丽水市城市建设投资有限责任公司

引言

全面预算管理在我国企业中推行已有相当长一段时间，但在实际工作中，还存在着对全面预算管理理念认识不到位、与企业绩效考核脱钩、没能真正嵌入企业运营管理等问题。为此，本文就全面预算管理在中小型国有企业实践中存在的问题及相关解决措施做一些探讨。

一、全面预算管理内在意义

全面预算管理是根据企业年度工作安排，结合生产、销售、资金需求、运营情况等内外部资源编制一定期间的企业全面工作计划，来细化、分解企业战略规划和经营目标，利用预算执行分析来监控企业各部门和人员目标完成情况，并通过采取各类有效措施督促实现企业目标的动态管理过程。全面预算管理的内在意义主要体现在以下三个方面：

（一）细化企业战略规划和经营目标

全面预算可以把企业中长期的目标转化为短期目标，再以工作计划的形式分解到每个部门直至每个员工身上，使企业目标更明确、更具体、更具有可操作性，从而保障战略目标的有效落地和实现。

（二）利于实现企业控制与监督

企业预算编制为绩效考核工作设立了目标，管理层可以通过对预算目标执行情况的分析，及时管控和监督企业经营目标与年度计划实现程度与状况。在预算期间，通过编制月度或是季度预算执行分析报告，管理层就能掌握一定时期内各部门的预算执行情况，发现预算目标与实际结果存在的差异、企业经营中暴露的问题，从而采取针对性的补救措施进行干预和纠偏，促进企业发展。

（三）推动绩效考核与激励

全面预算作为企业实施绩效管理工作最主要、最基础的依据之一，能有效推进绩效考核与企业激励工作的开展。一是预算目标的制定为企业绩效考核工作提供了参照标准，为各部门和员工的绩效评估提供了一个明确、具体可行的目标。二是在明确的绩效考核标准前提下，更利于获得企业管理层、部门及员工所有层级人员的认可，促进企业激励工作规范有序的推进。

二、全面预算管理在实践中存在的问题

（一）缺乏全员参与意识，没有真正做到“全面”预算

由于不少中小型国有企业尚未完全走上市场化，还处在转型的进程中，或者是客观上造成该类企业并没有完全实行市场化管理，普遍存在企业高层管理者到基层员工对全面预算管理认识不深刻、不到位，缺乏全面预算管理意识的现状。他们都简单地认为全面预算就是财务预算，觉得这是财务部门的工作，与本部门关系不大。某些企业即使成立了相应的组织机构，但由于思想意识没有认识到位，也往往是形同虚设。在具体的编制过程中处于一种被动配合的角色，工作基本上都落到了作为牵头部门的财务部身上。在需要履行职责时，往往也不会提出建设性意见，对整个预算方案的编制没有起到应有的作用。不客气地说，实际上就是财务部门在唱“独角戏”。

（二）缺乏信息系统支撑，预算编制及审核工作效率低下

对于中小型国有企业而言，改革转型起步较晚，目前企业信息系统主要用于会计核算方面，尚未覆盖预算编制工作，没有通过信息系统打通沟通的桥梁，实现真正的“业财融合”。全面预算工作涉及企业所有部门、包含企业所有业务内容，如果没有一个有效的系统处理软件，很难做好全套的预算编制与分析工作。同时，对于需要编制合并报表的集团公司而言，仅仅使用Excel电子表格这一基础工具，编制效率非常低，不仅花费了大量的时间和精力，还不能保证准确度。就如笔者工作的企业，下属有若干家子公司，除了要对各家子公司预算报表进行审核外，还需要编制合并报表。由于没软件作支撑，无法通过系统进行自动归集汇总，不但造成审核汇总效率低下外，对于遇到数据修改的情况则更是焦头烂额。因为报表之间的勾稽关系，往往一个数据的变动，就会涉及修改好几张报表，正所谓是“牵一发而动全身”。同时，由于手工操作难免会有遗漏，如此一来，不但增加工作量还不能保证报表质量。

（三）缺乏科学的预算编制方法，容易造成预算松弛

实际工作中，大多数中小型企业在预算编制方法上基本上是运用增量预算法为主。然而，使用这种方法是应具备一定前提条件的，就是企业原有的预算都是合理且是必须进行的。如果这个前提发生了变化，这种方法编制的预算就会像滚雪球一样，使得预算规模逐年增大，容易造成预算松弛和资源浪费，导致预算不合理，也不利于调动各部门达到预算目标的积极性。

