徐晖

做销售人员，只要自己打下单子就行，而做销售经理，则需要带领团队完成业绩。这就赋予了销售经理两项任务：完成团队业绩和带好队伍。根据多年的实践和理论研究，我们认为，做销售经理，需要扮演好四重角色。

第一重角色：战略家

作为战略家，销售经理需要做好团队业绩的短中长期规划。

无论销售的是什么，业绩总是来源于三个要素：商机、赢率和单均。所有的管理动作都围绕这三个要素来展开，想让业绩上去，就要想办法提高三要素中的一个或几个。

基于上述三要素，销售经理在做短期业绩规划时，需要完成两项工作：用六个银行工具完成业绩预测；规划完成业绩的明确动作，并下达给团队。中长期规划则涉及两个问题：你要把地盘经营成什么样？你想把队伍带成什么样？

如果只从完成业绩的角度来考虑，销售经理做短期规划就足够了，中长期规划更多的是为了公司和个人的长远发展。如果有一天，销售经理高升了或离职了，应该给后人留下一个根基扎实的市场，而不是一个看起来很美但后继乏力的摊子。

第二重角色：经理

相比战略家的指点江山，经理干的活要繁琐得多。在对业绩目标进行了规划和分拆之后，经理要做的事情是两个：一是打造管理系统，管住销售人员去干活；二是打造支持系统，帮助销售人员去干活。

在打造管理系统方面，销售经理要做三件事。一是业绩管理，一方面需要记录和关注销售数字，另一方面需要把销售数字拆分成明确的销售行为，给出明确指令和奖惩。二是销售机会的管理，即对商机数量的管理。三是销售项目的管理，也就是怎么保证一定的赢率，把进行中的项目拿下来。

在打造支撑系统方面，销售经理也要做三件事。一是对销售项目的帮助。销售经理要协助销售人员进行项目局势的分析，对下一步行动给出指导意见。对于一些重点大客户，销售经理要跟客户的高管建立关系，利用自己在行业中的人脉为一线销售铺路。

二是对解决方案的体系化。销售经理要把公司的产品和解决方案体系化，对不同类型、不同阶段的客户提供不同的产品和方案。

三是内部资源的申请。销售经理需要在内部打造管理信用，在关键时刻帮助下属争取更多的资源支持，完成目标。

第三重角色：教练

如果销售经理不能培养下属成长，他个人的能力上限就是团队的上限。所以，销售经理不能把培养下属看作人力资源部门的责任，自己应该成为合格的内训师和内部教练。

销售人员需要接受的培训包括两大部分：知识和技能，前者包括产品知识和行业知识，后者包括完成一次拜访的能力，以及谋划推动销售进程、贏下一个项目的能力。

除了培训，销售经理还要帮助销售人员实现行为转化。主要有四个步骤：一是用统一的方法论培训团队成员；二是练习；三是辅导；四是把培训、辅导和日常管理相结合。

第四重角色：政委

销售这个职业，遇到挫折和拒绝的比例，要远高于其他职业。所以，销售经理还要承担起政委的角色，对销售团队进行激励。

在销售团队的激励上，销售经理要注意三件事。一是物质激励要保证基本公平。公平原则一旦被破坏，大家的精力就不会放在业务上，而是放在搞人上了。二是多用精神激励。竞赛、荣誉等做法给销售人员树立了精神目标，其效果比单纯的物质激励要好很多。三是了解每个人的需要，有针对性地给予激励。

销售经理往往是销售高手，靠着一己之力，也许可以在一定时期内拿下几个大单，扛住团队的销售业绩。但是，这样的行为对整个团队的长远发展没有什么好处，把自己搞得筋疲力尽的同时，也会让团队成员心生去意。要真正带好团队，销售经理需要做好战略家、经理、教练、政委这四重角色，而且，四个角色都不可偏废。

徐晖

一般来说，公司的销售经理都是从优秀的销售人员中提拔起来的。可是，一个优秀的销售人员提拔到销售经理的位置上，经常会让这个团队少一个天才销售人员，多了一个平庸甚至不称职的销售经理。多年前，笔者任职的公司有一位销售高手，连续五年获得公司的销售冠军。可是，他不喜欢也不擅长做管理，团队成员中谁完不成任务，他就扔一两个单子过去，当然，单子实际上还是他打的，下属只是帮他做一些事务性工作。这样一来，团队的客户数、销售业绩都没有大的提高，他的销售能力的上限就是团队业绩的上限。时间一长，团队士气越来越低，他自己也觉得别扭。

这样的故事并不少见。做销售人员，只要自己打下单子就行，而做销售经理，则需要带领团队完成业绩。这就赋予了销售经理两项任务：完成团队业绩和带好队伍。根据多年的实践和理论研究，我们认为，做销售经理，需要扮演好四重角色。

