文/李东红

数字化转型不仅仅是单方面的技术转变，而是从思维、组织体系、运行流程等多方面转向数字化的过程。在这一过程中，国有企业如何担负起“头雁”职责，继而在广泛赋能中引发群雁效应？

树立数字化思维，以数字化技术与管理重构企业的组织体系，形成高质量、规模化的数据要素投入，建立数据驱动的“决策-执行-结果-反馈”运行流程，借助数字化为客户创造更大的价值并藉此显著提升市场竞争力，是企业在数字化转型中的共同追求。在推动企业数字化转型中，我国的国有企业应发挥出显著的引领作用。

宏大工程与引领者角色

从宏观上看，任何重大技术革命及其引发的社会变迁都会延续多年并产生里程碑式的社会影响。因此，全社会范围内所有企业的数字化转型，必将是一场历时十数年乃至数十年的宏大社会工程。

从微观上看，每一个企业的历史背景及拥有的资源与能力不同，所处的产业发展阶段与企业生命周期阶段不尽一致，所面对的外部商业环境千差万别且时刻都在动态变化之中，因而在数字化转型中确立的目标和采取行动也会各不相同，这又使得其在全社会数字化转型进程中所扮演的角色有所差异。

国有经济是我国国民经济的主导力量，国有企业是国有经济的微观主体。当前，央企和相当一部分地方国有企业都是所在行业的排头兵和所在地区经济发展的中坚力量，其中一些国有企业甚至是全球范围内居于领先地位的行业头部企业。相当多的国有企业，不仅经济规模和效益突出，而且拥有自己的优势技术，资金实力雄厚，聚集了大批优秀人才，经营理念前沿，管理精细化程度高，信息化数字化工作基础扎实。

在这种情况下，广大国有企业最有条件率先高起点推进数字化转型，也最有可能首先取得数字化转型的成功。

与此同时，在行业和地区发展中居于跟随者地位的其他大中型企业，乃至于社会各界，都对国有企业的数字化转型寄予了厚望，希望实力雄厚的国有企业能够先行先试，在数字化转型过程中探索出一条甚至数条成功之路，形成“灯塔”案例和示范效应，为其他企业的数字化转型提供可以学习借鉴的典型范例。

由此可见，国有企业在国民经济体系中的地位、自身所拥有的优势资源与能力条件、社会各界对国有企业的热切期待等，都决定了国有企业不仅要积极推进数字化转型以更好地应对市场竞争和满足客户需求，而且要在全社会的企业数字化转型行动中扮演起引领者的角色，在借助数字化转型发展自我的同时带动其他企业的数字化转型工作。

率先打造新的核心能力

惯常的认识是，“走在其他企业前面”是国有企业在数字化转型中发挥引领作用的关键。这主要包括三层含义：

一是国有企业的数字化转型工作要先行一步。诸如国有企业要更早地认识到数字化转型的价值所在，率先启动数字化转型项目，先于其他企业将数字化转型作为企业战略的重要内容，更早地部署数字化软硬件基础设施建设，并推进基于数据收集、存储、调取与使用的组织决策与运行工作等；

二是国有企业要以更大的力度推进数字化转型工作。诸如国有企业向数字化转型投入更多的资金，更加强有力地引进和培养既懂业务又懂数据处理的复合型人才，更为全面地推进整个企业的数字化转型工作等；

三是国有企业数字化转型的成效要普遍优于其他企业，诸如要取得更好的财务绩效和战略绩效，在降本提质增效方面效果更为突出，更明显地以数字化转型推动企业发生脱胎换骨式的组织变革，营造出更为浓郁的数字化氛围，更为出色地提升员工的数字化素养，更多地积累关于企业数字化转型的成功经验等。

就上述三层含义而言，相对于先行一步和更大的力度而言，突出的数字化转型成效对于国有企业引领作用的发挥更具说服力。实际上，除了显性化的产出之外，隐性的组织能力提升具有特别重要的价值。国有企业在以往发展中积累形成的任何优势资源与能力，都未必能够保障其在数字经济时代获得持续成长。国有企业要想较为长久地显现出自身在数字经济时代的生命力所在，就需要有新的核心能力作支撑。

企业的核心能力是异质的。每一家国有企业需要在数字化转型过程中打造的新型核心能力并不相同。这一工作既可能与数据要素的形成与投入有关，也可能与整个企业的数字化素养培育有关，还可能与企业在研发、采购、生产、销售、售后服务等的一个或者多个价值链环节的数字化改造行动密切联系，甚至可能与产业创新生态的打造与维护相关。对特定的国有企业来说，最重要的是企业树立起打造新型核心能力的强烈意识，在审时度势中做出判断和选择，在数字化转型中持续推进新型核心能力的培育工作。

广泛赋能引发群雁效应

国有企业作为数字化转型先行者的赋能行动，既包括促进自身业务发展与转型升级的内部赋能，也包括促进其他企业数字化转型进程的外部赋能。

对于多数国有企业来说，内部赋能的主要任务就是推动自身的业务数字化。每家国有企业都需要根据自身的实际情况做好数字化转型的顶层设计，找到合适的切入点，由点及面地推进各个业务条线和各项职能工作的系统性数字化转型，构建起企业内部的数据仓库，打通所属单位中存在的数据孤岛，建立数据存储、流动与使用的规范治理机制，将数据与业务深度融合，全面实现业务数字化。

对少数有条件的国有企业而言，可以考虑在数字化转型过程中将业务领域拓展至向本行业企业甚至跨行业企业提供数字化转型解决方案，成为数字化转型中的服务商。这项工作兼具国有企业内部赋能与外部赋能的双向特性。就内部而言，个别国有企业的这一业务延伸形成了企业新的增长点，建立基于数字化业务的第二增长曲线。对外部来说，这些国有企业直接为客户企业的数字化转型提供了基于商业往来的赋能支持。

除此之外，所有率先推进数字化转型的国有企业，都可以借助溢出效应和多层次合作推进外部赋能。

一是国有企业要及时复盘自身的数字化转型工作，总结经验，并借助多种途径将本企业的数字化转型成功实践分享给其他企业。

二是国有企业要与政府主管部门、高等院校及科研机构、社会团体及其他企业等广泛合作，共同探索适合中国情景的企业数字化转型模式与路径，形成关于不同场景下企业推进数字化转型的主要步骤与关键点的深刻认知，促进数字化转型的理论探索与实践推进，为后续的企业数字化转型工作提供强有力的支撑。

三是国有企业要与产业链上下游的商家、横向合作伙伴等在数字化转型方面深度合作，以链主或者参与者的身份赋能产业链及整个产业生态系统的数字化转型行动。

四是国有企业要在培养高素质的数字化人才方面发挥重要作用，既包括借助自身的经验积累与数字化实践，为合作伙伴培养高素质的数字化转型高端人才，也包括和高等院校及培训机构等合作，为规模化培养数字化人才提供支持。

国有企业作为数字化转型先行者的赋能行动，既包括促进自身业务发展与转型升级的内部赋能，也包括促进其他企业数字化转型进程的外部赋能。