（四）缺乏有效的预算管理考核机制，起不到激励效果

对于一些全面预算管理尚不成熟的企业而言，一方面全面预算考核体系尚未建立健全，或者只是搭建了一个制度框架，离体系健全并真正执行到位还有较大差距。另一方面预算执行结果并未与企业的绩效考评体系有机地结合在一起。由于预算执行结果受多方面因素影响，这一点在尚未完全市场化的国有企业中尤其明显。比如，2020年受新冠肺炎疫情影响，政府出台政策对承租国有企业的租户进行帮扶减免租金以及政策性房屋拆迁等事项，以上这些情况都非预算执行部门所能控制，但却导致了预算执行结果偏离预算目标较大。所以，在运用预算结果时如何剔除一些客观因素保证预算结果的客观公正本身就是一件复杂的事，在实际考核中，很多预算执行结果数据并未被真正利用起来，阻碍了预算结果与考核指标之间的有效联结，在一定程度上也打击了员工的工作热情和积极性，不利于预算工作的开展。

（五）全面预算工作人员水平不高，预算执行力不强

全面预算作为一套先进、综合的管理体系，要求从事该项工作的财务人员具备扎实的专业基础知识、会计电算化水平和综合分析预测能力。但在中小型企业中，由于全面预算工作起步较晚，对该项工作基本没有设置专岗专人。许多从事全面预算工作的人员素质尚不能匹配预算管理岗位工作的需求，企业缺乏高水平全面预算管理人才，这在一定程度上影响了全面预算工作的管理与执行。

三、针对实践中存在问题的措施建议

（一）树立正确的全面预算管理理念，真正做到全员参与

对于预算基础不是很扎实的中小型企业而言，要落实好全面预算管理工作，首先，要加强政策宣传力度，普及全面预算管理知识，提高企业管理层对全面预算管理的认识。企业财务部门可以通过具体的案例，向企业高层管理者展示全面预算管理在企业管理中的重要运用，让企业高层管理者清晰的了解全面预算，从而得到高层管理者对全面预算的认同。其次，通过高层管理者把全面预算管理的理念灌输给全体员工。只有获得企业管理者对全面预算工作的认同，把全面预算管理作为重点工作来抓后，这项工作的推行才会更加顺利。最后，让每个员工都能主动把自己摆进来，让大家都认识到自己是全面预算工作的参与者、实践者，从而促使全面预算工作顺利开展，并走深、走实，逐步推进全面预算工作在企业管理中的发展。

（二）加强预算信息系统建设，为全面预算做好技术支撑

企业应建立科学先进并且符合企业实际的预算管理信息化体系，实现全面预算管控信息化、规范化、精细化。整个系统从上到下保持收集数据格式，口径一致，解决上下级之间的数据及时传输问题。填报数据可以灵活的从上到下层层扩展，满足不同层级部门的管理需要，数据上报时，又可以实现层层自动裁判和过滤，最终实现归集预算数据自动化。预算管理的信息化，一方面可以解决财务人员反复修改预算的痛点、降低人工编制预算的差错率，另一方面与会计核算、财务报销、人力资源等业务系统对接，避免信息孤岛。

（三）合理运用多种预算编制方法，提高预算编制科学性

全面预算编制方法体系内容丰富，但在具体实践中，企业应更多地综合考虑自身经济业务特点、生产经营周期、企业管理水平及实现战略目标等方面因素，结合实际情况，综合采取多种预算编制方法。例如为避免预算规模越来越大，在运用增量预算的前提下，可以隔几年编制一次零基预算；或者企业的各个部门轮流编制零基预算，每个年度只在少数几个部门实施零基预算，这样既可以相对解决预算基数逐年递增不尽合理的结果，又能避免单纯使用零基预算法工作量过大的不利局面。

（四）健全考核机制，助力全面预算

预算指标是企业进行绩效考核工作的主要基础和核心内容，同时，建立科学、完善、规范的绩效考核机制也是推动全面预算管理工作的关键因素。一方面企业要制订一套科学客观的绩效考核指标体系，按照层级、部门分别设置能反映其工作实绩的多个评价指标和确定合理的指标权重。另一方面企业要针对国有企业实际情况，从制度设计层面多作思考，要充分运用预算执行结果，加强绩效考核指标间的关联度。企业要做到奖罚分明，真正调动员工主观能动性，为企业战略目标的实现和自身价值的提升撸起袖子加油干。

（五）提高全面预算工作人员专业水准，提升全面预算管理实施效果

企业应建立和完善企业人才培训机制，重视全面预算工作人员培养，扩展相关人员知识的广度和深度，提高其综合水平。企业可以通过“请进来，送出去”等形式，即邀请预算管理方面的专家学者到企业来做培训、开讲座；也可以安排预算工作人员分批次到外部单位去学习取经，提高其在预算编制、审核、执行分析等方面的专业能力和综合水平，为做好企业全面预算工作做好人才支持。

结语

当下，企业之间的竞争愈发白热化，如何使企业在激烈地市场竞争中分得一杯羹，是每个企业都应考虑的关键问题。全面预算管理作为企业运营管理中的一种有效工具，对于促进企业发展中发挥着重要作用。尤其对于中小型国有企业而言，更应高度重视全面预算工作，从思想意识到具体操作层面都应落到实处，建立更加有效、科学的预算管理体系，使之成为实现国有企业做强做优做大目标的助推器。