一是战略家：对如何完成业绩目标进行整体规划和有效拆解，为团队指明方向和工作重点。

二是经理：构建日常的管理机制和支撑机制，监督和支持销售人员做好日常工作，实现阶段性目标。

三是教练：为下属制定能力提升的目标，开展日常的辅导和评估，提高团队的整体能力。

四是政委：鼓舞士气，建立团队文化。

第一重角色：战略家

这里所说的战略，不涉及公司的整体发展战略，只涉及针对团队业绩的短中长期规划。

一、短期规划

这件事看起来很简单，根据年度业绩预测序时进度，并且按照计划检查就可以了。比如，年度业绩1，000万，预计四个季度完成比例分别是30%、20%、25%和25%，那么，前两个季度应该完成500万，半年会议上就会检查是不是完成了500万，完成了，就鼓鼓劲要求再接再厉，没完成，就给点压力要求迎头赶上。

对业绩的规划只做到这个层面，是远远不够的。作为销售部队，追结果是必须的，可是，只看结果数字，对完成整体业绩是没有帮助的。销售经理必须能够把数字分拆到可以管控的过程指标。

无论销售的是什么，业绩总是来源于三个要素：商机，即有多少个项目机会；赢率，即面对项目机会能赢下来的比率有多少；单均，即每个项目有多大金额。所有的管理动作都是围绕这三个要素来展开的，想让业绩上去，就要想办法提高三要素中的一个或几个。

基于上述三要素，销售经理在做短期业绩规划时，需要完成两项工作。

（一）用六个银行工具完成业绩预测。

销售团队的业绩分布在六个来源中，我们把这六个来源称为六个银行。（参见副栏“销售管理工具：六个银行”）

举个例子（为了适度简化，只以签约数字为例，不考虑实施和回款）：你今年的销售目标是1，000万，现在签约项目银行的数字是300万，控单项目银行的数字是300万，未控单项目银行有1，000万的项目正在谈，从历史数据看，未控单项目向控单项目的转化率是30%（也就是说，未控单项目的1，000万，正常情况下有300万会转化为控单），未知项目银行里有20个客户正在做前期接触。你能完成今年的业绩吗？

这道数学题就比较简单了，从目前来看，业绩缺口是100万（目标-签约银行-控单银行-未控单银行*转化率）。

（二）规划完成业绩的明确动作，并下达给团队。

延续上面的例子：缺口100万从哪儿来？从业绩三要素出发，可以有三类途径。

途径1：增加商机。

一是从未知项目银行，也就是20个正在接触的客户身上去挖330万的项目机会（不是100万，因为转化率是30%）。对2B业务来说，项目周期都比较长，我们假设项目的成单周期是3个月，而上述测算发生在9月1日。这就意味着，要完成业绩，这330万的项目机会需要在1个月内找到，晚了就来不及。

二是加人（招人、招渠道）、加活动量（要求团队成员进行更多拜访），通过加强对未知市场的覆盖来扩大商机。

当然，也可以通过对产品和方案的创新去吸引以前服务不了的客户（创新银行），但是，对一线经理来说，通常没有那么大的权限和资源去改变创新银行，所以可以不做重点考虑。

途径2：提高赢率。

提高未控单项目向控单项目的转化率，如果把赢率从30%提高到40%，100万缺口也就补上了。提高赢率的做法主要有两种：一是加大对下属的培养，销售能力提高了，赢率自然也高了；二是对项目特别是重点项目进行高效的定期回顾。这两个手段是相辅相成的。

在2B销售中，还有可能出现超级大单，即某一张单子的金额非常高，对于这样的单子，销售经理需要投入足够的关注。

途径3：提高单均。

针对在谈的项目，想办法扩大需求，提高销售额。在一个项目上说服客户加大项目预算，或加大己方份额，通常比拿下这个单子更难。这需要销售人员对项目有更深的掌控力，在人际关系的把握和专业水准上，都對销售人员有更高的要求。

为了扩大单均，常用的有效做法有两种：一是对客户分级，对有可能做大的客户投入更多精力；二是销售经理在专业上给下属更多的指导，销售人员需要深刻理解客户的业务需求和行业发展趋势，才能给出更好的解决方案来扩大销售额。

当然，还有一些因素也会对商机、赢率、单均这三要素产生影响，比如市场宣传的投入、定价、新产品开发、新的解决方案的推出等。但是，销售经理无法控制这些因素，只能顺应公司的整体推广节奏，尽可能借势，主要精力还是放在上述那些自己能控制的工作上。

六个银行和三要素看起来简单，却能够帮助完成业绩预测，清晰体现前一阶段工作的不足和后续的工作重心。在实际应用中，销售经理需要关注以下几点。

1.不能忽视商机的积累。销售经理的精力往往集中在正在进行的大项目，而忽视未控单项目银行和未知项目银行的数字，不在乎后续的商机积累。这会导致业绩出现明显的波峰波谷，在收掉某个或某几个大单之后，出现一段时期的空白。而如果原本预期中的某个项目出现意外没有收下来，更会导致业绩产生巨大的缺口。

