刘传坤 菏泽市金地土地开发投资有限公司

引言

国民经济和社会发展第十四个五年规划对“深化国资国企改革，做强做优做大国有资本和国有企业”的重要论述，为国有企业健康快速发展指明了方向。国有集团企业，肩负着政府控制重要行业、掌握重要资源和保障社会稳定的使命，代行某些重要资源的管控，代行某些重大基础设施建设与运营管理，为社会提供公共服务产品，担负着更多的社会责任。因此，国有集团企业做好战略规划，不断提升企业竞争力显得尤为重要。

菏泽市国有集团企业大部分以中小集团企业为主，普遍存在以下问题：一是资产规模小，经营运行质量低，市场竞争能力差，抗风险能力弱，尚未出现资信等级3A的企业；二是国企改革步伐慢，法人治理结构严重滞后，经营机制和激励机制市场化程度低；三是主营业务不突出，细分市场交叉多，优质资产少，债务风险高。从菏泽2020年度的统计数据来看，尽管改革与脱困攻坚战在一定程度上缓解了这一矛盾，但脱困的基础并不牢靠，长期困扰国有企业的一些深层次、核心问题尚未被全面解决。如何克服在夹缝中艰难生存的窘境？这是菏泽市国有集团企业共同面对且急需解决的课题。

菏泽JD集团，成立于2017年3月，是菏泽市人民政府出资设立的国有独资公司。2020年，菏泽JD集团实现了税收和利润“双过亿”的不俗成绩，究其原因是“正确的制定并实施差异化战略才能走向未来”。

一、菏泽JD集团从混合多样化发展战略到差异化战略选择

（一）残酷的现实

“战略”一词自古有之，辞海对战略的解释是“战略泛指重大的、带全局性并决定全局的谋划”。[1]21世纪是“战略致胜”的时代，企业战略管理得到了广泛、深入的研究与应用，并成为现代企业管理的核心环节。企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略[2]。针对企业战略，迈克尔·波特论述过，战略就是创建一个价值独特的定位。战略规划作为企业管理与重大决策的行动指南，是一个企业未来的发展方向，主要描述企业“是什么、做什么、如何做”。

对国有集团企业来说，如何在VUCA时代认识和思考企业发展战略具有非常重大的意义。在世界经济持续低迷的大背景下，企业竞争环境、产业生态环境都发生了巨大变化，原有的政策和资源等优势随着国企改革深化也逐渐淡化，国有集团企业需要与时俱进，必须进行深刻的战略反思，借“十四五”规划的历史契机，进行深度战略调整，重新审视和制定符合客观规律、具有长远视角、体现企业根本诉求的战略。

（二）混合多样化发展之路

与众多创业型企业的发展路径相似，菏泽JD集团在探索企业发展战略的过程中走过不少弯路。企业成立初期，创建团队面临诸多困难，一无资金，二无实体，三无企业运营经验，在不断“尝试”中求生存，谋发展，硬是凭着创业热情和一纸空文“市级土地储备开发经营的市场运作平台”争取到第一笔融资，开始了混合多样化布局。为了企业的生存，菏泽JD集团走过了混合多样化发展的历程，“哪个行业的行情好，就进入”就是期初的诉求。从合作短期借贷到房地产开发，从代建政府项目再到融资租赁，短时间取得成功究其根本只是一个短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下基于市场需求的战略扩张。菏泽JD集团选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，而忽视了高利润往往意味着高风险。比如进入房地产开发行业，选择行业时忽视了精准的市场调研和项目开发资金要求巨大的特殊性，目前地产板块面临问题较多。一个行业的发展往往要经过“问题—明星—金牛—瘦狗”的过程，对行业没有进行必要的研究，对产业环境缺乏预测和分析的情况下贸然扩张只会使风险更大。

（三）选择差异化战略成为必然

经过三年的“试错”，菏泽JD集团高层逐步意识到：采取混合式多样化战略并不意味着每个产业都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。应该重新思考集团的战略选择，我是谁？我从哪里来？要到哪里去？企业的边界在哪里[3]？集团真正的核心竞争力到底在哪里？通过与专业咨询公司的共创活动，实施差异化战略成为集团共识，进一步明确了“以土为金，成为多元化发展的一流企业集团”的企业愿景，即“依照政府赋予的职责任务，围绕土地能源资源，构建三产融合生态链，通过业务的多元化发展、精致化的管理、核心竞争力的增强，走“质量规模效益型”的科学、可持续发展的道路，成为中国一流企业集团。”这将是我们以下将展开探讨的问题。

