杨 阳 芜湖市第四人民医院

人力作为提高社会生产力以及改变生产关系的生产要素，因此人力资源管理工作受到了广泛的重视，那么对于人力资源的有效开发以及运用即成为各行各业竞争的重点。在我国医疗体制改革背景下，公立医院与私立医院之间的竞争日益加剧，虽然公立医院凭借着丰富的人力资源以及过硬的技术占据着优势，但是激烈的市场竞争也使得医院人才的流动性增加，这对于公立医院的长远发展有着负面影响。为提高公立医院竞争力，公立医院需要高度重视人力资源管理工作，加强人事管理制度建设，更好地激发医院人才队伍活力。

一、公立医院人力资源管理存在的问题

(一)人才招聘不到位

许多公立医院对于人才尤其是高年资主任医师的引进数量往往难以达到本年度的人才引进目标。在实际招聘过程中，时常出现应聘人才与公立医院用人需求落差较大的情况，甚至因为公立医院繁琐的应聘以及引进人才资格认定流程，导致高层次人才选择了其他的医疗机构。现阶段，网络招聘以及校园招聘是公立医院获取新生力量的主要方式，公立医院的招聘专员在招聘过程中无法将本医院的优势以及良好的待遇直接宣讲给同学，难以吸引到优秀的应届毕业生[1]。而关注网络招聘信息的对象主要是医学院毕业的应届毕业生高层次人才、工作经验丰富的医护人员则很少会关注其他医院的人才引进信息，招聘渠道过窄也是公立医院人才招聘过程中的突出问题。

(二)人岗不适问题较突出

岗位需求与工作人员能力相匹配是充分发挥人力资源管理优势的重点，也有助于实现管理岗位与个人能力最佳结合。但从现实情况来看，公立医院人岗不匹配的问题较为严重。在专业技术人员岗位分配方面，国家有关规定中要求专业技术岗位初、中、高级比例应该控制在6:3:1[2]。但许多公立医院专业技术人员岗位存在不同程度的“低聘”情况，部分技术人员为了待遇与职称不得不花费大量的时间与精力用于科研论文撰写等工作中，没有足够的时间与精力去提高自身技术。在护理人员岗位分配时，因为各个科室收治的患者病情以及救治难度有着一定的差异，对护理人员的专业技术、应急处理能力等也有着不同的要求，医院需要根据各个科室护理技术难度等配备不同数量、职称、资历的护理人员，但目前许多公立医院没有做到这一点。

(三)薪酬激励明显滞后

公立医院大多执行事业单位统一工资制度以及工资标准，这种薪酬分配制度不利于调动医护人员工作积极性，也会影响到公立医院的医疗服务质量。医护人员受教育时间长，教育成本高，实习以及工作后的生活成本明显上升，同时一线工作难度大、风险高，工作压力大，医护人员长期处于高压工作环境下，而医院的薪酬体系与工作难度系数不统一难以对医护人员起到激励作用。此外，层级过少也使得薪酬体系无法发挥积极作用，许多公立医院技术岗位人员主要是根据职称等级分配薪酬，要想提高薪酬只能晋升职称，正高级别医生的薪酬几乎没有提升的空间，而距离退休也还有一段时间，如此一来就无法激励这批高层次人才。此外，医院后勤管理人员的薪酬待遇也远远比不上一线医护人员，也无法发挥激励作用。

(四)培训体系不健全

专业发展也是人才尤其是高层次人才关注的问题，这就要求公立医院需要重视人才培训相关工作。公立医院发放培训经费主要是根据科室人数、职称等因素，因为各科室培训经费有限，加之各科室医生对于培训相对较被动，很可能就造成较少的外出培训学习。从培训内容上来看，大多数的在职培训以专业理论知识为主，培训内容过于单一，这就造成部分医务人员培训后对医疗法律、医疗政策、最新的救治技术还是一知半解，这不利于医务人员的长远发展。