2.不要把潜在客户和商机混为一谈。从未知项目银行向未控单项目银行的转化，有一个明显的标志，就是客户的立项。在前面的例子中，同时在谈的20个客户都只是潜在客户，还不是正式的商机。组织的采购一定会有非常明确的立项标志，或是成立了工作小组，或是列入了工作计划，或是明确了预算，如果没有出现立项标志，则无法确定客户是否采购，也就不能进入未控单项目银行。把潜在客户和商机混为一谈，看上去花团锦簇，实际上有效商机寥寥无几。

3.谨慎估计赢率。出于人的天性，销售人员和销售经理往往会对赢率做出偏乐观的估计。对于很多销售人员，特别是大品牌的销售人员来说，拿到招标书不是一件难事，但是，如果前期工作不够，直接参加招标的赢率是很低的。如果抱着侥幸心理，或以某个特例（比如低价冲标成功）来做判断，往往会错误估计形势，对业绩预测偏高。

4.采取有效的后续动作。三要素中任何一个做得不够，都需要有后续的动作来纠正。比如，发现商机不足，就需要组织更多的行业推广活动，要求销售人员有更多的新客户拜访；发现赢率过低，就需要加强对销售人员的辅导，加强对大单的管控，不允许销售人员用明显不合格的商机来凑数；发现单均过低，就要加强组合产品和综合方案的开发等。

二、中长期规划

销售经理的中长期规划涉及两个问题。

（一）你要把地盘经营成什么样？简单来说，3年后你希望在此地占领哪些客户，达到什么份额？

2B销售有3个竞争特性。1.不太可能屏蔽竞争对手。对很多2B销售人员来说，面对的商机是有限的，辖区内有多少重点客户、手里有多少项目机会是比较清晰的，或者是比较容易搞清楚的。基本上大家都盯着这些客户，不太可能有哪一家能够完全屏蔽对手。2.竞争格局也相对比较清楚。一个项目出来，扑上去的也就那么几家老对手，谁策划出来的、谁更有优势，大家都看得明白。3.买卖是长期的。在重点客户那里，类似的采购项目每年都会有，今年没拿下，明年还有机会。而且，长期打交道的往往也就那么几个人。

这样的特性就给2B销售规划提出了中长期的要求。做2B的人都知道，大项目销售周期长，而且越早切入越占优，甚至本年度签约的项目是上一年度就策划出来的，今年只是按节奏收单。因此，见单就上是不对的，要针对客户和项目进行提前规划。

销售经理首先要规划的是哪些是自己的重点客户，也就是一定要打的客户，通常这类客户业务量大，或者在行业和区域内影响力大。如果从完成销售额的角度来考虑，有些客户可能不需要去碰，因为目前还拿不下。但是，它们可能是竞争的桥头堡，丢掉一个就意味着一片阵地的失守，作为销售经理，在自己的任上需要去搞定这样的客户。

其次，进行竞争局势的判断。通常客户可以分为三类。第一类是我方的地盘，即我方在以往的竞争中已经占据上风，和客戶关系更紧密，份额也远超竞品。第二类是中立的地盘，即在过往的竞争中我方和竞争对手差不多，没有显著优势和劣势。第三类是敌方地盘，即在过往的竞争中我方处于劣势，竞争对手和客户关系更紧密，份额远超我方。

最后，规划不同客户的竞争策略。对于第一类客户，需要防御，做好三件事：弥补现有合作中的漏洞，比如忽视了某个关键人，在产品和服务上有瑕疵；在关键项目上砸资源把对手堵在外面；和客户规划长远未来，始终保持客户的重点项目由我方共同策划和发展。对于第二类客户，需要进攻，找到客户的隐藏需求，利用我方的优势发起进攻。对于第三类客户，也需要进攻，但是大多数情况下，我方实力不足以发起正面攻击，只能在小项目上切入或等待时机。

通过上述三步，销售经理就对地盘做出了规划：哪些客户必须攻下，如果今年没有机会或攻不下来，应该做什么为明年、后年打基础，哪些客户必须守住，和重点客户的重要人员应该发展什么样的关系。与之配套的资源规划也可以相应形成，比如，用什么人去覆盖不同类型的客户，和渠道商、集成商要怎么合作，对不同客户有什么不同的资源投放，有什么不同的价格支持等。

（二）你想把队伍带成什么样？或者说，你希望你们公司在客户心目中留下一个什么形象？

我们提到一家公司，总会有一些定性的描述，比如比较专业、技术领先、价格比较便宜、路数比较野等。这些描述反映的就是客户、竞争对手对这家公司的认识。而这些认识主要是在和这家公司的人打交道中形成的。

