综合整理/本刊见习主笔 清恒

一家地方毛纺织厂，生产出每米6.8万元的面料，一度掌握全球40个奢侈品牌，坐拥4家上市公司。但几年辉煌后，却出人意料地分崩离析了。

山东如意，因何跌下神坛？

技改，创“如意纺”传奇

20世纪90年代，山东如意的前身——济宁毛纺织厂已经“破落”到了连工人工资都开不起的境地。当时，全国毛纺产品严重过剩，超过三分之二的工厂限产、停产。

1992年，济宁毛纺织厂公司化改制，更名为山东如意。邱亚夫接手公司后，开启了山东如意早期的传奇式蝶变。

当时，如意生产一匹布，用料是国外同类企业的5倍，而价格只是国外的1/5。没有技术优势，如意只能在价值链的最底层挣扎求生。

在“风刀霜剑严相逼”的高负债率下，邱亚夫决定以技术改革来为公司谋求一条重生之路。

下棋找高手，弄斧到班门。邱亚夫立即组织了一大批员工去欧洲考察学习，同时引入世界顶级的生产设备，在技术研发上下苦工。经过3000多次的实验，拥有30多项专利技术填补多项行业空白的“如意纺”终于诞生，并在2009年获得了国家科技进步一等奖。

紧接着，山东如意组建了由400人组成的攻关小组，向产量少、精度高的小羊驼绒发起挑战。经过日夜技术攻关，山东如意在全球首次将1克小羊驼绒拉到了400米。邱亚夫给这款由小羊驼绒生产的布料定了个吉利的售价——每米6．8万。这也成为当时世界上最贵的面料之一。

经过十几年的滚动发展，在21世纪的第一个十年，如意站上了世界毛纺织行业的峰顶，成为阿玛尼、Hugo Boss等众多国际奢侈品牌原料供货商。

并购，“时尚帝国”冒险

在与国际接轨的过程中，作为集团董事长的邱亚夫看到了山东如意发展的另一种可能。

面料制造商的利润远远小于奢侈品牌商的利润。用1万元/米的如意纺剪裁成的成衣，只要贴上外国奢侈品牌的logo，价格就能翻几十倍。这就是“品牌价值”的力量。

邱亚夫希望,如意也可以成为奢侈品牌商。然而想打造一个奢侈品牌，需要历经长时间的积淀和洗练，年轻的山东如意自然无法在短时间内达成这个目标。于是，他剑走偏锋，选择了一条看似迅捷的方法——并购。

2010年，山东如意集团花费40亿日元，成为日本奢侈品服装品牌瑞纳的第一大股东。自此，山东如意开启了“全球买买买”进击。

2014年，如意入股德国男装生产公司Peine Gruppe；2017年，如意先后并购利邦控股、英国风衣品牌Aquascutum以及以色列男装集团Bagir；2019年，如意完成了历时3年对英威达(Invista)旗下3个品牌的收购……

9年间，邱亚夫花掉了50亿美元，冲破了时尚之都的城门，一众法国、瑞士等奢侈品品牌悉数成为山东如意的子公司。

可以说那些年，邱亚夫屡屡挑战着无数看官的神经：谁也猜不到他下一次要并购哪一家奢侈品牌。从技术研究到全球收购，山东如意俨然变成了“财大气粗的暴发户”。

2017年，邱亚夫在媒体上公开表示，再给他十年时间，就能创造一个可以和LVMH集团比肩的中国奢侈品集团。

然而，“时尚帝国”尚在施工，地基却已出现裂缝，且变得缝隙越来越大。

暴雷，野心超出能力

2019年，债务乌云开始笼罩如意集团。

由于许多到期债务无法按时支付，如意集团被列为“失信公司”。如今，山东如意总市值约15亿元，而累计负债却高达400亿元人民币。破产、出售、债务违约，成为了现今如意集团的“关键词”。

昔日的“中国LV”负债累累，这个结果从一开始就有迹可循。

有业内人士总结了山东如意收购模式：低价买入海外品牌，打包上市后，获得收入，再接着下一轮收购。这个过程中，山东如意收购的杠杆越加越大，债务越来越重。在“全球买买买”的过程中，山东如意还滥用了政府给予的信任和帮助，轻视了其他山东企业在连环债务担保中的风险。

就如，山东如意在收购美国英威达时， 如意投资总监尹亢在接受媒体采访时就曾表示，4亿元政府引导基金帮助如意公司撬动了170亿元的跨国收购，发挥了很大的杠杆作用。

但欠下的债，总是要还的。

邱亚夫常说自己是在危险的边缘走钢丝，搞不好就是万丈深渊。想不到一语成谶，曾经辉煌的如意如今百亿债务压顶，甚至连2021年年报都没有审计单位敢“接标”。而邱亚夫本人也被法院高额悬赏。

不同于第一次技术转型，这一次的发展转型，如意野心太大，也太心急。而当野心超出能力时，一场溃败，就在所难免。

运营，懂行才能行远

有人也许会有这样的疑问，既然买了那么多国际奢侈品牌，山东如意怎么还会欠那么多的外债？

其实，邱亚夫买来的“时尚帝国”，只是徒有其表。

被收购的日本瑞纳在2011年营收下降至733亿日元后，数年来营收从未突破过800亿日元大关，净利润也一直在盈亏线徘徊。不只是瑞纳，山东如意并购的其他品牌也都是亏多盈少。其中，利邦男装更是只能通过大量关店、关厂、裁员来控制成本，减少亏损。

有业内专家分析认为，这些国外奢侈品牌被收购后的不良表现，主要有两方面的原因。

一方面，在被如意收购前，这些品牌多数已经处在走下坡路的状态。瑞纳被收购时，连续4年财务亏损。利邦被收购前一年，巨亏4．41亿港元。要想救活这些品牌，至少需要大量资金注资。而如意一面“注资救火”，一面还在“买买买”，不可避免会出现“消化不良”。

另一方面，如意制造商出身，本身擅长的是服装面料制造，缺乏做品牌的经验和零售运营的能力。巨大的业务跨度，使如意无法帮助收购的品牌在中国和全球市场中获得突破。

更有观点认为，与LVMH集团的收购长成之路对比，山东如意就是典型的大手大脚。同样是“拿来主义”，L V M H集团精明谨慎的创始人阿尔诺更像是耐性十足的狩猎者。他曾为了收购宝格丽珠宝品牌，等待了10年之久。LVMH集团对于被收购企业，有明确的盈利性投资门槛，同时也具有丰富的奢侈品牌运营经验。

而山东如意此时的境地，再一次证明——只有懂行，才能行远。