管理，是将经营信息转化为数据，对经营活动进行预测和分析。事务财务是对会计相关业务集中处理，业财融合后冗余的工作环节，事务财务会剔除不增值部分，降低财务工作人力成本，提高业务开展效率。事务财务可以将大量的数据集中采集，提高企业数据获取的即时性，业财融合发展的最终目的是提高财务管理效率，控制运营成本，对战略财务、业务财务、事务财务三方面进行融合发展，提高企业各运营环节的有效控制，对完善决策事前、事中、事后内部控制体系具有重要作用。

四、业财融合背景下内部控制体系的关键活动

1.绩效考核控制。绩效管理为企业的管理者制定统一的规章制度，企业会定期对各岗位工作人员进行考核与评价。绩效考核控制包括目标计划制定、绩效执行考核等，对员工个人能力及项目完成情况制定相应的评定标准。第一，绩效评价层次。是企业在绩效管理中，评价者根据评价方法对企业工作进展情况进行客观分析，也是企业业财融合背景下内部控制环节必不可少的辅助管理工具。传统绩效考核是对业务评价被动的表达，包括企业人员招聘环节、采购、运输等，业财融合背景下的绩效评价使各部门之间建立联系，便于系统化绩效管理。第二，公平绩效层次。传统模式下，企业为了达到预期战略发展目标，企业会对市场需求、税收政策、生产运营实际及设备生产情况适当调整，但由于各部门缺乏互动性，不同分公司的相同产品成本费用不同，导致财务考核及业务绩效等存在差异，会影响员工工作情绪。第三，项目评估层次。员工绩效评估是反映员工工作积极性的指标，业财融合发展，业务人员应具备一定的财务专业知识，业绩考核的同时也是业务评价的体现，业务人员可以对照考核目标自我总结，提高了考核的自主性和专业性。传统绩效考核只评价员工优劣，未能突出绩效管理动态化特征，影响团队工作效率发挥。因此，绩效考核应避免局限于个人评价，还应对项目整体开展情况客观评估。

2.全面预算控制。全面预算控制是对企业计划、控制、激励和评价等多个维度实施管控，是企业发展的基础。全面预算有效实施可以客观了解企业生产运营现状，为企业提供发展决策，业财融合背景下，全面预算包括事务预算、业务预算、战略预算三部分。其中事务预算是全面分析预算范围与项目，对存在问题客观反馈在从财务报告中。传统预算是提高资源配置效率，对市场发展运营缺乏敏感性，缺乏对市场发展的客观判断，导致预算指标体系不健全、不科学，影响企业战略发展目标实现。事务预算可以通过大数据技术将各类信息整合并分类，便于管理层做出科学决策。业务预算应完善审批制度，提高执行过程的有效性。财务管理相关人员如果不能有效监管，将弱化了预算管理的效能，针对预算差异不能及时做出科学的反馈。战略预算可以帮助企业精准把控经营方向。战略预算执行效果不佳，对企业创新发展带来制约，影响各环节发展运营。

3.资产管理控制。企业资产包括固定资产、存货、无形资产，企业在资产管理控制过程中应关注资产的账面价值、公允价值、保险价值、税法价值等目标。首先，资产价值确认方面，企业应对非经营性资产的计提折旧与计入盈亏进行管控，对经营性资产按照业财融合管理理念进行生产成本确认，传统单纯的账面价值确认仅能满足报表需求，企业资产可以为企业带来更多利润，如果资产闲置不使用或闲置资产处理不当，会浪费企业资源。其次，设备引进方面。企业在设备投资方面未能做到事前估计，对设备生产厂家不能深入调查，导致设备购入后质量问题频发，影响企业生产效率。设备购入后，占用了大量资金，如果设备未能发挥预期价值，导致企业资源浪费，生产设备价值评估如图1所示。最后，企业资产管理意识方面。资产管理人员岗位胜任力缺失，企业为了节约人力成本，资产管理人员一般由其他部门兼任，缺乏对资产引进、验收、核算、处置等专业管理。业财融合背景下，企业资产确认与处置应由专业会计人员参与决策分析，提高资产使用效率。

