贺春花

摘 要：全面预算管理作为强化企业内部管理、提高风险防范能力、实现盈利增长的一种手段，服务于企业发展战略和目标实现，被越来越多的商业银行推崇和应用。文章从全面预算管理的基本内容出发，分析了其对商业银行发展的重要性，指出了当前全面预算管理应用中存在的普遍现象和亟待解决的问题，就如何改进和提高全面预算管理水平，助推战略目标实现提出建议。

关键词：商业银行;预算管理;预算执行

中图分类号：F832.4 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）04-0036-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.04.036

银行面临着金融改革深化、监管形势趋严、金融产品同质化严重、市场利率放开的严峻考验，只有做到未雨绸缪，精打细算，开源节流，实现精细化管理和差异化经营，加快产品创新和服务提质，才能绝地反击，实现可持续发展。而全面预算管理是银行精细化管理的起点，也是有效应对不确定的外部环境、避免盲目决策的有效途径，对企业创造价值、实现战略目标保驾护航。

1 商业银行全面预算管理的重要性

1.1 服务于银行战略

银行要想制定一个立足现在、着眼未来、具有前瞻性的战略，离不开科学合理、切实可行的预算基础。而全面预算的编制也必须以战略目标为准绳，否则便是无源之水无本之木，成了管理者的一个数字游戏。

银行可以通过全面预算管理将战略目标层层分解，量化处理，形成清晰可见的预算目标，围绕该目标全行同心聚力，找准发力点，制定方案，细化措施，稳步推进，使银行战略目标最终得以实现。

1.2 实现高效的资源配置

全面预算管理对提高银行运用资源的效率、实现资源的最优配置起到了至关重要的作用。不论是资本还是资源都有逐利的特性，在充分遵守行业监管规定、顺应宏观经济环境变化的大方向下，实施全面预算管理能够将银行有限的人、财、物等资源在“保刚需、促发展”的原则下合理分配，实现经济效益最大化。

1.3 提高风险控制能力

全面预算管理前置于经营管理端口，相较于粗放的传统预算管理，更强调事前预测和规划，事中控制和修正，事后评估和考核兑现，实现了高度信息化、全过程管控，一定程度上对银行的经营决策和经营行为起到了指导和约束作用，对规范内部经营行为起到了监督作用通过平衡企业内部生产或服务的所有方面，来促进全行顺畅沟通互动、内外协调，提高了内部管理的效率，节约了沟通成本。

1.4 提供绩效考核依据

全面预算管理明确了绩效考核的内容和方向，清晰地勾勒出了预期的活动和经营结果，为银行内部各个预算责任主体提供了行动指南。对照预算目标，划分预算权责，制定具体措施，开展业务活动，同时也极大地激发了银行内部员工的自主能动性，清楚地知晓自己为实现目标所付出的努力。

2 商业银行全面预算管理应用中存在的问题

全面预算管理的运用已趋于成熟，其在資源配置、绩效考核、成本核算、风险管控等领域发挥了重要的作用，得到了银行的一致认可，并进行了积极的推广和运用，但也存在一定的问题。

2.1 全面预算管理组织有待健全

根据公司治理要求，银行成立了预算管理委员会，由预算决策层、预算管理层、预算执行层构成，并有清晰明确的职能，但因其缺乏对全面预算管理的认知而形同虚设。总部财务部门作为预算编制的牵头部门，只能通过总部各归口管理部门收集条线和其他综合事务的预算数据，对其进行合理性和可行性判断。但部门之间因缺乏全局观念和协同意识，各自为政，预算编制随意性大，预算松弛情况严重。同时，预算制定者和预算执行者存在天然不可调和的矛盾，如在编制收入预算时，各支行和事业部都会低估预算，降低目标任务，留足空间完成考核目标;而在编制支出预算时，各支行、事业部又都会高估预算，将支出预算做大，争取更多资源配置和政策支持。

2.2 预算编制精细化程度有待提高

全面预算涉及银行经营管理端全部内容，包括业务指标、监管指标、财务指标、经济资本、风险资产等。而现阶段银行编制的预算基本只围绕业务预算和财务预算开展，且财务预算与业务预算还可能存在相互矛盾、相互制约的情况，失去了其全面预算的初衷，预算方法和预算维度单一，预算管理未能很好地结合战略目标编制。

另外，预算目标的设定通常采用“基数+增量”的方式，忽略了市场环境、政策导向等宏观因素;另外，一旦基数存在未能真实反映经营结果的情况，则直接影响了本期预算的可执行性。

2.3 预算执行的跟踪、分析有待改进

全面预算管理一旦失去持续跟进和修正的步骤，将不能保证其应用效果。大部分银行都会定期或不定期通报预算执行情况，以起到预警和纠偏的作用。但是由于缺乏科技系统支持，对预算执行情况的监控和风险提示基本依赖财务人员手工完成。这样做的结果，一是因为管理系统支持不力，导致执行情况通报不及时、信息不对称、存在滞后性，业务目标完成情况与预算执行脱节，相互孤立，带来银行利益相关各方的不满情绪;二是纠偏机制缺失，预算编制可能因经济形势预估不足、其他突发重大事件等因素，存在预算执行偏离度大，甚至无法执行下去的情况，若不能及时进行预算调整，将阻碍预算的时效性和真实的情况反映。

