戚屹群

（北京城建投资发展股份有限公司动感花园项目分公司，北京 100088）

一、精细化管理概述

1.精细化管理的概念

精细化管理基础理论始于20世纪50年代，源于日本的公司管理，是当代管理基础理论的关键组成一部分。精细化管理是一种管理层面的核心理念与技术性，它必须专业化、规范性及其细腻化的标准，必须选用相对应的程序流程、规范、数据信息及其信息网络来进行管理主题活动，专注于使机构架构内每个模块中间精确、高效率、协作及其可持续性地运行。此外，管理者必须将管理目标开展逐一溶解，将各类內容开展量化分析解决，使其变成一个个实际的数据。根据制订重点步骤、贯彻落实到责任者的方法，能够使各项任务越来越看得清、认得准、说得清，使各职位的工作员确立自身的义务。不难看出，精细化管理的特点取决于全体人员管理、整个过程管理及其社会化管理[1]。要将持续精进作为核心，通过关注细节、科学量化以及立足专业的方式来实现管理效果的优化，图1展示了精细化管理的示意图。

图1 精细化管理示意图

2.精细化管理的内涵

在对精细化管理的内涵进行理解的时候，可以从以下三个方面入手。第一，精细化管理的过程是责任落实到过程。根据溶解管理总体目标来对各类义务开展优化职责分工，使管理者保证责任对等，可以积极对精英团队及本身的工作中开展查验，并对于存在的不足开展细腻化的管理。第二，精细化管理是现代企业运作的关键。当公司发展到一定的经营规模以后，在不断拓展的同时，企业需要运用精细化管理来满足日益复杂化的运营要求。对于房地产企业来说，精细化管理可以更好地将企业经营愿景融入到产品与服务当中，实现对企业各个部门的整合，进而提高企业的核心竞争力[2]。第三，实现战略目标是精细化管理的精髓。通过精细化管理，企业能够提升运作高效率，使各个阶段应有的效率获得充分发挥。这是由于根据精益化管理，企业的发展战略能够被逐级溶解，每个阶段目标都被贯彻落实到各个部门与职工的身上，能够使各层工作员对本身的精准定位更为确立，为企业的健康经营提供保障。

二、房地产企业成本管控的重要性

1.可以更好地响应国家调控政策

在党的十九大报告当中，国家对“炒房”的行为提出了严厉的批评。在国家经济高速发展的背景下，房地产企业迅速崛起，为了获得更高的经济利益，将注意力放在了获得更多的土地上，致力于通过土地开放的方式获得更多的利润。但是与其他的行业相比，房地产行业无论是开发还是建设都需要一个较长的周期，具有成本高、风险大的特点。整个行业的发展情况受到市场经济的影响。如果经济下行，企业内部就会面临较大的经济风险，前期投入的资金无法有效收回，进而对市场经济和其他行业的发展产生影响，容易出现国民经济萎缩的情况。在这样的背景下，房地产企业只有通过有效的成本管控策略才能有效降低经营风险，只有加强对成本的有效调控才能抑制“炒房”的不良风气，更好地响应国家宏观经济调控政策。

2.可以提高企业管理与决策的水平

对于房地产企业来说，成本管理效果在一定程度上可以反映出企业内部的经营管理水平。通过精细化的成本管控，企业可以对开发项目的投资进行计算，对项目的短期与长期收益进行预估，同时对项目在运行过程当中可能出现的风险进行测量。由此可见，在房地产企业经营与发展的过程当中，成本占据基础性地位，如果成本把控不严的话，不仅会对土地竞价造成不良的影响，对企业的利润空间造成挤压，同时还可能会影响企业的决策。只有运用精细化管理制度对成本进行精准控制，房地产企业的管理者才能进行科学的决策，进而抢占市场利润空间，不断扩大市场份额，达到“降本增收”的目标。

3.可以提高房地产企业的竞争实力

近年来，我国房地产行业的投资热度不断攀升，房价与地价比也在不断提高，这说明该行业的获利空间在不断在扩大[3]。图2展示了2010年～2019年我国房价与地价比的变化情况。在这样的背景下，房地产企业的数量在不断增加，更多的投资者想要在该领域当中“分一杯羹”。这使房地产企业的竞争压力增加。图3展示了我国房地产开发500强企业在盈利能力指标。由此可见，房地产企业虽然在成本费用利润率与净资产收益率方面处于波动上升的趋势，但是在总资产收益率方面处于下降的趋势。这说明受到政策的影响，房地产企业所面临的市场竞争压力越来越大。为了在这样的背景下提高竞争实力，企业要从内部出发，在微观方面提升自身的特色，通过精细化的成本管控来获得更大的利润空间，在低成本的基础上促进产品质量与服务的提升。

