文/四川省地质矿产勘查开发局区域地质调查队 李晶

随着社会一体化发展及我国经济结构的调整，地勘行业经济形势下行趋势明显。地勘单位作为我国事业单位的重要组成，改革是大势所趋。人才作为生产经营的源动力，其相应的人事管理工作则是为了更好地匹配人力资源，以达到挖掘人才潜力、提高生产经验能力的目的。但传统地勘单位人事管理模式局限性较大，缺乏创新管理方式方法。因此，在地勘事业单位改革的背景下，人事管理制度要积极调整，不断丰富完善以适应新型劳动关系，对巩固事业单位改革成果有着积极的意义。

一、改革背景下地勘事业单位人事管理问题

事业单位分类改革自2011年开始启动，旨在将其行政职能、经营工作、公益服务分开。地勘单位经过多年运营，已具备一些自主发展的能力，一方面对推进改革有益，另一方面也累积了不少问题。

（一）人事管理制度的局限性。地勘事业单位走过了半个多世纪，管理制度的更新和迭代缓慢。过去的工作方式主要是逐级下达任务，人事管理机构仅是执行部门，被动从事着单一的管理模式。近年来，市场化进一步加深，与之相应的转型升级管理需求得不到满足，更大程度上局限了单位的发展。例如在日常管理工作中，导致人事管理部门站位较低，仅能在有限的框架下从事行政事务性工作，无法激发从业人员对人事管理制度的革新，难以适应社会日新月异的发展。要适应市场化、现代化、国际化新形势的需求，地勘单位必须完善现代企业制度，让市场在资源配置中发挥主导作用。

（二）人才结构失衡。20世纪90年代开始，地勘行业一度走入寒冬，甚至出现了技术人员一经分配便下岗的情况，人才流失严重。21世纪初，地勘行业再度回暖，本科生、研究生流入量逐年增大。由于地勘单位从事的工作本身就对身体状况、技术能力等要求较高，人才的断档导致一些野外经验丰富的技术骨干面临退休或身体条件不足，许多年轻力壮的大学生却因野外工作时间不长、经验不足而无法肩挑重任。另外，地勘单位历年来考核招聘以地质及相关专业人才为主，缺乏熟悉法律、金融、管理、新领域、新技术的复合型人才，导致发展地质延伸产业较困难。现如今地勘单位事业“分类”改革阶段性任务几近完成，事企改革实质性推进中，曾经的“铁饭碗”“事业编制”对高层次人才的吸引逐年弱化。因此，后续的人才流向情况暂不明朗，是否出现新一轮的人才断档尚未可知。

（三）事企混融。地勘事业单位属地化后的20年高速发展，“事企混融”的矛盾和问题渐渐出现，混合经营模式导致体制机制不顺，职责不分，严重影响了正常运行和经营发展，造成产权不清、风险与收益不对称等许多深层次问题和矛盾，改革势在必行。要想促进地勘产业的健康、规范、科学发展，需要深入推进事企分离改革和规范化管理。对于现代地勘单位来说，要建立健康规范的地勘产业，第一步则是实现事企“分开”。如今，各地在积极探索改革方案和解决方法。

（四）职工价值取向偏差。近年来，进入地勘单位的“90后”多为独生子女，吃苦耐劳精神多有缺乏。另外，21世纪初地勘行业再度复苏，经历了十年辉煌期，老职工的收入开始前所未有地提高，而这一时期进入地勘单位的毕业生对待遇有了过高的要求。随着“潮水”退去，地勘经济开始下滑，薪酬待遇下降让许多职工心态发生了巨大变化，价值取向也有了一定偏差。工作中一度出现不愿意吃苦、一提任务就谈待遇、对野外安排挑三拣四的现象。这种现象对广大职工的心理状态产生了极大的负面影响。因此，对职工价值取向的引领和纠正异常重要，应积极顺应时代变化，重新寻找着力点，加强培育正能量、弘扬地勘传统精神。

