中交一公局集团有限公司北京建筑分公司

引言

企业的财务管理工作主要包含以下四大管理内容，其一，投资管理；其二，筹资管理；其三，资金运营管理；其四，资金配置管理。企业的财务管理工作在企业管理体系当中极为重要，一切与资金有关的工作都包含在企业的财务管理范围之内。企业财务管理的水平直接影响着企业的整体发展水平。现阶段，传统的财务管理方式以及核算体系并不能满足企业当下发展，如何在共享时代改良财务管理的基本方式，重新定位财务负责人是亟待解决的问题。

一、后共享时代下财务管理特点分析

健全的会计管理制度，衍生出标准化的财务核算体系，自动化的数据统计公式，对企业的财务管理变革产生巨大的推动作用。差异化较小的施工企业财务核算受到挑战，必然被财务共享替代。财务核算、账务处理、数据统计已不能反映施工企业项目财务负责人的价值，因此建筑企业的财务管理转型已经成为后共享时期的重要工作。财务机器人根据设定公式和流程生成基础的数据和报表，进行普遍认知的基础分析，得出公式化的结论和勾选式的财务状况说明。机械式的管理，应激反应慢，差异化管理难度大，对不同地区新政策的反应迟钝，缺乏动态管理，缺少柔性的运作方法。

二、施工企业财务管理现状及问题分析

（一）施工企业项目财务管理工作不够精准

完善的项目财务规章，导致项目财务工作中很难突出亮点，进而边缘化财务工作在项目管理中的地位，使财务价值变成隐性价值。财务管理的专业性相对较强，专业性越强就致使其从业人员的知识面越窄，在财务领域内拓展创新对项目的效益效果愈加不明显，施工企业财务人员在施工、生产、经营等方面都知之甚少，知其然而不知其所以然，相对相关工程专业，工程管理能力较差。

（二）施工企业项目财务管理投入管控不足

项目财务人员投入不够，财务人员身兼多职，致使项目财务力量薄弱。超负荷的基础作业，全部精力用于应付各类统计报表、整理资料上，以至于无心管理项目经营活动，被动处在登记、统计、上报的恶性循环里，变成统计工具。项目财务负责人对项目管控能力不足，为规避责任，不闻不问，造成项目财务管理缺失。表现为项目财务负责人对项目经营情况不清楚也不过问，仅仅满足于专业上的报好财务报表，不能及时发现经营指标异常。

（三）施工企业项目财务管理共享的精准核算和管理

财务共享使费用结构的划分更加合理更精细，各项费用仅需对号入座，费用坐标化，不具备灵活性；共享前大多根据职业判断划分费用科目，随意性较大，管理差异明显，造成管控指标失真，不利于发表管理意见和风险管控。

三、后共享时代项目财务负责人新定位

在财务机器人取代了基础核算业务后，机器人只启到事后总结的作用，在共享前段规划、预测、设定机器人管理规则，必须由成熟的专业知识丰富有较强的预见性的财务负责人设定。后共享时代，特色化、差异化、创新化、效益化才是财务人的管理价值，因此对项目财务负责人主要从前期、中期、后期进行优化：

（一）财务负责人管理前期优化

1.财务重心向项目开发前端转移

做好可研报告的风险评估及财务评价，资金方案评审及谈判，投融资管理及金融创新。做到高站位全视角的审视项目全周期的财务管理方向及注意事项。

2.合同谈判，文案风险管控

协助法务评审专业的合同条款，隐性不利条款的挖掘，支付条款，支付比例、支付方式的优化。税务等非标约定，对发票类型、税率及政策变化作出预见的约定，防止过程中因约定不明引起争议现象。

（二）财务负责人管理中期优化

项目实施阶段的前期策划需要丰富的项目管理经验。准确做好项目定位，设定财务管理原则、资金管控规则。为机器人工作划定标准，解救手脚，释放大脑。让共享真正为财务核算人所使用而非替代。

1.深化资金管理研究

资金管理方面，建筑企业资金管理柔性较强，固化的资金配比不符合行业现状，更不便于管理。赶进度，赶生产，政策因素，天气影响，各种突发事件，会增加大量的措施费。成本、进度多重矛盾因素的影响，成本控制需求成熟经验丰富的财务负责人现场研判，及时出具方案，既保证项目施工生产，又不多占用额外资金。