图2 2010年～2019年我国房价与地价比的变化情况

图3 我国房地产开发500强企业在盈利能力指标（2014年～2019年）

三、房地产企业成本管控存在的问题

1.精细化成本管控意识有待进一步提高

当前，大多数的房地产企业都已经将成本管控纳入到了规章制度当中，但是在制度执行的过程当中还存在很多问题。其中最为突出的问题就是员工精细化成本管控的意识比较薄弱，他们对内部控制的认识存在不足，各项管理措施没有被落到实处，只是停留在表面。很多员工认为成本管控的工作是领导和管理人员的工作，与自己无关，因此没有主动参与其中。还有部分员工则认为落实精细化成本管控制度会导致生产行为受到约束，使自己在工作当中丧失自由性，因此对于领导层的精细化成本管控决策不予以支持，甚至会产生抗拒的心理，无法与上级领导进行有效沟通。这些情况导致成本管控制度无法被落实到实际的生产与经营活动当中。

2.管理制度有待完善

在房地产企业日常运营的过程当中，成本管控工作展现出了较强的系统化与全面化特征，必须加强各个部门、每个职位工作人员的互相配合，使每个阶级的职工都普遍地参加在其中，完成对财务信息的全方位融洽与合理操纵，这样才能更好地实现企业利益的最大化。但是当前，很多房地产企业内部都没有形成完善的管理制度，对于成本也没有实现全过程的管理。在开展管理活动的过程当中，很多管理人员会将工作重点放在项目设计的环节。除此之外，各个部门在开展成本管控活动的过程中各自为政，没有将成本管控融入到项目开发、决策以及销售工作当中去[4]。这展示了当前房地产企业的成本管控制度比较粗放，造成了一系列的管理困难，尤其是在管理岗位设置以及管理人员配置方面出现了错位与缺位的问题。形式化的成本管控执行过程对房地产企业未来的发展造成了不良的影响。

3.精细化成本管控创新力不足

在实施精细化成本管控的过程当中，房地产企业需要结合市场发展需求、结合自身的实际情况来进行创新。但是当前很多企业所运用的成本管控方法比较落后，整体的创新力不足，在资金成本控制与规划等方面还存在不合理的现象。具体来说，部分房地产企业会将成本管控的工作纳入到财务管理部门当中，要求财务工作者基于历史财务信息的分析来对企业来为的经济活动进行分析，并在这个基础上给出决算报告。这种成本管控方法虽然可以得到需要的成本数据，同时也使成本核算的误差得到了控制，但这种方法具有一定的滞后性。与此同时，还有部分房地产企业没有与时俱进地对成本管控方法进行创新，没有运用现代化的管理手段来进行精细化成本管控。尤其是在对成本费数据信息开展剖析、在对操纵体制开展融合的情况下，依然选用初始的表格数据，没有获得动态的信息，无法将成本信息的及时性体现出来。这些不足都会给成本管控工作的落实造成不良的影响。

四、房地产企业成本管控的精细化策略

1.注重精细化管理模式

在开展成本管控工作的过程当中，房地产企业要构建起精细化管理模式，对成本管理系统进行优化，对运营过程当中所产生的成本进行控制。房地产企业还要基于项目选择、成本管控内容以及管控责任分配这三个方面构建起全流程管理体系。具体来说，在房地产项目开发的过程中，要结合工程质量、工程规模以及企业自身的发展情况来选择合适的项目，避免“贪大贪利”，否则在后期会出现资金流动不足、经营困难的问题，同时也会对成本的精细化管理造成不良影响。在成本管控内容方面，要包含项目设计、招标采购、施工、销售等各个方面，通过对管控内容的优化来做到对成本资金的有效分配[5]。在这个过程当中，各个部门都要基于精细化成本管控的目标形成合力，做到相互协调与相互配合，促进成本管控计划的顺利实施。最后，在成本管控责任分配方面，房地产企业要做到分工明确，在各个部门、各个生产环节以及各个发展阶段都制定相应的成本管控任务，实现职责的合理划分，确保各项支出的精细化与科学化发展。