二、地勘事业单位人事管理问题的应对

（一）制定人才引进、培养方案。新时代企业的竞争实际上就是人才的竞争，要保证人才不断补充且不外溢，需要制定相应的人才引进机制、培养机制、留用机制。一方面提供符合市场水准的薪资，另一方面针对高质量人才的差异性需求（如住房、带薪培训等）提供不同的关心和照顾。企业发展是一个多专业共协作的结果，长期以来，地勘事业单位都以招聘地质技术人员为主，忽略了经管、法律、工商等口径的多学科人才，对于地质以外的其他学科、交叉学科技术人员，要从本单位需求出发，有针对性地招聘，或为内部转岗职工提供全面的学习和择优晋升机会。除常规的校园招聘、社会招聘外，可另辟蹊径拓宽引进渠道，与相关高校签订定向培养协议，优先吸收其中的优秀专业性人才，由学校对人才的长期表现把关，比招聘会短期了解更为合理。将合适的人放到合适的岗位上，发挥人力资源匹配的最佳优势。践行人才梯度培养计划，对技术干部进行专业划分，建立并做实学科带头人制度，匹配相应的导师培育奖金和新人成长激励方案，从深处激发技术骨干自我进步并带动他人进步的动力。对于紧缺的专业证书，鼓励广大职工报评报考并兑现相应的经济奖励。对有长期学习意愿的职工，可签订定向培养协议，供其进入高校深造。

（二）弱化“事业编制”概念，建立现代化企业人事管理制度，完善绩效考核分配机制。长久以来，事业单位给人的感觉就是“铁饭碗”“大锅饭”，职工不论工作强度、工作量以及完成的优劣程度，均以职称和职务为基础来计算工资，严重影响了工作的积极性，长此以往导致职工滋生了“奖懒罚勤”“不干不错，多干多错”“60分万岁，100分受罪”等不良想法。另外，不良风气导致能干事、干实事的人心灰意冷离开。要建立有效的留人机制，首先要坚持以待遇留人的手段，不许空诺、不画大饼，在员工的工作中应建立一种“只要努力工作，就有丰厚待遇”的氛围。再者，随着改革的推进，“事业编制”或将不再，事业单位编内人员从2014年10月起全面参保，与企业职工之间的差异再度缩小。所以，对于“编制”这个概念要真正弱化，做到同工同酬、能者多酬。要想实现真正的发展，就必须让职工摒弃“大锅饭”想法，要用制度和完善的考核分配机制促进职工多思多干。在高回报的驱使下，员工将有更多的积极性为单位或企业创造更多的财富；在为单位创造更多财富的同时，自己也能拿到更多的回报，实现双赢。现阶段各单位经营状况不同、地理位置差异，因此相关制度无法做到统一，但无论制定制度有何特殊性，都绕不开三个要点：一是要适应地勘单位改革的新形势；二是为单位长足发展做准备；三是为职工职业谋发展。

（三）理顺事企分离，分类施策做好顶层设计。国有地勘单位为经营便利，一般通过成立公司，然后将拥有相应专业技术从业资格的人员纳入公司人员的方式申请资质。但地勘事业单位管理功能定位不清，政事不分、事企混融，存在大量股权混乱的企业和僵尸企业、空壳企业，公益服务供给方式单一、资源配置不合理，导致事业单位整体运行的质量和效率不高。地勘单位应根据事业单位分类改革的要求，针对面临的政策环境、承担的工作任务和未来改革发展的需要，积极推进事企分开，将地勘单位的经营性资产和非经营性资产分离、主业与辅业分离，职工分流；将基础性、公益性较强的地质工作划归给地勘事业，将矿产资源开发利用等灵活性较强的工作划归地勘企业，积极推进地勘企业混合制改革试点。清理空壳公司、合并小微公司，整合优势资源，清理债权债务，理清持股关系，形成“一事一企”并列的顶层设计。理顺下属公司间的投资管理关系，将“一事一企”中的企业打造为集团公司，其他公司作为子公司、分公司模式管理，进一步细化工作分类、做好资源配置。

（四）加强文化建设，进一步弘扬“三光荣”精神。企业文化是企业内部一个共同的价值取向和思想信念，也是企业和职工间的一种潜在默契。地勘企业文化是在长达半个多世纪的生产生活过程中总结和提炼出来的思想精华，是地勘单位价值观的重要体现。1983年，全国地质系统模范政治工作者表彰大会正式提出了“以献身地质事业为荣、以艰苦奋斗为荣、以找矿立功为荣”的“三光荣”精神。长久以来，“三光荣”作为精神引领，把地勘单位打造成为一支特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别能忍耐的队伍。企业文化建设强调爱岗敬业、以身作则，切实做到“不忘初心、不负韶华”，对野外一线、扶贫一线先进典型给予大力表彰和宣传，树立价值取向标杆，进一步弘扬“三光荣”精神，起到精神引领的作用。