二、菏泽JD集团发展战略梳理实践

（一）启动发展战略梳理

迈克尔·波特把总成本领先、差异化、目标集中称为企业竞争的三种基本战略。差异化战略，可以避开正面冲突，可以提高产品的价格，可以减少竞争的强度[4]等，最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。

对国有集团企业来说，差异化战略调整中需要考虑如何适应国家的基本国策，扮演好经济改革与发展中中流砥柱的角色。战略层面要设计与众不同的商业模式，掌握“未被满足的需求”，按照市场营销的逻辑去梳理企业的战略，创造新市场，激发新需求。

从菏泽JD集团的实践来看，在市场上获得一席之地与其差异化战略密不可分。2020年，菏泽JD集团与专业咨询公司合作，实施从集团发展战略梳理、管控体系完善、组织结构优化、薪酬及激励体系、绩效管理体系、流程及制度体系设计等方面的“全面提升”。

（二）发展战略梳理概览

咨询项目过程中，集团战略梳理是重中之重，主要分为凝聚人心、确定方向、竞争致胜、战略目标和倍增价值五个阶段。

1.“凝聚人心”阶段

重点是企业文化重塑，明确了企业的使命、愿景、核心价值观，集团上下达成了战略愿景共识，即围绕土地资源，开发选择适合JD集团长期稳健发展的业务板块，在集团的领导下进行科学策划与统筹，使各业务板块有机联系，在管理、运营、财务回报、人才配置上均为一流。从建立员工行为规范管理制度到实施执行力文化体系，形成了三年核心文化的实施措施，力求实现“上下同欲者胜，上下同质者和”的目标。

2.“确定方向”阶段

重点是洞察外部大势，分析内部资源，把握成功要素，进行三层业务规划。应用PEST分析模型，从政治法律环境、经济环境、社会环境、技术环境四个方面进行发展领域宏观分析，识别外部的机会和威胁，发展持续竞争优势。

本文选择稳健最小二乘法对模型进行估计，同时采用随机效应模型进行稳健性检验，考察 “一带一路”沿线国家的物流绩效指数 （LPI）对中国机械运输设备出口三元边际的影响。将相关变量数据代入上述模型式 （5）～（7）中进行回归分析，得到扩展边际、数量边际和价格边际方程中的各变量的参数估计值，实证结果如表2所示。

国民经济和社会发展的“十三五”时期，中共中央和国务院对优先发展农业农村、全面推进乡村振兴作出总体部署。作为农业大省的山东省，出台了《山东省城乡建设用地增减挂钩节余指标调剂使用管理实施细则》，积极支持省级扶贫开发重点县（市、区）、易地扶贫搬迁县及黄河滩区脱贫迁建县脱贫攻坚工作。在新时代大背景下，山东省委省政府提出“支持菏泽推进乡村振兴，打造乡村振兴先行区”的要求。作为菏泽政府对外土地指标交易的唯一主体，菏泽JD集团肩负率先打造“乡村振兴齐鲁样板”的重要责任。

如何在乡村振兴大潮中抢得先机，如何在最具优势的领域中实现最大的经济利益和社会效益，才是企业发展战略的立足点。菏泽JD集团通过讨论，形成了业务发展的整体策略。一是从现有业务中创造价值。积极研究土地整治领域的市场化环节，构建可持续发展的商业模式，快速扩大规模；在承担政府公益事业与土地整治资源下，争取以业绩换资源，以资源变资产；进一步强化产业规划与行动策略，以产业带动资源高效利用，推动资源变资产；房地产行业加快资金回笼和及时退出机制；融资租赁板块进行系统分析和加强管控。二是从新业务中创造价值。分析潜在业务的市场机会，在对市场吸引力和企业无形资产竞争力评估的基础上决定各业务投资顺序，加快开发有利于集团发展的具有前景的、回报率高的业务板块。

机遇与挑战并存，菏泽JD集团的土地增减挂钩主营业务也面临政策变化的挑战，如土地指标的流转必须通过“山东省增减挂钩指标调剂信息平台”，交易节奏具有不确定性。同时，土地增减挂钩项目验收受项目拆迁、项目验收等因素的影响。集团注册资本金未到位，又承担了政府的多项代建工程，融资渠道单一，集团面临严重的还贷风险。另外，集团多个项目处于起步或者发展阶段，急需大量资金。JD集团应以提高资金链安全为根本出发点，统筹考虑融资安排，充分利用项目债等各种融资工具，降低集团金融风险。

从2020年各业务利润比率图中可以看出，JD集团以土地增减挂钩指标整理项目及占补平衡指标整理项目为绝对主业，此类业务是集团实现年度盈利目标的主要贡献者，利润占比50%；集团注重房地产开发项目的转让获利，利润占比44%。同时，我们也可以看出魏楼水库等民生工程将来给公司带来的收益。这种突出主业、培育种子产业、坚决退出不擅长行业的差异化定位将保证集团未来几年处于稳定盈利的状况。