参与成本控制，充分发挥财务、经营大数据价值，进行动态分析，为经营效益，工程进度提供流程优化，抢工、停工等突发事件的建议及措施。

2.深化税务筹划及税务管控

税务方面，解读当地行业税务政策，强化税务筹划，降低涉税成本。注重财税高度融合，要及时做好项目的税务调研工作，要根据项目的实际情况，与当地税务部门沟通并运用相关优惠政策，做好最优税务筹划，协调税负及资金合理占用。合理规划税务成本结构，拟定税务管理原则，明确税务目标，实现税负低，现金流优的目标。

（三）财务负责人管理后期优化

1.项目业务流程的梳理和规范

优化业财融合，减少横向部门间矛盾的发生和深化，改善项目缺乏部门联动的现状，实现业务数据互联互通。

财务工作不光要做到管理工作的超前性、及时性。还应在提高施工效率、降低物资人力损耗上贡献价值。项目财务要发挥贴近施工现场、能耗现场的优势，从组织架构、资源配置、税务筹划等方面，督促、促进能耗降低、效率提高。

2.发挥较强的财务分析能力

做好各类指标预测，与业务部门做好基础交底，充分考虑各方面因素影响，做出较为精准的预测，监测指标完成情况，根据目标值及时纠偏，对偏离度较大的指标，查出原因，找出应对方案，提出风险应对策略，保证计划顺利实施。

每个项目都存在个性的差异，产业链上游的供应商，下游的业主，不同的市场环境和地域环境，往往差异化很大，应有针对性的差异化管理，项目财务负责人就必须发挥自身的优势，在过程中评价相关企业履约能力，把控风险，调整项目方针。

3.积极配合各部门办理索赔工作

项目财务负责人要积极配合业务部门做好变更索赔工作。从变更索赔中增效益，要积极配合业务部门收集设计变更、延期调整等情况的索赔工作记录，根据变更索赔记录整理各项费用增加的原始资料，提出关键性建议，从专业上避免负调差的出现，为变更索赔做好相关准备。

4.注重监督、审计工作

财务负责人是项目的守卫者，项目人员出现违规违纪行为，与财务人员职能缺失很有关系。财务人员的廉政思想传导，职业的理论推广，项目形象的维护。内控制度的贯彻落实和完善是预防腐败的有效方法。

建立项目互审的内控政策、以财务专家审计财务专家的方式，全方位无死角的协助上级部门完成项目内控工作，加强审计有助于强化单位内部管理，及时发现问题纠正错误，堵塞管理漏洞，减少损失，保护资产的安全与完整，提高会计资料的真实、可靠性。

四、财务负责人运用财务共享的成果展示

（一）集中化数据管理体系

财务共享，打造了数据集中化、业务平台化、应用扁平化的全新管理体系，项目财务负责人要以此作为契机，让财务人员在生产经营活动中获取更多地参与度和存在感，成为复合型财务人才，将分析、管理和服务的职能的基础上，实现由“算”向“管”转变，“算”“管”并举，围绕“重要信息的披露者、问题的发现者和建议的提出者”三者定位，打造财务综合管理人角色。为企业发展启到积极作用。

（二）财务负责开启规范化控制体系

施工企业项目财务负责人必须要认清形势，以财务共享为契机，发挥身处基层的优势，把自己从核算中解脱出来，行使会计负责人灵活的监督职能，财务差异化的管理职能。

共享时代，项目财务负责人应履行项目高级管理人员职责，在财务专业上有成就，更应该在工程管理上，以专业角度优化，启到降本增效作用。共享后，推行业财一体化，财务向业务端发展，业务端融入财务管控，使业务、财务相互交融，流程优化，过程管控更明显。

后共享时代，共享平台做广度，优化业务覆盖面，扩展业务类型；财务负责人需要做深度，专业化更深更精细，增强业务的熟练度和灵活度，应对非标事项做到快速反应。

结语

项目财务负责人面对财务共享模式带来的变化，应该有紧迫感和危机感，积极主动的适应信息化管控模式下的新变化，吸收新理念，找准定位，深耕业务，努力让自己成为一个精财务、专业务、懂管理、有战略、能分析、会筹划、善沟通、会学习的全面而精专的财务人员，以过硬的作风和较强的业务素质履职尽责，围绕项目管理提升财务工作管理能力，加快财务管理转型和能力升级，努力提升财务管控能力，提升财务创造价值的能力，为企业的发展作出财务人的贡献。