其实，在客户心中，对供应商也是分三六九等的。希望自己公司在客户心里占据何等地位，是需要销售经理明确规划的。销售经理要做的是，在和公司整体文化保持一致的基础上，给自己团队定规矩，形成团队的处事原则。比如，对团队的定位是专业，就得要求所有销售人员对客户业务有深度理解，能在业务上对客户给予指导，而不是把精力花在低价冲单上。

如果只从完成业绩的角度来考虑，销售经理做短期规划就足够了，中长期规划更多的是为了公司和个人的长远发展。如果有一天，销售经理高升了或离职了，应该给后人留下一个根基扎实的市场，而不是一个看起来很美但后继乏力的摊子。

第二重角色：经理

相比战略家的指点江山，经理干的活要繁琐得多。在对业绩目标进行了规划和分拆之后，经理要做的事情是两个：一是打造管理系统，管住销售人员去干活；二是打造支持系统，帮助销售人员去干活。

一、打造管理系统

在经理角色上，销售经理的日常管理基本是这样的套路：1.把指标拆成明确的销售行为，给出清晰的指令；2.不断“碎碎念”，确保大家按照要求工作；3.通过对比找差距，指出哪些人做得好，哪些人的哪些行为没有达到要求，给予对应的奖惩和指导；4.整体水平稳定提升之后，提出更高的要求，周而复始。

这样的套路实际上是要求销售经理在日常管理上做三件事。一是业绩管理，一方面需要记录和关注销售数字，另一方面需要把销售数字拆分成明确的销售行为，给出明确指令和奖惩。二是销售机会的管理，即对商机数量的管理，再次强调，销售经理需要保证团队有足够的商机数量，才能保证业绩。三是销售项目的管理，也就是怎么保证一定的赢率，把进行中的项目拿下来。对于一支队伍而言，销售经理要保证的是人人打八环，即人人合格，而不是每个人都是顶尖高手。为此，销售经理要做到三个统一：一是统一的销售思想或销售语言。一个项目该怎么打，大家的认知是一致的，不能你认为最重要的是送礼，我认为最重要的是降价，这就乱套了。二是统一的管理工具。汇报项目必须按统一的要求汇报关键点，回顾项目必须按统一的要求检查关键点，不能信口开河。三是统一的管理节奏。到什么点必须做什么事、必须汇报什么都是固定的，不能一时兴起就管，兴奋劲过了就松懈。

销售经理最主要的管理形式是销售例会，通常有年度、季度、月度和周例会。基本原则是，频率越高的例会，越要管到具体的行为和项目。周例会的核心内容是对销售项目进行回顾，月度例會兼顾销售机会管理和业绩回顾，季度、年度例会基本上就冲着业绩回顾。但是，很多销售经理在周例会上只是看看数字，这就管得太粗放了。

在前文中，我们已经对业绩分解、商机管理做了阐述。在经理角色中，我们重点谈谈如何进行销售项目的管理。

（一）用销售漏斗进行整体管理。

销售漏斗是目前市场上最普遍的销售管理工具。销售漏斗指的是把销售过程分为若干阶段，如接触客户、确认需求、提交方案、确认方案、商务谈判、签定合同等，然后标明手中所有项目分别处在哪个阶段。通常情况下，越接近后期，项目数量就越少，所有项目用图形来呈现，就会形成上大下小的漏斗形。

要构建一个销售漏斗，通常需要定义好下列三个要素。

1.漏斗阶段和里程碑。要确定销售阶段和先后顺序，在此基础上定义每个阶段的工作任务，比如，在确认需求阶段，要去客户公司拜访使用部门、技术部门、高层，明确业务目标等。

2.销售周期。要确定项目的平均销售周期，也就是项目在漏斗中的流速，甚至是每个阶段的流速。

3.转化率。可以定义每个阶段的成功率，比如，在接触客户阶段有20个项目，最后能成单2个，这个阶段的转化率就是10%。也可以定义从上一阶段到下一阶段的转化率。

借助销售漏斗，销售经理可以完成三方面工作。一是预测。使用销售漏斗可以预测目前商机在未来的销售额。这个预测的基本逻辑和上文提到的六个银行是一致的。二是制订计划。围绕销售漏斗的各个阶段，可以制订日常的工作计划，比如，要做什么工作来增加进入漏斗的商机，要做什么工作来提高转化率等。三是发现问题。漏斗的形状或各阶段的转化率，能够反映销售过程的问题。

多年前，我任职的公司有一个很勤奋的销售人员，经常能看到他拖着技术经理一起给客户做建议书。直到有一天，销售和技术支持两个部门的经理明确表示，以后严格限制他出建议书。这个销售人员想不通，经理就给他看了一组数字。他平均出9份建议书，会有1个客户成单，而公司的平均水准是不到4份建议书，就有1个客户成单。显然，他的动作有问题，最大的可能是对客户需求没有理解，就随意给建议书。之后，经理就出建议书这个动作对他进行了详细的回顾和辅导。这个就是通过销售漏斗进行管理的范例。

