田苡毓

重庆市妇幼保健院 重庆 400000

有效的、科学的绩效考核管理体系，是医院发展的基础，每一个考核指标都关系各个科室、各个医护人员的切身利益，是推行公立医院改革促进发展的核心关键，各考核指标与医院的发展战略目标紧密结合，相辅相成。医院的管理者应当积极主动的向外吸收对医院有利的优秀管理经验及管理机制，吸其精华去其糟粕，优化医院的绩效分配方案，提高医院的管里能力，防范风险，推动医院绩效执行力，强化反馈意见，提现出公立医院的公益性，为患者提高优质的医疗服务，提升患者的满意度，为医院的发展注入新鲜血液[1]。

1 新形势下公立医院开展绩效管理工作的重要性

1.1 可确保人员薪酬分配的公平性

绩效管理在医院人力资源管理中运用，可依据考核结果对医院工作人员进行薪酬分配，有利于提升人员薪酬分配的公平性。具体来讲，医院工作人员都对自身的利益非常关注，薪酬分配作为医院人力资源管理中一项重要的工作，应确保分配的合理性、公平性，如此才能够充分发挥员工的积极性，提升医院整体的工作效率。这也就需要医院利用绩效管理的方式，将绩效管理与员工的薪酬分配挂钩，将绩效管理结果作为员工薪酬分配的依据，不仅能够确保人员薪酬分配的公平性，也能够提升他们的工作积极性，推动他们日后的职业发展[2]。

1.2 可提升医院整体的工作效率

绩效管理的运用优势，还体现在可提升医院整体的工作效率。一方面是因为科学的绩效管理工作，可对医院员工产生激励约束作用，既能让医院工作人员严格按照医院规章制度开展工作，也能够充分调动工作人员的积极性和热情，促使其更好地完成本职工作。这不仅能有效提升医院整体的工作效率，也有助于医院服务质量的提升；另一方面体现在完善的绩效考核体系，在执行过程中可反映出医院管理过程中存在的各种问题，并及时采取有效的措施调整、纠正，从而提升医院的管理水平。同时，考核实际上也属于竞争，通过绩效管理反映医院每一名工作人员工作表现，并根据人员的表现给予相应的奖惩。这样可形成内部良好的竞争氛围，可大大提高医院的管理效率[3]。

1.3 可提高医院人力资源质量

医院人力资源管理中绩效管理运用的优势，还体现在可为医院制定人才培养规划提供可靠的依据，医院人力资源管理部门可依据绩效考核结果掌握医院工作人员实际的工作情况，从中找到存在的问题和薄弱环节，并在此基础上针对性进行人员的培养，切实提高医院各类人员的专业素质水平，提高医院的人力资源质量。在竞争激烈的市场竞争中，医院通过科学的绩效管理工作，可为医院进一步的发展提供更多的人才动力。

2 医院内部绩效管理现状

2.1 部分医院未能结合外部绩效考核特点科学优化内部绩效管理

部分医院虽然意识到公立医院绩效考核的重要性，也意识到需转换为医院内部管理，但未将内部绩效管理与其他内部运营管理及相关措施有机结合并予以协调推进；有些医院只注意到内部绩效考核的指标优化而忽略了内部绩效管理体系的其他方面，例如有些医院忽略了内部绩效核算框架的结构优化问题；还有些医院在指标体系的调整上直接引入外部考核指标，未考虑外部考评与内部绩效管理的对象不同，以及指标的适合性、科室对考核指标的可控性等问题。

2.2 绩效改革水平有待提高

总体来说，公立医院的绩效改革水平有待提高，专业度不够。这体现在三大方面中，一针对于医院设立的绩效管理团队，并不十分专业化，针对于绩效考核，并没有达到全面熟知和掌握的地步；二医护人员的绩效考核知识薄弱，也没有对绩效考核的重要性有一个清晰足够的认识，恪守传统思想，以自身的经济利益为主；三在绩效改革中，并不十分民主化，还是以相关领导的要求为导向，不仅如此，医护人员传统事业编思想根深蒂固，所以许多公立医院的绩效改革只是流于表面，纸上谈兵。