二、公立医院人力资源管理创新思路

(一)健全岗位聘用制度

高效率以及合理的招聘是改革公立医院人力资源管理工作的基础，倘若公立医院岗位聘用制度合理，可以提高对高层次人才的吸引力，有助于公立医院对应聘者有更多的选择权，并最终招聘到高层次人才，可以更好地实现人力资源管理目标。首先，公立医院的招聘专员在招聘过程中应该综合利用图片、视频、音频等营销方式积极向优秀人才展示医院的优势，但在招聘过程中也不可过分夸大其词，避免导致应聘者受聘前后心理落差。在对应聘者进行考核时，需要充分考虑到应聘者的需求以及医院岗位的实际需要，可以采用现场辩论、线上面试等方式评估应聘者的专业能力、职业素养等综合能力，必要时还可以通过心理类、写作类笔试题目更全面掌握应聘者的综合素质。为了节省应聘者以及招聘专员的时间，提高招聘效率，公立医院人事部门还应该优化招聘流程，让院方需要人才的各科室参与到面试过程中，岗位负责人可以直接与应聘者进行线上视频面试，对于符合要求的应聘者再通知其进行面试考核，如此一来可以缩短应聘者的等待时间。

人社部已经多次提出公立医院将不再纳入编制管理，在新医改背景下，公立医院也应该积极推动聘用制改革，实施全员聘用制，医院根据职责任务按需设岗、按岗聘用，充分调动员工的积极性[3]。公立医院在推行全员聘用制度过程中，应该坚持统筹兼顾与分步实施的原则，坚持精简高效、按照聘用的原则，经人力资源与社会保障部门核准设置岗位类别等级以及数量，明确各级岗位聘用条件，招聘专员应结合各级岗位聘用条件以及实际需要对应聘人员的资格条件进行审核，根据结果择优提出拟聘人员名单，实施合同聘用制，聘用期满后岗位需要、考核合格以及双方愿意的可以续签合同，实施公开招聘、竞聘上岗激发广大卫生人才活力。

(二)优化岗位设置管理

针对公立医院人岗不适问题，公立医院也需要不断调整岗位设置，提高岗位需求与工作人员的适切度，使医务人员在其岗位中可以发挥出最大的作用。首先，人社部等部门应该给予公立医院在岗位设置等方面更多的自主权，使公立医院可以针对各科室实际情况，对管理人员，工勤人员等人员的岗位进行科学的规划，在合理范围内灵活调整占岗比例。同时，公立医院也应该根据实际情况合理调整初、中、高级岗位的比例，打通人才上升通道，促进各级岗位人才成长。以后勤管理岗位为例，这一岗位与专业技术岗位相比很容易被忽视，但也是医院人力资源管理工作中的重要内容，在设置后勤岗位时应该结合相关政策以及文件，要重视实际工作，本着管理与服务的原则，精简管理部门的岗位，一些后勤岗位可以外包给第三方企业，节约医院的人力成本。

(三)改革薪酬激励机制

针对公立医院薪酬激励明显滞后的问题，需要尽快加强医院薪酬制度改革，更好地发挥其激励作用。公立医院医务人员的基本工资，既要按照国家有关规定设置合理的标准，绩效工资也应该根据科学的绩效评估进行分配，尤其是要拉开一线临床医务工作者的收入差距，坚持多劳多得的原则。这一点我们可以借鉴英国等发达国家的经验，发达国家在确定医务工作者绩效指标时，考虑到了公立医院的性质以及目标，将患者及家属的满意度以及医疗行为过程纳入到绩效考核的标准中，还通过第三方非营利性组织，对公立医院医务工作者进行绩效考核，使得整个绩效考核过程的公平性、客观性以及可信度明显提高。因此，公立医院不仅需要将工作业绩、工作态度以及能力等指标纳入到绩效考核体系内，还应该将患者等待时间、治疗过程中医护人员是否进行普及、处方合格率等纳入绩效考核体系内，但也需要注意不同职务以及职称调整指标要求，例如主任医师接诊病情复杂的疑难患者较多、诊疗时间相对长，因此可以酌情降低门诊药占比要求。

(四)加强培训体系建设

一方面，公立医院应该积极利用院内课题、人才培养项目以及外出学习等机会，加大对中青年员工的培训力度，加强对各科室培训工作的了解与指导，为广大优秀青年医务工作者提供更多的培训机会，促进青年医务工作者的专业发展，以壮大后备人才队伍。另一方面，公立医院还应该丰富员工培训的内容。根据医务工作者科室、经验等进行差异化的培训，老员工的培训内容应该以最新政策文件、领域内前沿技术、职业道德与规范的内容为主，新入职人员的培训内容则以岗位胜任力培训为主，将“老带新”、线上-线下等方式相结合，对新入职人员的成长提供指导，促进老员工向更高层次发展。

三、结语

人力资源管理创新是公立医院长远发展的重中之重，在新医改背景下，公立医院需要重视人力资源管理中的问题，从理念、制度、方法等方面推动人力资源管理改革，从而使医院员工创造力不断提高，实现公立医院可持续发展。