经过多年的推广，销售漏斗从方法论到IT工具都比较成熟了，但很多公司在使用效率上差异很大，主要原因有三个。

1.销售阶段的划分，也就是做了什么才算进入漏斗的下一阶段。大多数情况下，公司会让销售人员自行填写漏斗阶段，缺乏对里程碑的界定，也缺乏对阶段流转的审核，或者强行制定了阶段流转的条件，但这个条件和现实不一定匹配。

2.转化率的确定。转化率要靠数据统计得出，如果没有历史数据积累，转化率是得不出来的，而没有这个数字，后面的预测就缺少基本条件。

3.对于单个项目的评估。销售漏斗是用来做多项目管理的，不能用来预测单个项目的成功率，也很难对单个项目进行行为上的指导。比如，进入接触阶段的客户转化率为10%，是指如果这个阶段有200个项目，一个销售周期之后，会有20个项目成单，但是，漏斗并不能对每个项目进行评估，无法判断是哪20个项目最后会成单。

实际上，前两个原因都是管理的问题，从技术上解决并不难。比如，转化率可以先拍脑袋估一个，认认真真做上半年，数据就有了，然后再修正。到目前为止，漏斗管理是2B销售管理领域最有效的工具之一，按照漏斗的逻辑，可以把绝大部分工作做好。

但是，对于第三个原因，这是销售漏斗的固有缺陷，需要引入下面这个工具来解决。

（二）用C139管理重点项目。

2B业务中，经常会出现特别重要的大单，它们会决定一个人甚至一个团队、一个区域的任务能否完成。对于这种量级的项目，销售经理需要持续追踪进展，但是，这也恰恰是很多销售组织面临的最大问题。如果没有统一的工具来判断单个项目的进展，项目例会就会成为一个凭感觉讲故事的会议。而且，会议结束后，该怎么干还是怎么干，下一步要申请的资源、要做的销售动作，跟会上的项目分析完全没有关系。

没有统一的工具来追踪项目进展，就只能依靠销售经理个人的经验。但是，即使销售经理能够针对项目给出有效的指导意见，还是无法有效解决整个组织的能力提升问题。而C139工具就是专门用来判断大单进展的，可以有效衡量项目的成败。

C139的C、1、3和9，分别代表用于判断项目进展的一类要素，合起来一共有14个。9即9C。一个销售项目启动后，为了赢下这一单，销售人员需要摸清各种信息，这些信息总结成9类，称为9个CLEAR，即9C。销售人员对9C了解得越清楚，就越能有的放矢地开展销售活动。3即3F，F指的是FIRST。三个F考察的是客户的决策层对我们的态度。1即1W，W指的是WIN，表示客户的最高决策者选定我们，或主动协助我们策划，实施项目获取过程。C即COACH（教练），是指在项目进展中可以和我们确认前述各项C139内容的人。

通过对单个项目的C、F和W进行判断，可以给项目打一个分值，最低是0W0F0C，最高是1W3F9C。从统计结果看，当一个项目的C139值达到1W1F6C时，项目就进入了赢单区，成单概率为85%，如果达到1W2F6C，成单概率为99%。当一个项目的C139值低于0W2F6C时，项目就进入了输单区，成单概率低于26%，如果低于0W1F，成单概率只有3%。（有关C139工具的详细阐述，参阅本刊2008年10月号《大项目销售：如何测量控单力》）

随着项目的推进，C139值会不断变化。如果要求销售人员在每次例会上都提交重点项目的最新C139值，销售经理就可以基于C139值完成四项工作。

1.判断每个项目的赢率。当前的C139值就代表目前时点的赢率。

2.判断每个项目的进展。根据C139值的变化情况，可以看出重点项目是在前进、停滞还是倒退，进展一目了然。

3.确定自己的精力分配。对于进入赢单区且进展正常的项目，销售经理就不用花太多精力了。对于很快就有结果的输单区项目，则可以放弃，重点去关注那些处在赢单区但出现倒退的项目，以及迟迟不能进入赢单区的项目。

4.判断下一步销售动作的有效性。能够提高C139值的动作就是有效的，当达到6C后，后面的动作应该聚焦在取得更多的F，当达到2F后，就应该聚焦在W上。这样就可以减少很多无效动作。

二、打造支撑系统

在打造支撑系统方面，销售经理也要做三件事。

一是对销售项目的帮助。在销售人员汇报项目后，销售经理要协助他进行项目局势的分析，对下一步行动给出指导意见。此外，对于一些重点大客户，销售经理要跟客户的高管建立关系，利用自己在行业中的人脉为一线销售铺路。