2.3 绩效考核标准有待完善

科学的绩效考核，可为医院发展提供更多的助力。但从实际情况来看，许多医院在绩效考核管理中，方法较为单一，缺乏丰富的绩效考核方法，也未能结合实际情况大胆创新和积极探索医院绩效考核的新方法，以至于人力资源得不到合理的调配，人力资源管理潜能得不到有效的发挥。针对于公立医院绩效改革标准来说，还需要进一步完善。现如今，公立医院针对于绩效考核标准并没有深入的认识和研究，与公益实质联系较少，患者得不到足够的重视和权益保障，公益性质严重不足；考核标准还有失公平性，晋升机制和考核结果受相关领导主观性影响严重，存在关系户现状；不仅如此，公立医院的绩效考核标准缺乏一定的针对性、可操作性以及科学性，绩效考核综合内容较为狭隘，没有针对于各个部门的不同科室进行区别考量[4]。

3 医院内部绩效管理探索

3.1 对公立医院绩效考核指标体系的分析

从公立医院绩效考核指标体系来看，均是从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价这4个维度进行设计的。公立医院绩效考核的对象是医院整体，而内部绩效管理的对象是科室，即考核单元。虽然考核对象不同导致外部考核指标体系并不能生搬硬套到内部绩效管理上，但通过分析外部考核指标可以为内部绩效指标体系设计提供方向和借鉴。通过分析，认为公立医院绩效考核指标体系有以下特点：①全面性与系统性：绩效考核指标体系在医疗、教学、科研、经济运行、行风建设等方面全方位覆盖医院各项重要工作；②结果与过程兼顾：既有体现结果的定量指标，又有体现管理过程的定指标；③短期性与长期性相结合：既有短期能反映业绩的医疗相关指标，又有需要一定时间才能产出成果的科研指标；④财务与非财务要素相结合：既有体现工作量、劳动强度、技术含量的非财务指标，又有反映经济运营效率效益的财务指标；⑤正向性与负向性相结合：既有体现效益效率的正向指标，又有反映质量安全的负向指标；⑥科室与医院层面相结合：既有科室可控指标，又有医院可控而科室不可控的指标；⑦横向与纵向指标相结合：既有适合横向比较指标，又有适合自身纵向比较指标；⑧绝对值与相对值指标相结合：既有反映最终业绩的绝对值指标，又有反映收入结构、工作量结构、人员结构的相对值指标；⑨业务层面与精神层面相结合：既有体现医疗、科研、教学成果的业务层面考核指标，又有体现患者就医体验、医务人员对工作总体态度的精神层面的考核指标。上述外部考核指标特点决定了医院内部绩效考核周期、指标体系、框架设计等，为优化调整内部绩效管理做好准备。

3.2 落实政府的合理补偿机制

现行的医疗服务价格偏低，有的甚至还在执行2004年版的医疗服务价格，医疗服务价格低收入低，使医务人员劳动所得偏低。如果医务人员所付出的劳动成果与他们所获得的劳动报酬不相匹配，会严重影响公立医院公益性质很难体现的根本原因。而且财政补助收入政府受当地的财政收入影响，事业单位绩效分配制度等多种原因的限制。在这样的情况下，应充分调动医生和护士的积极性和创造性，让医务人员重视医疗服务质量的重要性，提高医疗服务质量。还应强力推动医疗、医保、医药“三医联动”计划，让医保基金发挥最大化效益，积极研究医疗服务价格的动态管理，提高科研人才工作积极性。

3.3 采用多元化的绩效考核方法

首先，医院可运用图尺度、交替排序法、配对比较法、关键时间法等经典的绩效考核方法进行，以此满足不同部门的绩效考核需求。其次，也要在这一基础上，积极引进先进的绩效考核方法，加大绩效考核方法创新，使人力资源管理效果更优。如，可利用大数据开展绩效考核，将员工日常表现的数据信息整合，通过大数据技术进行数据的分析、挖掘，从而获得绩效考核结论，并将考核结果与奖惩机制挂钩，可有效提高医院人力资源管理的效率；也可以利用信息技术设置能力网，以完成医院基本工作为出发点，设置员工能力考核权重和基础能力考评指标，将员工专业技能、沟通能力、合作意识、创新精神等纳入能力网中进行考评，从而了解员工能力所在层级，同时将考核结果与人力资源配置关联，实现人力资源的优化配置，真正做到人尽其才，提升医院绩效考核的精准性、高效性。