生产设备价值评估图

五、业财融合背景下内部控制体系应用建议与总结

1.业财融合背景下内部控制体系应用建議。第一，排除冗余信息干扰。企业应对财务部提供的财务报告汇总分析，确保经营性现金支出与投资性现金支出有效区分，避免数据重叠难以客观反映现金去向，提高资金使用效率。现金流量中冗余的信息应予以剔除，避免给管理者决策带来影响。将贷款支出与自有资金清晰明示。对涉及贷款的业务支出应对全面分析，制定与企业发展相适合的资本支出计划。利用相关信息，应排除冗余信息干扰，保留有用的信息，便于决策层分析判断。第二，发挥事前预测和事中控制作用。业财融合是对企业运营环节做出全面分析，反馈财务与业务相关信息，对企业业务做好事前评估和事中管控，从生产价值角度、税法净值角度、处置价值角度三方面分析，业财融合模式是对企业生产运营从多个维度进行管理，提高对企业管理控制，除了对生产全过程控制，还应体现在资产处置、税务筹划、计提折旧方面，以财务管理视角促进企业价值最大化。第三，确保战略决策。企业战略计划的制定应客观分析企业各运营环节，对未来发展准确预估，业财融合背景下，财务部门应加强对会计处理存在问题的重视，包括固定资产、银行贷款等相关信息处理，提高内部控制管理的科学性。业财融合背景下，会计处理应在符合法律规定前提下，从数据核算职能转换为业务决策职能，帮助业务部门拓展销售市场，将企业决策信息落实到具体经营层面，提高企业价值最大化。业财融合管理模式在企业日常运营过程中，应将当前企业管控存在风险与漏洞及时反馈，确保企业各部门战略发展规划目标的统一性。

2.业财融合背景下内部控制体系应注意的问题。业财融合背景下，企业内部控制开展容易被运营现状限制，影响财务管理措施实施，尤其企业遇到发展瓶颈，会导致财务管理相关要求难以落实到具体业务中，为了提高内部控制体系与企业发展的相统一，提高业财融合效果，应做到以下措施。第一，完善内部控制制度。企业内部控制包括资金管理、成本管理及利润管理。其中资金管理应对资金审批、应收账款管理，成本管理应制定支出标准与支出范围、审批权限、成本计划等。利润管理包括股利政策及利润分配程序。第二，管理系统控制跟进。业财融合背景下，财务工作应从核算职能向决策职能转型，为企业科学决策提供支持。针对财务信息利用不充分、信息缺乏可靠性等特征，只有发挥业财融合作用，才能促进财务决策职能发挥。第三，引入新型财务管理模式。随着企业运营形式的多样性，财务管理新方法层出不穷，对于新型管理方法应尝试借鉴，在业财融合模式应用过程中，不断总结管理理论，为企业发展提供持续动能。第四，专业的财务管理人员及业务管理人员。财务管理人员应具备较强的业务技能，同时，还应对业务的生产、销售等环节深入了解，了解企业未来发展趋势及自身优势与劣势，提高自身沟通能力、管理能力及思维判断能力，站在管理者视域提高企业全面管理能力。

六、结束语

企业内部控制体系的制定对财务工作提出了更高要求，应用精湛的财务管理知识对业务工作进行评估，提高企业生产资源配置效率。业财融合背景下，企业财务人员深入了解业务各发展环节，为业务部门提供及时、有效的财务信息，便于业务部门精准决策，提高会计信息的利用率。财务部门不仅关注业务业绩及财务报表，更加注重企业战略发展目标，对企业未来发展做出科学预判，并对潜在风险提出规避方案，为企业发展提出可行性方案，帮助企业落实内部控制管理。

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