二是对解决方案的体系化。看到解决方案这个词，很多人会说这事不需要销售人员去做，因为公司的技术支持人员会协助销售人员进行打单。需要澄清的是，详细的方案可能不需要销售人员去做，但是，挖掘需求、让客户高层认可方案的目标和大方向，还是销售人员的活。销售经理一定清楚，自己团队成员的能力水平是不一样的。有的人能够挖到客户深度需求，提供綜合的解决方案。但是，有的人做不到这一点，只能卖简单产品，或者必须有成型的解决方案和案例做参考。这就需要销售经理把公司的产品和解决方案体系化，对不同类型、不同阶段的客户提供不同的产品和方案。

三是内部资源的申请。很多大单的获取需要公司中后台进行资源支持。因此，销售经理需要在内部打造管理信用，在关键时刻帮助下属争取更多的资源支持，完成目标。

第三重角色：教练

如果销售经理不能培养下属成长，他个人的能力上限就是团队的上限。所以，销售经理不能把培养下属看作人力资源部门的责任，自己应该成为合格的内训师和内部教练。

一、2B销售人员需要学习什么

2B销售人员需要接受的培训包括两大部分：知识和技能。

知识 销售人员需要具备的知识主要包括产品知识和行业知识。

简单来说，产品知识分两个层面：一是我们的产品是什么，二是客户用我们的产品做什么。经常有人问我：公司一般都会组织产品培训，由专门的产品技术人员来讲解，这方面还用得着销售经理吗？可是，大多数公司的技术人员在讲解产品时，只是讲清楚产品的性能、参数，也就是我们的产品是什么，很少会讲到产品的应用。所以，在客户面前如何体现产品的优势和利益，是需要销售人员去琢磨的。除了产品本身是什么之外，销售人员还需要了解客户的使用场景、常见问题，以及自己的产品能够如何解决这些应用问题。

行业知识就是要了解客户是干什么的，客户所在行业的普遍问题是什么，未来的发展是什么。看起来和产品知识有点类似，但是，行业知识的范围要广得多，很多内容跟具体产品没有太大的关系。比如，向实验室销售某类仪器，就需要对这个领域的最新研究成果和发展方向有所了解；向某个行业销售电气产品，就需要对这个行业的工艺、服务的客户、市场竞争等有所了解。

这两类知识很多都需要在销售部门内部进行培训，技术部门或人力资源部门是做不到的。

技能 针对项目型销售，销售人员的主要任务就是拜访客户，拿下一个又一个的单子。从工作任务出发，销售人员需要具备的技能有两层：一是完成一次拜访的能力，也就是在一次拜访中搞定单个人的能力，我们称之为术；二是谋划和推动销售进程，赢下一个项目的能力，我们称之为道。

在术的层面，要辅导的是具体的拜访动作，即怎么在不同的场景下，面对不同的人说对话、开好会。通常，一次拜访分为三个阶段。第一个是拜访前准备。销售人员需要做好三个层次的准备：一是对客户和要拜访的人的背景有基本的了解，如果是初次拜访更是如此，至少不能一开口就说错话被人赶出来；二是设计此次拜访的目标，希望达到什么目的，希望客户承诺什么动作来推进项目；三是准备此次拜访的谈话结构和展示材料。很多销售人员表示，拜访没有什么固定结构，要看情况，随机应变。不排除有少量天才能够做到随机应变，但是，大多数说随机应变的销售人员只是因为自己不想也不会做准备，拜访的成功率也很低。第二个阶段是拜访会面，常见动作包括开场、探询需求、呈现方案、获取承诺等。第三个阶段是拜访后评估和反馈，对内需要评估自己的拜访目标是否实现，获得了哪些新的需求，成功建立了哪些优势，对外需要总结双方取得了哪些共识，下一步推进计划是什么。

在道的层面，要辅导的是对一个项目的大局观，即找对人、做对事。项目型销售最显著的特点是多人决策。每一个项目周期很长，不同的人的影响力不同，甚至在项目的不同阶段，同一个人的影响力也会不同。而且，多人决策通常会带来不同人员、不同势力之间的博弈。销售人员在销售过程中，不仅要能够开好一个个单独的会，搞定不同的人，还要能够分清楚项目的决策结构、不同的人在组织中的地位，要能够谋划先找谁、再找谁、谁可以找、谁不可以找等一系列问题。销售经理需要特别注意的是，技巧的培训不足以决定大项目的赢率。很多销售人员看起来能说会道，跟客户的某些人物关系也不错，但在大项目中屡屡失利，往往是因为对整个局势的分析和判断错了，或者找了不该找的人，远离了真正的权力中心，或者完全不明白客户的真实需求，只是被动地响应要求改方案和报价，对单子完全失控。