2.4 考核与预算联系有待加强

全面预算管理在一定程度上为银行绩效考核提供了指标和依据，但两者的联动作用不紧密，相互促进力度不够。目前，绩效考核主要以支行、事业部等机构为责任主体，而对银行产品的评价不足。比如银行近期力推的产品，其市场表现可能欠佳、盈利水平较低，或者为很多“大投入小收益”的“瘦狗产品”配置了大量资源，而真正的“明星产品”和具有潜力的“问号产品”没有得到相应的资源支持。业绩评定结果并不能促进预算管控将资源高效配置到贡献度大的业务或产品中去。

3 加强商业银行全面预算管理的建议

银行全面预算管理是一个始于战略目标、终于评价应用的闭环系统，全流程包含了预算的编制、执行、控制、调整和考核等活动。全面预算管理体系的建设，需综合考虑业务、管理、财务和系统等方面。鉴于全面预算管理对于银行的重要性和存在的突出问题，可以从以下四方面努力。

3.1 推进信息管理系统建设

银行要想实现精准、高效的全面预算管理，提高预算执行控制过程中的时效性，必须改变传统手工输入、Excel表格计算和呈现的方式，应借助各种功能强大的信息管理系统来实现。通过建设数据中心和预算管理系统，可以将散落在不同系统、不同渠道的预算相关信息进行整合，成為一个全流程、标准化的管理信息平台，生成功能强大、内容丰富的分析模块，使全面预算管理实现“模型统一、标准统一、流程统一”的效果。同时，建立完善的费用管控系统、成本分摊系统、资金转移定价体系、产品内外部定价系统，才能建立起覆盖产品、机构、人员、资本、资金的预算体系，对条线业务发展、产品盈利水平、客户综合贡献度给予全面客观的评价，发现经营管理过程中的不足之处，及时调整，实现资源最优配置，提升银行的综合决策能力。

3.2 以战略目标为中心，细化预算指标

银行全面预算管理以其战略目标为导向，细化预算指标，有效实施全面预算管理工作，根据战略目标的不同，选择不同的预算指标和权重。如重视盈利能力的银行可能会在考核时对RAROC、ROE、EVA、ROA、净利润等风险资产收益率指标设定更高的权重;而侧重结构优化的银行在考核时会更关注存贷款结构、资产负债结构、收入结构等指标;重视规模扩张的银行则更青睐于对资产负债总规模、存贷款规模、投资规模、同业规模等指标的考核。

3.3 加强预算执行过程的控制和分析

为了维护全面预算管理的权威性和约束性，银行应采取各种措施来保证全面预算指标落地执行。一是要建立完善的全面预算管理流程，突出中心、强化重点，高效执行各环节任务，体现预算管理的规范性和严肃性，为预算考核结果的应用和内部审计提供充分的依据。二是要及时跟踪和详细分析预算执行情况，帮助各预算主体对照预算寻找差距、分析原因、适时调整，不断向预算目标迈进。三是要健全和完善新产品研发投入、科技投入、系统建设投入的评价机制，发挥预算管理的评价作用。当然，在预算执行过程中，因外部环境、经营政策等发生重大变化时，原来的预算编制基础已不复存在，经银行内部有权机构审批后，应及时进行预算调整，否则将与预算目标背道而驰。

3.4 突出全面预算管理的绩效评价和激励作用

绩效评价作为全面预算管理闭环的重要一环，直接决定了全行上下对预算管理工作的重视程度和执行力度，对全面落实年初预算起到“助推器”的作用。一方面，银行要根据其具体的预算项目来确定绩效指标，建立完善的绩效评价体系。在选择指标时，应优先考虑可量化、易获取、操作性强、简单明了的绩效评价指标，更有利于对预算的执行情况和效果做出客观评价;另一方面，要完善内部业绩考核办法，充分发挥预算的激励效应，将预算执行情况纳入银行经营业绩和员工绩效考核范围，将预算执行与绩效激励紧密融合，调动各预算责任主体的主观能动性和积极性，更有利于促进预算执行水平的提高。

4 结语

银行全面预算管理是银行战略与绩效结果之间的关键链接，全面预算管理的过程就是从战略到结果的过程。高效的预算管理体系能确保银行充分利用现有的资源来实现战略目标，并及时调整，改善流程，从而保证战略实施的一惯性和连续性。银行在实施全面预算管理过程中，要做到业务全覆盖、流程全控制、上下全参与;要建立预算思维，强调预算执行，兑现预算目标考核;要加大科技投入，实现全面预算智能化、精细化、高效率。银行借助全面预算管理，可优化资源配置、公平绩效考核、强化成本核算、提升风险管控，助推银行稳健经营，最终实现银行战略。

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