2.制定精细化的成本管理目标

在开展经营与管理活动的过程当中，房地产企业需要制定精细化的成本管控目标。这要求成本管控部门的工作人员深入到一线的业务部门当中，了解各项业务的开展情况，结合业务的经营状况制定成本管理目标，并在这个基础上将目标进行细致化处理。只有这样，才能使精细化成本管控方案与企业的实际情况相符合。为了实现这个目标，一方面，房地产企业要促进成本管控部门与业务部门之间的有效沟通，打通二者之间的壁垒；另一方面，企业的成本管理人员需要站在整体的角度来制定目标，能够基于企业成本现状来对目标进行逐步细化，结合各个业务部门的特征来为其制定合适的成本管控目标，促进各岗位员工将该目标落实到自己的实际工作当中来。

3.强化预算管理

在精细化的成本管控体系下，预算管理是重要的构成部分。这要求房地产企业在开展成本管控工作的过程中与预算管理人员密切配合，通过强化预算管理的方式来贯彻落实预算目标。与此同时，成本管理人员在开展业务的过程当中，还要对预算方案的实际落实情况进行定期检查。在这个基础上，企业还需要构建起完善的成本预算管控制度，为精细化管理活动的开展奠定条件。对于那些直接性的成本，在精细化管理的过程当中需要建立起完善的预算管控流程，确保预算管理与成本管控的成效。同时，还要对预算项目的合理性进行分析与审核，结合以往的成本管控信息做好单个项目的资金预算工作，更好地落实精细化管理的理念。

4.加强成本管理的监督

为了使精细化成本管控制度更好地被落实，加强对成本管控过程的监督也是十分有必要的。为了实现这个目标，房地产企业可以设立专门的监督人员，由他们对各个业务部门对成本管控制度的落实情况进行监督与检查。与此同时，监督人员还可以与人事部门合作制定成本管控的考核目标，对各部门员工对制度的执行情况进行考核，以此来作为奖金发放的依据。除此之外，房地产企业还要对材料与设备的采购过程进行监督，确保采购的成本在预算目标之内。在这个过程当中，成本监督人员需要根据市场价格的变化情况对采购部门的工作进行评价，尤其是要对采购人员是否存在收取回扣、虚假报价的行为进行检查。

5.利用ERP系统精细化管控成本

在进行精细化成本管控的过程当中，房地产企业还可以将ERP系统作为管理平台。基于ERP，系统可以对产品与销售的标准成本与实际成本进行计算，并基于二者的分析来对成本管理人员提供建议。与此同时，ERP系统还可以自动化地生产成本管理报表，对成本差异进行分析。这为精细化成本管控的落实提供了工具。在成本管控的过程中，可以基于ERP系统将标准成本与实际成本进行实施对比，并将各个项目的成本差异明细记录下来[6]，便于精细化成本核算。

6.管理精细化、管理出效益

为了实现成本管控的精细化，更好地突出成本管控的效益，房地产企业需要基于运营过程当中出现的成本费用的特点来进行有效管控，提高各项工作的推进效果。比如说大力推行成本管控标准化。

标准化是加强企业科学管理的重要手段。标准化的基本原理通常是指统一原理、简化原理、协调原理和最优化原理。标准化的建立，可以提升企业管理水平与运作效率，防范经营风险；同时推行标准化管理也是强化公司执行力，提高生产效率的有力措施。从房地产成本管控的角度来看，可以从总包计量、月计量、月付款、洽商管理、结算管理等多个层面开展工作，有效避免计量过程中重计、漏计、错计的机率，大大提高工作效率；使月计量、月付款工作变得简单、清晰，保证工作的及时性，准确率；洽商、结算工作的标准化，让开发商、总包对洽商、结算工作思路统一、分工明确，责任到人，强化落实，达到成本管控的目的，真正做到管理精细化、管理出效益。

五、结语

总的来说，在房地产企业经营与发展的过程当中，成本控制是关键的阶段。在国家宏观经济政策现行政策执行的情况下，在我国房地产业企业所遭遇的市场竞争工作压力持续提升，盈利空间受到了挤压。在这样的背景下，为了提高管理与决策水平，也为了在激烈的竞争当中脱颖而出、获得更高的竞争实力，就要运用精细化的成本管控策略。在这个过程中，房地产企业要制定精细化成本管控目标，构建完善的管理模式，同时还要加强对成本管控过程的监督。