上述技能分类，看起来简单，或者说，比很多公司列出来的琳琅满目的课表要简单，但是，这两点都是针对成单的专项能力，销售经理在培养下属时需要把主要精力放在这两点上。

二、如何实现销售人员的行为转化

销售经理要做的第一步是用统一的方法论培训团队成员，并且一以贯之。如果这件事情公司已经统一做了，销售经理就要把公司的统一培训转训给团队成员，保证大家的思想认识是统一的。

第二步是练习。不要以为你讲一遍，团队成员就都会了。针对知识类内容，主要的练习形式有两种：一是考试，就是我们从小到大最常见的笔试，二是试讲，让销售人员把产品知识和行业知识讲给你听。这件事情很多公司是不做的，但是，知识是一个销售人员的底气，这一关不过，很多技能是施展不出来的。

针对技能的练习分为两种。一种是术（即拜访技巧）的练习，其核心形式是场景演练。在自己内部模拟拜访客户的真实场景，让销售人员完成拜访，不过，要给出客户扮演的脚本，不能随意发挥，以最大限度地保证真实性。每次模拟之后要马上复盘，指出刚才的不足，然后重复。另一种是道（即分析单子）的练习，同样是用真实案例来做分析。练习要保证一定的量，一个动作重复8到10次，分析8到10个单子，就有感觉了。

在练习过程中，销售经理要设计一系列工具。针对术，要设计访前准备表、拜访评估表、提问模板、FAB模板等。针对道，要设计用于分析客户决策结构的圈子地图、用于分析业务需求的业务价值框架等。使用工具的目的，是为了让大家更快地转变行为，提高效率。比如，在销售产品时，通常要见到客户的老板才会拍板，而见老板之前还要见过技术和采购的负责人。这时候，销售经理可以借助公司的资源，直接整理出这个行业里不同关键角色的核心关注点，形成工具，训练销售人员在见到不同的人时把这些点说出来就好了。

第三步是辅导。销售经理要做到三件事。首先是诊断。搞清楚下属究竟哪里出问题，而不能只看表面现象。比如，销售人员总是得不到客户决策人的支持，可能是沟通技巧的问题，但更大的可能是业务知识储备不足，不知道该跟人家谈什么。其次是示范。帶着下属去拜访自己的客户，或者跟着下属去拜访他的客户，把正确的做法演示给他看。但是，选择的场景要合适。如果你是和自己某个老客户进行私人接触，就不适合做示范。最后是辅导。观察下属的行为，以一定的频率陪访和复盘。到了辅导阶段，对销售经理的要求就比较高了。对于如何打下一个单子，销售经理得有自己固定的套路和方法，能够把自己的经验和方法论很好地结合，并能运用这些方法论去指导下属。辅导的过程，应该是一个让下属逐步掌握方法的过程，毕竟每个单子的具体情况都不同，辅导的最终目的是让下属学会如何发现一个单子中的问题，找到突破口，而不是每次出了问题都靠销售经理灵光乍现地出主意。

在辅导过程中，销售经理要保持正确的心态，因为有可能出现两种很打击人的情况。一是你出的主意可能不如下属。这是正常的。一个成熟的下属在一个单子上提出的做法，是有可能超越销售经理的，因为下属对这个单子更熟悉。如果出现这种情况，正说明你的辅导有效果。二是某个单子下属搞不定，你花力气辅导后仍然搞不定。这也没有关系，销售经理所做的一切，是为了提高成功率，而不是为了100%的成功率。

第四步是把培训、辅导和日常管理相结合。比如，你培训了如何针对决策结构进行分析和找突破，也针对具体案例进行了辅导，但是一到销售例会，销售人员张口还是要价格，根本不谈对客户关键人的分析，那么，这方面的技能就一直不会提高。这时候，你可以强制要求他做汇报。他想要资源，就先让他说清楚客户那边的人物情况；他想要你陪他去拜访客户的老大，就先让他讲清楚之前做了哪些工作，取得了谁的支持，这次见老大的目的是什么。你提了要求，销售人员才会去做功课，才会结合你的培训和辅导去实践。很多好方法在尝试了一段时间后就不了了之了，基本上都是因为在日常管理中没有坚持下去。

第四重角色：政委

销售这个职业，遇到挫折和拒绝的比例，要远高于其他职业。所以，销售经理还要承担起政委的角色，对销售团队进行激励。一般来说，销售人员在加入一家公司后，会经历几个阶段的心理波动。一是憧憬期，在这个阶段，人很兴奋，对未来充满希望。二是破灭期，由于工作开展不是很顺利，遇到了一些挫折，暂时又没有什么好的办法，开始怀疑自己是不是适合做销售。三是发展期，工作逐渐上路，跟上级和同事也渐渐合拍，但是，心态随着业绩波动而波动，拿下单子就比较兴奋，丢了单子就比较沮丧。四是成熟期，业绩上了一个台阶，从心态到产出都比较稳定。五是油条期，依靠老客户的稳定产出也能过上不错的日子，不想去追求业绩的增长，更不用说开拓新的区域、新的市场。其中，特别需要激励的是破灭期和油条期，前者非常容易造成人员流失，后者决定着销售人员能否螺旋上升到下一个成熟期。销售人员处在哪个阶段并不难看出来，是不是产生了心态问题，也可以从拜访量、新增商机和新增客户等指标看出来，所以，销售经理不能自欺欺人地认为没问题。