3.竞争致胜、战略目标、倍增价值阶段

主要是应用SWOT分析模型把公司内部竞争力与外部环境结合起来。通过SWOT分析，识别必要的资源，采取措施获得优势而减少劣势。

SO：优势/机会分析

从外部环境分析，在未来较长一段时间里，中国经济的平稳增长，城市化进程的加快和农民收入水平的提高，为菏泽JD集团所处行业的发展提供了良好环境。《中共中央国务院关于全面推进乡村振兴加快农业农村现代化的意见》指出“脱贫攻坚目标任务完成后，对摆脱贫困的县，从脱贫之日起设立5年过渡期，做到扶上马送一程。”由此可见，国家对乡村振兴的定位和政策支持无疑是最大的利好。

从内部情况分析，菏泽JD集团对符合新旧动能转换、乡村振兴战略和三产融合等国家政策的项目进行信息挖掘和搜集，利用土地增减挂钩政策助推乡村振兴工作不断实现新突破，站稳本地市场，分别与菏泽多个区县签订增减挂钩合作开发协议和占补平衡指标开发协议，实行项目储备开发战略。分别与银行联合全国具有实力的种、养、加、销、融资等多家公司成立乡村振兴联盟，为乡村振兴注入了新的动力。截至2020年底，JD集团总资产规模为231亿元，资信等级被评为AA级，具备了进一步发展的基础。

WT：劣势/威胁分析

从外部环境分析，集团主业板块受政策影响明显，不可控因素增加。从事土地增减挂钩和占补平衡指标开发的竞争者已经进入菏泽土地指标开发市场，其中部分企业资金雄厚。另外，市属区县的开发公司跃跃欲试土地指标开发市场。土地指标开发市场的竞争日趋激烈，不断进行的价格战使得该行业利润步入微利时代。

从内部情况分析，集团成立时间不长，业务板块布局欠佳，累积的企业经营管理技能欠缺，统筹协作不足，员工整体素质、激励机制等方面也需要提升或完善。

根据SWOT 分析，菏泽JD集团发展战略有以下几种选择：一是采取积极的战略调整，摈弃盈利微薄甚至亏损的业务（房地产、融资租赁业务等），集中力量做大做强主业，扩大市场占有率。二是JD集团维持混合式多样化的发展模式，寻找新的产业发展机会。三是暂且不做出任何重大投资决策，消化前期的资源储备，将资源变现，等待市场转机，也是一种路径选择。经过比较分析，JD集团应重用第一种选择，做大做强土地增减挂主业，化差异化比较优势为竞争优势。

综上所述，如果JD集团能够专注“菏泽对外土地指标交易的唯一主体”的定位并不断延展业务，从公司整个的价值链来考察资源对企业价值的提升和利润增长的影响，就能在日益激烈的市场竞争中获得更多的话语权，获得长期持久的竞争优势。应该说，菏泽JD集团在区域土地指标交易市场掌握了比其他企业更多更独特的战略资源，如积极的参与到整个市场竞争环境之中，并采取相应的竞争行动，增强自己的竞争实力，使自己处于更好的竞争位置，在这条路上企业应该能走得更加稳定和长久。

三、菏泽JD战略梳理案例带给菏泽市国有企业的启示

菏泽JD集团让我们看到了国有集团企业的产业链地位和市场处境，其不断探索从混合多样化发展战略向差异化战略转型的过程，也给菏泽市国有集团企业带来一些启示：

第一，核心竞争力是企业获取竞争优势的根本。应把强化企业管理、转变企业经营机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，不断拓展可持续发展空间。

第二，寻找自己的潜在能力，构建比较优势。分析自己的潜力与其他同行的差异性，集中企业资源从事某一领域的专业化经营，逐步形成自己独特的方式、方法，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。

第三，国有集团企业需要的战略聚焦和定位。实践证明，没有正确的战略定位，必然遭遇挫折和失败。在经济一体化竞争环境下，从大而全、小而全转化为大而专、小而专，这样才能抵御强大竞争对手的冲击。

第四，系统进行企业战略管理。从战略分析、战略选择、战略制订到战略实施，再到战略控制，形成闭环管理系统。

国有集团企业就是要做大做强，成为中国特色社会主义的坚固基石。菏泽JD集团的发展战略布局和战略梳理案例，值得其他菏泽国有集团企业冷静思考。

彩虹因绚丽而美丽，企业因差异而多彩！

图：战略管理系统