葛贤通

在中国，伊利、蒙牛、光明等乳企巨头可以说是家喻户晓，这些年巨头们的竞争也非常激烈。但是，他们的背后其实还有一个共同的“战略合作伙伴”—利乐。

2021年，利乐的全球净销售额超过了111.45亿欧元（约819.22亿元），售出超过1 920亿个利乐包装，其中中国是其全球最大的单一市场。

今天就和大家聊一聊这家诸多乳企巨头的“幕后英雄”，To B创业的典范—利乐。

技术过硬是基础

1895年，利乐创始人鲁本·劳辛出生于瑞典赫尔辛堡港附近的劳斯。高中时期，他进入斯德哥尔摩经济学院学习，毕业后远赴美国纽约，在哥伦比亚大学继续深造，属于妥妥的高学历科研型人才。

这也使得利乐公司具有高度重视技术创新的基因，无论是在后来发展中的自研，抑或是对外的“技术”收购。

在上世纪40年代，牛奶是欧洲人日常生活的必需品，但当时牛奶采用的是玻璃包装，既不便携，也不卫生，更不用说要适应长距离运输和保存。

鲁本·劳辛从中看到了“商机”，开始考虑如何设计一种新的包装。于是，他构想出了一种有着内衬塑料薄膜，并且可以防水的包装纸。在工程师瓦伦贝格的协助下，这一设想变成了现实。

同时，鲁本·劳辛还将设计申请了专利，并命名为“正四面体”，这种纸质包装用一张纸即可折成，轻巧又节省空间，三角形状还可以平稳放置，被诺贝尔物理学奖得主Niels Bohr（尼尔斯·玻尔）称为“数学问题在生活中的完美应用”。

随后又历经了7年的时间，到了上世纪50年代初，鲁本·劳辛终于成功研究出了无菌加工、罐装、包装技术。

根据公开资料，现如今利乐在全球拥有5个研发中心，超过5 000项专利，是食品包装领域最具影响力的创新者。

而利乐商业模式创新的基础，就是全身上下被专利武装的利乐灌装机。

大胆的商业模式创新

俗话说，卖机械能卖“一生一次”，但卖包装能卖“一生一世”，利乐自然深谙此道。

利乐采取了两大商业策略：第一，低价甚至免费提供设备+长期锁定耗材业务；第二，关键客户管理策略。

以中国市场为例，上世纪90年代中国乳制品市场刚刚起步，哪怕是伊利这样的头部公司也缺钱，“天使”利乐就把昂贵的包装设备以非常低的首付款模式安装到这些企业。这种“雪中送炭”般的做法，让乳企们无法抗拒，利乐从而迅速占据了中国市场。

而且，通过一些技术手段，利乐的装配机械流水线做到了只适配利乐包装纸，其他的包装纸进去就会被卡住。另外，利乐对于使用其设备的企业从法律上也做了限制，还鼓励客户多使用包材来达到免费使用设备的目的。

因此，事实上利乐垄断了乳制品企业的包材原料采购生意。

商业世界流行“二八法则”，利乐也不例外，其80%的利润来自20%的客户。利乐在中国的200多个客户中，有21个大客户占据了利乐包材销售量的80%，其中绝大部分都是乳制品企业。这一切都离不开利乐早期聚焦扶持伊利、蒙牛等乳业巨头的策略。

当然，获得成功后的利乐并没有停止创新的脚步，其一直在思考包装的意义。

包装可以用来做什么呢？最基本的自然是存储、无菌安全和便于运输，更重要的是品牌宣传、提升产品档次等。

除此之外，利乐还想到了可以做产品追溯，通过为乳品企业免费提供喷码，利乐掌握了全国所有乳业的渠道信息。相应地，借助于利乐的系统，乳品企业可以实施生产管理、绩效考核、渠道管理等。

而如果乳品企业要使用其他品牌的无菌包装，又希望进行生产追溯的话，就只能投入巨资自行开发一套系统，这无疑是不合算的。

2016年，利乐更是推出了新版本的利乐·工厂大师，这是全球领先的工厂自动化和信息解决方案，制造商只需通过一个控制和数据管理系统，就可以管理整个工厂。

总结而言，能够重新定义行业所面临的问题，进而跨越行业边界，重建消费者的价值因素，正是利乐成功的关键。

重新定义“供应商”

利乐喜欢把自己称为客户的“战略合作伙伴”。

因为，利乐在输出产品的时候，更多的是在输出企业文化、管理模式、营销思想和运营方法。

在组织上，利乐以客户经理为核心，为每一个客户都提供了高效而严谨的服务，涵盖订单服务、技术服务、市场支持等基础层面。更关键的是，利乐还通过自身积累的全球资源，为每一个客户从战略决策建议到营销决策建议方面，给予了更高层面的服务和建议。

可以说，在中国乳业早期的发展过程中，行业最大的助力者正是利乐。

在持续多年“赋能”客户的过程中，利乐在技术、管理、服務等各方面，形成了强大的团队，并高效运营着，这也是其他的供应商所不能企及的。

重视C端品牌建设的To B公司

利乐虽然是所谓的To B公司，但它其实非常重视C端的品牌建设。

一方面，利乐利用自身的优质客户资源，和客户开展联合推广，加强利乐包装在行业的权威性和影响力。

比如在一些客户的电视广告后，会紧接着出现利乐的广告。很多消费者在选购饮品时，甚至会主动关注产品是否为利乐包装，因为利乐包装代表着某种高品质的保证。

另一方面，利乐每年都会发布《利乐指数报告》，通过与消费者的调研交流，为全球客户洞察创造增长机遇的新消费趋势。

此外，利乐也通过主动“运营”环保、低碳、可持续发展等价值理念，积极赢取消费者的偏好。

并购是扩张和加深护城河的利器

正如诺贝尔经济奖获得者、美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒所言：“纵观世界上著名的大企业、大集团，几乎没有哪一家不是在某种程度上通过收购兼并等资本运营手段而发展起来的，也几乎没有哪一家是完全通过内部积累发展起来的。”

利乐的发展史正是一部并购史。

在液体食品的包装环节上，利乐通过并购、收购等形式，整合产业链，将业务拓展到液体食品工业前端的生产加工环节，不断地提高整个解决方案体系的竞争力。

其中比较典型的就有：

1. 1991年，利乐完成了对Alfa-Laval（阿法拉伐）的收购，Alfa-Laval在当时是全球最大的食品、加工和农业设备提供商之一。

2. 1995年，利乐通过收购Tebel MKT，将业务扩展至硬质和半硬质奶酪设备；2014年，利乐收购了Miteco公司，Miteco是一家业界领先的碳酸软饮料解决方案提供商。

3. 2015年，利乐收购了Obram公司，Obram是波兰一家提供奶酪技术解决方案和设备的领先供应商，其业务遍及东欧地区。紧接着2016年，利乐收购了行业领先的荷兰奶酪模具生产商Laude。

研究完利乐的发展史，让人印象最深的一句话就是：“成就客户，同时成就自己”。