激励的核心是解决意愿问题，按照经典的管理理论，意愿可以划分为信心、承诺、动机三个层次。我们先来看如何帮助销售人员树立信心。

一是树立销售人员对公司的信心。主要有三个决定因素：一是公司现在的江湖地位，二是公司的发展趋势，三是公司对未来的规划。这三个因素都不是销售经理能够决定的，他要做的是把正面的信息传递给团队成员，同时自己要表现出对公司的绝对忠诚和信心。

二是树立销售人员对团队和经理的信心。这就需要销售经理带领团队不断完成指标，在团队中树立“平民英雄”的形象。所谓“平民英雄”，就是先天条件并不突出的人，这样的人才会让其他人觉得自己也可以做到，产生“王侯将相，宁有种乎”的信心。同时，一个强大的销售经理会让团队成员觉得，在你的带领下，是可以打胜仗的。

三是树立销售人员对自身的信心。这个信心也是靠打胜仗积累起来的。如果短时间内销售人员不能取得辉煌的业绩，销售经理就要为他制定一些阶段性的目标，并且不断帮助他实现这些目标来提高信心，比如，约访率提高了，商机增加了，能够独立讲方案，能够单独拜访高管等。

承诺指的是销售人员给出了一个目标，并且承诺会尽力实现这个目标。最低的一层是给组织的承诺，销售人员为实现公司的指标而战。第二层是给销售经理的承诺，也就是为了团队和销售经理愿意去做什么，这需要销售经理在日常管理中与下属有情感的交换，让下属愿意为销售经理付出。第三层是销售人员对自己的承诺，这需要销售经理为他做好个人规划，让他为了实现自己的目标而努力。

简单来说，动机就是销售人员为了什么做销售，在努力的过程中，他在意的这些东西是不是得到了足够的回报。每个人的动机是不一样的，可能是为了钱，为了晋升，也可能是为了荣誉，为了家人。而且，动机比较复杂，一个人在乎的东西可能不止一件，比如，既要拿到高回报，又要荣誉。

在销售团队的激励上，销售经理要注意三件事。

一是物质激励要保证基本公平。主要是两条：一是薪资，要保证干得多拿得多，理论上可以上不封顶；二是销售政策，销售人员做了你鼓励的事情，能够拿到更多的奖励。就算薪资和销售政策不是销售经理能够决定的，在动用手里的物质资源进行激励时，同样要符合基本公平的原则。与之相关的资源分配，比如老客户的分配、区域的分配等也一样。公平原则一旦被破坏，大家的精力就不会放在业务上，而是放在搞人上了。

二是多用精神激励。常见的形式是竞赛和荣誉。销售竞赛可以是团队与团队之间，也可以是个人与个人之间。通过这样的对抗，为大家树立一个阶段性的目标。设计竞赛时，销售经理要注意几点：首先，竞赛的目标和分拆的阶段目标要一致，比如，一季度的主要销售动作是增加商机，那么，这个时期的竞赛可以把新增商机作为目标。其次，竞赛不能一开始就可以预测到结果，要把势均力敌的人放在一起PK，谁都有可能获胜。最后，竞赛要做足宣传，不仅在竞赛期间要天天炒作这事，最终的奖励也要进行可视化呈现。

给荣誉可以分两种。一种是给予个人身份和体验的荣誉，通俗而言就是让销售人员觉得很爽的荣誉，比如成为销售精英俱乐部会员，把销售人员的照片张贴在英雄榜上等。另一种是给予销售人员更多责任的荣誉，也就是让销售人员感觉自己很重要的荣誉，比如让销售人员作为内部高级教练去辅导他人，让销售人员的家人享受公司某项福利等。

与基本薪资和销售佣金相比，竞赛和荣誉的成本较低，但是，这些做法给销售人员树立了精神目标，其效果比单纯的物质激励要好很多。

三是了解每个人的需要，有针对性地给予激励。这需要销售经理给每个人做好职业规划甚至是人生规划，让团队成员明白“我为什么做销售”，从而为了这个动机付出努力。

销售经理往往是销售高手，靠着一己之力，也许可以在一定时期内拿下几个大单，扛住团队的销售业绩。但是，这样的行为对整个团队的长远发展没有什么好处，把自己搞得筋疲力尽的同时，也会让团队成员心生去意。要真正带好团队，销售经理需要做好战略家、经理、教练、政委这四重角色，而且，四個角色都不可偏废。