3.4 合理设定绩效工资总量考核指标

医院是一个比较特殊的行业，承担着公益性，不能以其他事业单位的考核标准来统一考核医院是否应该给予增量，不能以偏概全。设定总量绩效考核指标应当根据医院地理位置，综合考虑医院的存在的意义，投入成本、医务人员工作强度、对社会服务价值以及医院的评级等因素考虑，以保证绩效分配的合理性。

3.5 建立健全法人治理结构，解决医院公益性与效益提升之间的矛盾

当前我国公立医院依旧沿用原有的公益组织管理方式，不能按照法人治理的机构予以约束。所以，相关人员需要调整公立医院的绩效管理结构，提升相关工作效率，展现出较强的应用价值。例如，公立医院可以建立健全法人治理结构，实行院长负责制等。要想有效提高我国公立医院的绩效管理工作效率，就需要解决医院自身公益性与效益提升之间的矛盾，弥补资金缺口，给予内部工作人员足够的薪酬。增加工作人员的报酬，可以有效调动医院工作人员的工作积极性，促进公立医院绩效管理工作高效开展。新医改的指引下，不同利益群体都会对制度制定产生影响，筛选出平衡各方权益的要点内容，更好的削弱公立医院公益性与经济性的差距冲突。

3.6 应用平衡计分卡法设计绩效考核指标和维度

为进一步提升公立医院管理工作的有效性，应用平衡计分卡的方法。具体而言，平衡计分卡法的具体工作目标以及评估指标由医院长期发展战略中分解的一系列小目标组成，应用平衡计分卡法的绩效考核模式，可以避免财务评估过程中出现的一系列人为缺陷。在新医改的要求下，背景下，公立医院采用同步改革的方式，在提供高水准医疗服务的同时，拓展患者群体的实际数量，促使医护人员对医疗机构的公益性有直观的认识，从而更好的制定未来长期的发展策略。将医院整体目标进行分解，匹配到每个科室当中，设置更加具体的指标，落实医院管理工作。

3.7 加强绩效考核结果的具体运用

公立医院的绩效考核不能只关注最终结果，还需要注重后期考核结果的应用效果，从而有利于帮助医护人员综合价值的提升。医院绩效考核结果直接与员工的工资水平相挂钩，更好的调动员工工作积极性，减少工作失误出现的可能性，提升其医护服务水平。自己的付出得到回报，调动了员工的积极性与责任心，达到绩效管理的最终目的。绩效管理的考核结果不仅应用在后勤人员以及医护人员之中，还应将绩效管理应用到医院领导的决策中，根据每次的考核结果，落实相关绩效考核方案设计，选择不同程度的直营方式，帮助医护人员的综合素质提升。

3.8 加强医院内控制度建设、防范风险

建立健全公立医院的内部控制制度，加强自身的建设，强化内部管理，医院内部控制建设的好坏，关系到每个部门、每一个员工的工作和切身利益。医院的高层领导应当重视医院内部控制制度的建设，不断地深入推进医院的发展及医疗改革提高强有力的保障。通过内部控制制度建设来指引、制约员工的行为，让员工明白“为什么做”、应该“做什么”、这样做的意义在哪里，从而激发员工的工作创造性和主观能动性。而成熟的医院内部控制制度应包含绩效考核，医院只有结合绩效考核才能达到医院管理的目的。绩效管理如在考核过程中出现漏洞，及时制定出符合医院的防范措施，一经发现及时处理。医院可以根据已经存在的问题重新修订和梳理符合医院现行的绩效考核方案，建立健全有效的防控措施，根据医院发展的需要实时更新机制，打破绩效考核方面存在的问题，全面提升公立医院的经济运营管理水平[5]。

4 结语

在医院的发展史中，医生和护士是医院发展过程中重要组成部分，工作人员服务质量以及工作能力对医院的发展起到至关重要的作用。因此，医院应当根据医院当地收入水平以及医院的实际情况，有针对性制定符合医院发展需要的分配方案，以绩效考核推动医务人员薪酬达到合理水平。将工作绩效、经营绩效以及管理绩效考核相结合，引导员工朝向医院整体目标努力，充分体现全院员工付出和创造价值，带动员工工作积极性，保障医疗质量与安全，提升患者满意度；同时加强员工的成本意识，提高医院运营效率，实现医院健康持续发展。